继任计划

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继任者计划方案

继任者计划方案

继任者计划方案第1篇继任者计划方案一、前言随着组织发展及人才流动的常态化,建立健全的继任者计划已成为确保组织持续稳定发展的关键举措。

本方案旨在规范继任者选拔流程,提高人才培养效率,确保组织在关键岗位出现空缺时能够迅速找到合适人选,降低人才流失对组织的影响。

二、继任者计划目标1. 构建完善的岗位继任者人才库,提高组织人才储备水平;2. 规范继任者选拔与培养流程,提升人才选拔的科学性和公平性;3. 强化组织内部人才梯队建设,促进人才合理流动与优化配置;4. 提高关键岗位人才的综合素质和能力,确保组织战略目标的实现。

三、继任者选拔范围及标准1. 选拔范围:本组织全体员工;2. 选拔标准:a) 政治立场坚定,道德品质优良,无违法违纪行为;b) 具备岗位所需的专业技能、工作经验和业绩表现;c) 具有较强的学习能力和团队合作精神;d) 身体健康,能够胜任岗位要求。

四、继任者选拔流程1. 发布选拔公告:根据组织发展需要,定期或不定期发布关键岗位继任者选拔公告;2. 自荐与推荐:员工可自行报名或由部门负责人推荐;3. 资格审查:由人力资源部门对报名人员进行资格审查,确定候选人名单;4. 面试与评估:组织专业面试和综合评估,评估候选人岗位胜任能力;5. 确定人选:根据面试和评估结果,确定岗位继任者名单;6. 公示与反馈:对拟任人选进行公示,广泛征求组织内部意见,确保选拔公平公正;7. 任命:对公示无异议的继任者进行正式任命。

五、继任者培养措施1. 制定培养计划:针对不同岗位的继任者,制定个性化的培养计划;2. 岗位轮训:安排继任者进行岗位轮训,提高其综合素质和能力;3. 导师辅导:为继任者指定经验丰富的导师,进行一对一辅导;4. 培训与学习:提供各类培训和学习机会,提升继任者的专业技能和知识水平;5. 评估与反馈:定期对继任者的培养效果进行评估,及时调整培养措施。

六、继任者计划实施保障1. 组织保障:成立继任者计划工作小组,负责计划的组织与实施;2. 制度保障:建立健全相关制度,确保继任者计划的顺利推进;3. 资源保障:提供必要的资源支持,包括培训、导师、经费等;4. 激励保障:对表现优秀的继任者给予适当奖励,激发其积极性和主动性;5. 监督保障:加强对继任者选拔与培养过程的监督,确保计划实施公平公正。

