华为战略管理分析

第一部分
1.公司情况介绍
2.组织架构
3.业务与经营规模
第二部分
1.外部环境分析（1）PEST分析
（2）外部机遇与威胁2.内部环境分析（1）SWOT分析
（2）内部优势与劣势（3）核心竞争力分析第三部分
1.战略选择与制定
2.战略实施
摘要：从战略管理的角度出发，研究了华为的战略管理与实施，全文大致分为三个部分：第一部分详细阐述了华为公司的基本发展情况，和组织架构的构成；第二部分从外部和内部环境分析两个方面入手，分析了华为发展环境的优势与劣势，竞争与挑战；第三部分分析了华为的战略方案的选择、制定和实施。

关键词：战略,华为公司,swot分析,pest分析
第一部分：基本现状
1.公司情况介绍
华为技术有限公司于1987年由任正非在中国深圳正式注册成立，是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，是全球最大的电信网络解决方案提供商，全球第二大电信基站设备供应商。

华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。

目前，华为的产品和解决方案已经应用于140多个国家，服务全球1/3的人口，是全球第六大手机厂商。

2014年《财富》世界500强中华为排行全球第285位，与上年相比上升三十位，同时华为也是世界500强中唯一一家没有上市的公司。

2014年10月9日，Interbrand在纽约发布的“最佳全球品牌”排行榜中，华为以排名94的成绩出现在榜单之中，这也是中国大陆首个进入Interbrand top100榜单的企业公司。

2.组织架构
华为公司坚持以客户为中心、以奋斗者为本的路线，逐步改革公司组织结构、流程和考核，持续牵引公司组织结构向以客户为中心转变。

新一届董事会设常务委员会，根据董事会授权进行决策。

董事会下设人力资源委员会、财经委员会、战略与发展委员会和审计委员会，协助董事会对公司业务运作进行指导和监督。

公司平台职能部门的作用是支撑、服务和监控：为委员会的运作提供支撑，对各业务运营中心的运作进行有效的服务和监控，同时为各业务运营中心提供高效的低成本运作平台，协助各业务运营中心构建其竞争优势。

在此基础上公司成立运营商网络业务、企业业务、终端业务和其他业务四大业务运营中心，分别设置各自的经营管理团队（EMT），各自按照其对应客户需求的规律来确定相应的目标、考核与管理运作机制，在统一的公司平台上进行差异化的运作和经营管理。

区域组织将逐步转变为对一线业务单元支持、服务和监管的平台，各业务运营中心在区域平台上以客户为中心开展各自的经营活动。

3.业务与经营规模
华为产品和解决方案涵盖移动、宽带、IP、光网络、电信增值业务和终端等领域，致力于提供全IP融合解决方案，使最终用户在任何时间、任何地点都可以通过任何终端享受一致的通信体验，丰富人们的沟通与生活。

华为实施全球化经营战略，已成长为一个全球化公司。

华为在海外设立有22个地区部，100多个分支机构，可以更加贴近客户，倾听客户需求并快速响应。

华为在美国、德国、俄罗斯、瑞典、印度及中国等地设立了20个研究所，每个研发中心的研究侧重点及方向不同。

采用国际化的全球同步研发体系，聚集全球的技术、经验和人才进行产品研究开发，使华为的产品一上市就与全球同步。

华为还在全球设立有36个培训中心，为当地培养技术人员，并大力推行员工的本土化。

全球范围内的本地化经营，不仅加深了华为对当地市场的了解，也为所在国家和地区的社会经济发展做出了贡献。

第二部分：外部与内部环境分析
外部环境分析
1.宏观环境分析（PEST分析）
1)政治法律环境
中国自改革开放以来，国家实施“走出去”发展战略，鼓励企业走出国门，到海外发展。

十一五规划中明确指出要加大信息产业发展力度，积极开展3G建设及业务应用，大力推进TD产业化，商业化进程，加快通信转型步伐，保持行业的平稳发展。

十二五规划中始终推行要加强IP承载、数字化电视网和下一代互联网的基础设施建设，推进“三网融合”健全信息安全保障体系。

政策的利好消息对华为是一个发展的机遇。

2)经济环境
社会经济结构——产业结构。

世界信息经济和互联网产业的迅猛发展，为通信设备制造业提供了难得的发展机遇和巨大的发展空间，使其成为目前发展速度最快的行业之一。

中国电信业重组后，3G、4G建网逐步展开，TD、CDMA和WCDMA的建设尤其快速壮大，市场规模有望继续扩大，这给通信设备商，尤其是中国厂商带来了巨大的机会。

2008年经济危机，中国的通信投资建设丝毫没有减少，仅在大型网络建设和投资就超过1600亿元人民币，而在2009年，这一数字达到了3400亿元，不得不说，这给通信设备制造商带来了难得的契机。

