万达广场模式分析

万达王健林：订单商业物业与商业地产未来文章标题:订单商业物业与商业地产未来大连万达集团股份有限公司董事长兼总裁王健林 2004年12月10日15:12 焦点广州尊敬的孙雄会长、各位来宾、记者朋友:大家下午好！今天来之前我准备了一个纲要，本来想就商业地产理论上的问题进行阐述，例如商业地产的未来，空间发展趋势一些问题进行阐述。

昨天到了以后，同业界的同行聊天，他们对我讲，更希望了解万达集团这三年来，在订单地产上的得失体会。

他们很多人想做商业地产，所以今天我临时决定不用稿了，我结合万达集团三年来的商业地产的经验、体会、得失谈几点心得。

如果一定要制定题目，我就讲商业地产的六大要素，这是我一家之谈，不一定对，我说的这几点体会是对准备长期做商业地产，将商业地产作为长期发展方向，作为支柱产业的人比较有用，对于有一些人就想谋取短期利益的人不一定有用。

在介绍心得之前，我简单介绍一下大连万达的订单地产。

万达集团在全国已经有15个城市，开工建设动工的有15个中心，面积达到220万平方米，拆迁和报建的有5个，总面积近300万平方米。

我们有一个目标，是在2010年确保开业40个，力争做到50个购物中心，总面积达到600万平方米，营业收入达到40亿，在2006年可以实现20个开业，15个动工。

订单地产主要有四点：万达集团和15家主要的零售企业其中有12家是跨国零售企业，八家是世界500强企业，签订了战略合作协议。

大家一起在中国共同发展购物中心，重要的四点：第一是共同选址。

现在已经取消了地域行业限制，跨国公司想去哪里都可以，以前想去哪里发展要提前申请。

一、先讨论后再寻找地，提供地给零售商，大家对这一点进行确认，有的零售商感兴趣就去，不感兴趣不就去，我们有时间的限制，所以就是共同选址。

二、制定初步的方案，方案制定后，根据零售商的意见，比如说这个城市大一点，人口多一点，有的要求的铺多一点，有的要求在前面，有的要求在后面。

每一个零售企业都有一个技术部门与我们进行洽谈，大家研究如何做交通、商铺，这些确定后，发文字函，之后才进行技术对接。

三、平均租金。

第一个购物中心，只有两个企业，关于租金谈了八个月。

尤其是沃尔玛是70亿，我们一看这样麻烦了，这样的发展不可能工业性的发展，一年只能做一、二个，如果这样每个城市发展下去，如何可以将购物中心作为支柱产业。

所以我们就和所有的跨国企业坐下来谈条件，将中国的城市划分三等，，一等是北京、上海、广州，二等就是省会，三等就是其他的城市。

每一等城市的租金是多少，大家谈一下，这样的好处就是不用为租金进行旷日持久的谈判，大家把面积确定后，价格就确定了。

我们是以产权面积确定租金总额，这样就简单了，大家不需要长期的谈判。

我们下面有一个商铺部门主要是进行面积的调整，而不是合同的调整。

这是一个谈判的过程，经历了一年多才形成的。

大家现在跟万达都有一个观点就是“三个等”。

四、上述原因谈妥了以后，先签订合约，交纳保证金。

根据品牌和诚信度，万达集团15家企业和12家跨国公司都要交纳保证金，只有沃尔玛不用交纳，因为他很诚信。

其他的都要交纳保证金，目前还没有发生签订合同后违约的，这样就保证了我们的投资是有效的投资。

我们的一个规定就是交付给主力店的90天就开始经营收取租金。

这几个因素合并在一起我就叫做订单地产。

下面就万达集团做了三年的商业地产，而且是中国目前唯一的跨区域规模发展购物中心的企业，这三年中，我们有经验，但更多的是一些教训。

我把这些教训告诉大家。

这些教训装在我的心目中，与大家一起分享。