3)社会文化环境
近年来，中国逐步成长为世界最大的移动电话市场，但无论是在国内还是国外市场上，中国手机制造商始终都在追赶世界大品牌的脚步。

中国企业要想打入更成熟的市场，就必须生产出品质卓越、性能稳定的智能手机。

华为清楚地认识到这一点，不断地提升自身技术实力，在高端智能手机市场与国际品牌竞争，正在逐渐缩小与三星苹果的差距，大有赶超的势头。

4)技术环境
随着数字化生存真正来临，在宽带网络必将更加普及的基础上，每个人的社会化属性进一步放大，世界更加扁平化。

在授权范围内，任何人均可随时随地平等获得需要的信息，不为信息海洋与壁垒困扰。

同时，互动视频成为信息的主导表现形式。

信息载体的发展历经“文字、图片、声音、视频”过程，视频是信息表达最直观的形式，ICT基础设施的完善、宽带的普及和服务的云化，将促进人们从使用“语音+文字”向使用“视频与图像”转变。

另外，手机的智能化，
业务应用的云化，网络的宽带化，信息通信产业将从以网络为中心全面转变为以用户为中心，从面向终端设备的服务转变为以使用终端设备的人为中心的服务。

2.外部机遇与威胁
1机遇
(1) 中国电信业相对教落后，设备提供能力较差，这使得国家十分重视电信业的技术水平的提升。

华为公司最初只是销售程控交换机赚取差价，但任正非在掘到第一桶金以后，敏锐的发现了这一行业的巨大潜力，投身通信设备的研发中去。

正是由于他的带领和所有华为人的努力竞争，让华为抓住了这个千载难逢的好机会。

(2) 中国政府基于了通信产业众多扶持政策。

华为是中国第一家通信行业的民营企业，因此国家和政府给予华为的政策性支持起到了至关重要的作用。

(3) 近十年来，发达国家的经济发展大不如前，物美价廉的“中国制造”产品大大走俏。

金融危机导致欧美运营商节省开支，使一直依赖于欧美市场的海外第一阵营备商业绩大幅降低。

在这个机遇下，华为脱颖而出。

不但分享了亚太市场，更是利用其“性价比”，使得欧美市场份额进一步提高。

2威胁
(1) 同行竞争压力大，通过合并和并购，电信设备制造商已经逐渐形成竞争集团，但显然华为是独立的，来自竞争对手的联合打压，如果华为准备不足的话，是很容易大受损失。

(2) 部分欧美国家推行贸易贸易保护政策，为华为带来巨大阻碍。

(3) 人民币升值，通货膨胀等。

华为公司目前的销售收入近四分之三的来自海外，如果人民币持续升值，必将削减华为的竞争力。

内部环境分析
1.swot 分析
外部环境机会威胁
外部
环境
内部环
境
O1 国家扶持政策O2通信行业飞速发展
O3中国人力资源低廉
O4中国企业逐渐得到国外客户的认可T1 中国互联网基础设施基本完善
T2国外市场汇率影响
T3同行业厂商的竞争
T4外国贸易保护政策
2.内部优势与劣势
优势
华为有着通信设备制造业界最为全面的产品线 极具成本优势的研发力量，人力资源成本低，产品较便宜仍未上市，没有来自资本市场高利润的
3.核心竞争力分析
华为公司特有的不可被复制的核心竞争力按重要性进行排列：第一，研发能力、产品差异性；第二，企业文化；第三，普遍客户关系。

（1） 研发能力
高质量研发。

从“华为”知识战略制定的角度：每年把不少于公司收入的
10%投入并将研发经费的10%投入新技术预研；从研发人员数量看，拥有研发员工51000多名，占公司总人数的46％，其中，有1400多人专职从事中长期技术研究工作；从研发成果看：迄今为止，华为已累计在全球申请专利40148件。

其中，国外专利申请达到8279件，已获得授权3060件，而且85％的外国授权专利是在欧美发达国家获得的。

从以上两个方面，可以看到“华为”的非常之强的研发能力，此外，这两个方面也是其研发能力的源泉。

正是因为有公司战略的支持得基础上，有着超强的研发能力队伍，并且对研究出的专利技术都申请专利技术保护，因而使研发能力对公司对公司的发展和进步做出了不可估量的贡献，也是这个公司在不断发展信息技术世界保有很强生命力的的源泉。

这种能力是其他企业不可复制的。

（2）企业文化
就像“海尔”公司一样，“华为”也有着属于自己的独特的企业文化，例如“毛泽东思想”、“狼性文化”、“军事化管理”、“床垫（加班）”文化、等一系列新式的企业管理文化。

不仅于文化资源，更是有着强大的精神力量，让这个企业能够应对未来的困难，走的更远。

重要的是华为的企业文化，华为文化主要是两点：第一，奋斗文化；第二，不让雷锋吃亏。

简单地说：你奋斗，就有好的回报，就有发展成长的机会。

有急着去采访参观华为时，记下了企业的两个标语：“准时上班就是准时进入工作状态”、“简单的事情重复做就是专家，重复的事情简单做就是赢家”。

（3）普遍客户关系
把战壕修到离客户最近的地方去，在每个地市建立客户服务中心，加强在地市一级城市的营销服务网络，以前的销售经理转变为客户代表，也就是代表客户来监督提高华为的服务水平。

客户一有问题，就能在身边和华为的工程师沟通。

每当集中采购时，地市公司这些使用单位会提出需求和意见，显然，华为会是最终使用单位的第一选择。

这就是华为提倡的普遍客户关系，华为构筑的是决策者、技术人员、使用者、经营部门、财务部门等等全方位的客户关系。

华为在做国际市场时，也继承和发扬了这种普遍客户关系的工作方法，无论是运营商的测试人员以及普通的工程师到总监、CTO、CEO，华为员工都有全方位的接触。

让客户感受到尊重。

华为的领导力素质模型第一点就是发展客户的能力，其定义是：这
是一种致力于理解客户需求、并主动用各种方法满足客户需求的行为特征。

第三部分：战略制定与实施
1.战略选择与制定
从一般战略性分布来看，华为正在慢慢地从第三象限向着第四象限转移：总成本领先与集中化战略→差异化与集中化战略，主要原因在于：
(1) 华为的行业地位发生了变化。

20年的发展以来，华为一直是模仿行业领先者的角色，以其产品的性价比和快速的客户影响度建立竞争优势。

但随着竞争对手的减少和被赶超，华为实际上已经进入通信设备制造商的第一集团，已经由行业追随者逐渐变成了行业领导者，那么如何规划新产品、新功能，如何利用好产品生命周期，与竞争者产品形成差异化将成为华为发展的主旋律。

(2) 随着国内平均人工成本的增加以及华为雇员水准的拔高，必将大大影响华为的总体成本，华为众多产品中的同质化产品的性价比竞争优势必将削弱，如何提供给独特的差异化产品和服务将成为关键。

传统行业的界限越来越模糊，信息技术行业与电信行业正在走向融合。

电信行业正站在一个新的起点上，推动其他传统行业更高效发展，并经历着意义深远的变革——从聚焦语音转变为聚焦数据、从关注管道转向内容、通讯需求从人与人之间延伸至机器与机器的连接、业务类型也从传统的电信业务转向融合的信息通信技术业务。

2.战略实施
华为将继续秉承“以客户为中心”，基于客户需求，逐步建立在电信网络、全球服务和终端三大业务领域的综合优势，为客户提供云、管、端产品和解决方案，帮助运营商改善收益、提升带宽竞争力和降低总拥有成本，实现商业成功。

1)电信网络：全IP融合网络、业务支持、敏捷、云计算
经过多年积累，华为在有线、无线宽带接入、数据通信和光传输等核心领域建立了综合优势，是全IP融合时代运营商的最佳伙伴；并致力于向全球电信运营商提供开放的应用环境、智慧的运营平台和快速服务，以帮助运营商增加运营收入、提高运营效率；通过敏捷开发，快速满足客户需求。

2)全球服务：协同、快速、专业
在全球服务方面，华为持续优化服务解决方案并提升运作效率，帮助客户进一步提高总拥有价值（TVO）。

3)终端：伙伴、定制、价值
我们聚焦运营商转售市场，帮助客户满足用户对多样化终端的需求，通过提供种类丰富的网络终端，为消费者带来丰富便捷的通信体验。

4)基于客户需求持续创新、合作共赢
为了更好地满足客户需求，华为坚持开放合作。

以客户需求驱动产品研发流程，围绕提升客户价值进行技术、产品、解决方案及业务管理的持续创新。

并在美国、德国、瑞典、俄罗斯、印度及中国等地设立了20个研究所。

还与领先运营商成立20多个联合创新中心，进行产品与解决方案的研究开发。

未来华为将在电信网络、全球服务和终端三大领域，以及新进入的企业业务领域继续展开合作，扩大联盟范围，以形成健康、和谐和共赢的生态环境。