第一，商业地产以租为主，严格的说就是只租不售。

商业地产的目标是做商业为主的目的性的地产投资方式，不是做房地产销售。

这种性质决定了这个项目是需要一个长期的市场培育期，是需要长期的收益获得稳定效益的项目。

不能搞短期利益，万达集团做了15个购物中心，已经开业了12个，其中11个项目是销售，销售以后出现了什么问题？其中4个没有问题，7个有问题。

存在什么问题？销售给小业主的时候，尽管我们在法律上、合同上制定得非常严格，我们只负责一次性招商，与租户签约。

但是我们中国十几个城市销售商业地产的时候，发现一个问题，购买商铺的业主，80％是投资客户，这一点是出乎我的意料的，原先我们做的市场调查，基本上是50％是用户，50％是投资者，我认为这样好，事实不是这样的，80％是投资客户，他们的目标是投资，靠投资赚钱。

因为我们有订单地产的概念，有了很多的主力店在里面组合，之后再卖小店铺，比较吸引注意力，而且我们的价格也比较高，小业主购买了以后，相当多的业主和租户进去以后，收不到合理的回报就跑掉了。

我们认为任何一个商业项目，需要二、三年，一年的市场培育期。

小租户，是没有培育市场的心态和能力的。

商铺不好，就跑了，签约三、五年租约是没有用的，小业主不承担赔偿的培育责任。

客户走了以后，业主就与我们打官司，他们就与我们打官司，但是我们是销售商铺给小业主，并不负责出租。

这些业主就挂横幅甚至到我们的办公室闹事。

如果万达不是一个品牌企业，如果万达不是以商业地产作为支柱企业，我们就不会管他们。

作为有16年发展的品牌，我们要以商业作为长久发展目标的支柱企业我们就要负责。

例如沈阳，卖了320户，最后一户一户的谈判，回租了280户，还有40户没有谈妥。

回收的商铺给主力店进行经营。

主力店经营就是十几年，但是商铺每年要有差额，价格是不断上升的，这个差额怎么办，由万达来贴钱。

如果把全部小店铺销售就很难保证经营的整体性和有效性，很难保证商场持续的经营下去，即使有了，也是碰巧。

我们也有一些项目很好，例如南京、青岛也很好，全卖了。

我们的销售有的时候将全部的投资都赚回来了。

地点和商圈是不同的，我们的有一个物业是新街口，南京的新街口非常火，所以把它托起来了。

所以我们分析，这种个例的成功，不能作为规律。

所以我们的企业是做商业地产，一定要只租不售，或者是以租为主。

有的企业实力很小，也想做商业地产，你（万达）可以贴几个亿在里面，但是我们没有办法。

我想可以第一，卖其他的商铺，我们的一些项目例如宁波、上海，为什么商业项目非常好，因为这些地方黄金宝地，我们进行规划，搞写字楼，前面的写字楼赚了80％左右。

如果你想作商业地产，就要考虑地理物业，搞商住宅，卖住宅不要卖商铺。

商业地产时要注意销售主力店，留小的商铺。

主力店的租金增长是有限的，所以要卖主力店，所以要留下小商铺，因为商场培育后，小商铺的租金会成倍的上升。

沈阳有一个商场是地下的，经营的前几年都是免租的，在地下，而且只有三个出口，换了几手，现在地下的租金一个平方米达到了400多元。

第三，主力店找谁买，实在不行，卖一点一点的街铺，你的铺一定要直接面向大街，而且只卖一点一点。

不能将一层全部都卖，这样做的商业项目就一定会死。

不死，就是出奇迹了。

根据万达这三年的体会，我们认为，做商业地产是最核心的要点，一定要以租为主或者是只租不售。

想将商业地产作为挖掘第一桶金人不可以这样做。

如果地产可以分类的话，住宅地产是小学生，商务地产（写字楼、度假村）是中学生，商业地产是大学生，因为商业地产是多种边缘学科的综合，对商业的要求，远远大于对地产的要求，很复杂。

如果想做商业地产，最好是积累一定的实力再做，即使是第一次做，也要有这种心态，不要想短期出效益，这样的后果就是小业主吃亏。

二、准确定位大概有三点，第一，地址选择。

地址选择非常重要，也不一定就是核心的商业区就好。

在宁波我们选择了一个购物中心，面积大约是45万平方米，商业面积25万平方米，其他还有酒店公寓。

这个地区不是商业中心，而是选择了一个新区。

这个新区为什么我们要去，因为周边的人不多。

第一这傍边有一个行政中心，很多的工商、税务、保险都搬过去了，这傍边有一个居住区的规划，很多的大楼正在建设，这个地方因为地价比较贵，平均的房价在6000多元，我们做的购物中心可能人流量不大，但是将来会有所提高，而且购买力会比较大。

这里面计算比较复杂，商业地产有一句话一步差三成，还有一句话就是隔街死，不要看着别人做得好，就自己盲目上。

我看过一个项目，做的项目非常好，政府造了立交桥马上这个项目就完了。

我们考察一个项目要评估很多的项目，这是第一个：准确的选址。

第二，客户的定位。

你将来要租给谁，租户要卖给谁要选择好。

我们的教训是第一批六个店，我们自己叫做单店，就是一个楼的建筑方式。

二楼是沃尔玛、三楼、四楼是其他的，我们将一楼的商铺卖了，因为每平方米达到二、三万。

但是发现一个问题，下面的店铺经营不好。

我们就去观察，不是没有人，沃尔玛在市中心一天几万人去，但是观察，从沃尔玛出口出来的进一楼的商铺只有百分之几，沃尔玛是面对大众的，所以一楼的商铺做的精品店面对的消费者比较少。

所以我们将一楼的商铺改为餐饮或者运动服装，所以就带动了起来。

地址选择了以后，目标的客户要非常的准确。

我们在前六个店发现了以后，就在第七个店进行了改变，我们就做百货、美食广场、数码广场。

这些消费者与我们的定位是非常吻合的，问题也就少了很多。

三、定规模规模多大合适，不是越大越好，也不是越小越好。

商业地产有两个目标，我建设10万平方米，每平方米收50元，20万平方米每平方米收40元，我就不如建两个10万平方米的，中国面临的问题是求大求全。

安徽有一个项目规划是53万平方米，当地官员要争取形象，蚌埠才有多少人，53万平方米卖给谁，所以面积要合理。

就我们自己的经验来看，在中国做购物中心，无论是再大的城市，纯商业的商业，20万平方米是个标准，超过20万平方米投资就过大，所以要控制规模，有钱多做几个。

四、招商在前。

什么都决定了，一定要招商在前，建设在后。

招商招谁，第一是确定主力店，主力店不能越多越好，我认为主力店二、三个就好，以前我们做十个主力店，我认为三到五个就可以了。

而且主力店要和城市的位置结合，如果在市中心就是电影城、数码广场，如果地点偏远就考虑超市。

如果远郊就考虑做建材。

我们有教训，在黄金地段做了建材，引进的都是跨国企业，认为地点好，但是效益不如郊区店，所以地点和销售目标要吻合。

最好是不同业态的主力店互相配合。

百货、超市、电影城一样一个，不同业态的店组合在一起。

美国有这样的先例，有一个购物中心做了五个百货店，而且经营得都很好。

老板给我介绍：我做了五个店，赚了很多的钱。

我问他是否是其他购物中心都有五个店，都赚钱，他说不是这样的，只做了一个。

第二，注意次主力店的招商，万达的主力店已经有15家了。

现在缺什么，缺少500—2000平方米的次主力店。

我了解在英国、美国这种发达国家有30种商品供应大家选择，目前在中国只有10万种商品选择。

作为业主来讲，缺少的不是主力店和小商铺，缺少的是有特色经营的500—2000平方米的主力店。

前几天欧洲一个药品连锁店跟我联系，每个店只需要500—1000平方米，是几个公司共同组建的，专门卖药的。