人才继任方案

人才继任方案

人才继任方案1. 引言在当今竞争激烈的商业环境中,拥有一套完善的人才继任方案对于组织的成功至关重要。

由于人事变动是组织发展过程中一种不可避免的现象,一个有效的人才继任计划可以帮助组织顺利进行领导层和关键岗位的过渡,保证组织的稳定和可持续发展。

本文将探讨如何制定一项有效的人才继任方案,以以确保组织的持续成功。

2. 确定关键岗位人才继任方案的第一步是明确组织中的关键岗位。

关键岗位是指对组织运营至关重要的职位,通常是担负领导职责或具有核心技能的职位。

确定关键岗位的方式可以是评估岗位的影响力、职位的紧迫性以及相关工作的复杂性。

一旦确定了关键岗位,就可以开始为这些职位制定相应的继任计划。

3. 岗位继任计划岗位继任计划是人才继任方案的核心部分。

它涉及到为关键岗位确定和培养合适的继任者,以保证关键职位的顺利过渡。

以下是制定岗位继任计划的关键步骤:3.1 识别潜在人才首先,需要识别潜在的继任者。

这可以通过评估现有员工的能力、经验和潜力来完成。

通过制定一个评估框架,可以将潜在的继任者分为不同的阶层,根据其准备就绪程度和可行性进行分类。

3.2 制定培养计划一旦确定了潜在的继任者,就可以制定个性化的培养计划。

这些计划应根据继任者的需求和组织的目标来定制,以确保他们能够顺利过渡到关键岗位。

培养计划可以包括内部培训、工作轮换、导师指导等活动,以帮助继任者发展所需的技能和能力。

3.3 确保平稳过渡为了确保关键岗位的平稳过渡,继任计划应该包括一段时间的交接期。

在这段时间里,现任岗位的员工和继任者可以共同工作,以确保关键知识和经验的传承。

交接期还可以帮助继任者熟悉岗位的责任和挑战,减少过渡期的风险。

4. 持续监测和调整人才继任方案的实施并不是一次性的任务,而是一个持续的过程。

定期监测和评估继任者的发展进展是确保方案成功的关键。

通过定期进行绩效评估和反馈,可以及时发现问题并采取必要的调整措施。

此外,根据组织发展的需要,可能需要调整岗位继任计划,例如调整培养计划或重新评估潜在继任者的能力。

管理人员继任计划

管理人员继任计划

管理人员继任计划管理人员继任计划是一个组织为确保管理职位持续有效和高效的过程。

它旨在培养和选择合适的人才,并为其提供必要的培训和发展机会,以便他们能够顺利接替高级管理层职位。

一个成功的管理人员继任计划需要以下几个步骤:1.识别潜在的继任者:组织需要识别出适合担任高级管理职位的潜在人才。

这可能包括当前的中级管理人员、高潜力员工或外部招聘的候选人。

通过评估候选人的技能、经验、领导潜力和适应性,组织可以确定谁是最有潜力的继任者。

2.制定个人发展计划:一旦潜在的继任者被确定,就需要制定个人发展计划,以帮助他们提升所需的技能和能力。

这个计划可以包括培训课程、工作轮转、导师指导和项目经验等。

通过为继任者提供多样化的学习机会,组织可以最大程度地发展他们的潜力,并准备他们担任高级管理职位。

3.提供挑战和机会:为了培养继任者的领导潜力,他们需要面对各种挑战和机会。

这可以通过委派他们负责重要的项目、跨部门合作或实施变革等方式来实现。

通过这种方式,继任者将能够发展他们的决策能力、解决问题的能力和团队合作精神。

4.导师指导:在继任计划中,导师具有重要的作用。

导师需要与继任者建立密切的合作关系,并分享他们的经验和知识。

导师可以提供有针对性的指导和反馈,帮助继任者成长和发展。

此外,导师还可以推荐继任者参加与职位相关的培训和研讨会,以扩展他们的视野和知识。

5.绩效评估和反馈:在继任计划中,绩效评估和反馈起着至关重要的作用。

组织需要定期评估继任者的绩效,并提供准确和有建设性的反馈。

这将帮助他们知道自己的优势和改进的领域,并制定相应的行动计划。

此外,绩效评估还可以帮助组织确定培养和发展继任者的重点。

6.流程监控和调整:为确保继任计划的成功,组织需要不断监控和调整流程。

这可能包括定期审查计划的效果,并根据需要进行调整。

组织还可以与继任者和导师进行定期讨论,了解他们的进展、发现任何问题并提供支持。

管理人员继任计划是一个长期而复杂的过程,需要组织和个体之间的密切合作。

公司关键岗位继任者计划范文三篇

公司关键岗位继任者计划范文三篇

公司关键岗位继任者计划范文三篇规划、管理学术语言、分解“计划”来自两个汉字“ldquo计算业务员晚上下班后,要养成对自己白天所联系的客户进行分析的习惯,可以结合公司推出的《客户分析表》,只有对客户进行准确分析定位,才能找到与客户进行更好沟通的技巧和突破点。

第二天早上,要将客户分析的内容与设计师或主管进行沟通7、晚上要列出当天名单(客户、人际关系)希望你每天都能在自己的名单上增加新的人员,将客户信息和新结将近朋友的信息,完整地进行登记,每天增长的名单,就是你业绩持续增长的法门。

1、分析装饰公司根据南京装饰行业客户信息将装饰公司分为高中低档三类公司,以科勒洁具作为敲门砖,重点发展中高档装饰公司!2、准备好资料和名片在已经对目标公司初步了解的基础上,进行上门拜访,找到关键负责人例如材料部经理,洽谈合作的可能性!对于无法合作的装饰公司,主要精力放在设计师身上!3、对已经有的设计师名单,进行地毯式的电话、短信、QQ、飞信和微信等拜访,确定有意向与科勒合作的设计师!4、对于设计师进行差别化分析:个性,爱好,设计和接单能力等,筛选有能力的设计师,再根据不同的特点,有针对性的与其接触,尽快的建立起合作关系!5、通过已经其他品类的建材业务员介绍他们认识和熟悉的设计6、将设计师进行分类:1、注重返点;2、注重设计效果;3、以上两者兼顾的!7、在合作中,与设计师深入沟通,及时报备客户信息,避免因为一些主观原因而照成伤害设计师推单的积极性。

8、优化单点结算机制,缩短返点申请的时间,迅速、及时的将返点结算到位,这样可以保证那些注重返点的设计师,在以后还是重点推荐我们的产品9、对于注重设计效果的设计师,在上门拜访以及后期沟通过程中,重点放在我们产品的文化,设计理念、风格等,确保他们在推荐产品时优先考虑我们!10、针对现在的小区了解南京小区的交付情况,针对重点的中高端小区,设法联系版主,通过带礼品拜访等,争取组织团购11、与所有店面沟通好,在零售中发现中高端小区,以及对应的领袖人物,这一点在小区团购中非常重要(在服务好前几户业主之后,对于发展该小区后期团购活动非常有帮助)12、装饰公司有自己的小区开发团队,可以在跑家装的时候,顺带了解装饰。

XX集团高层领导岗位继任计划

XX集团高层领导岗位继任计划

XX集团高层领导岗位继任计划1. 引言本文档旨在制定XX集团高层领导岗位继任计划,以确保公司在高层领导层的平稳过渡,并为新任领导人提供支持和发展机会。

2. 目标- 确保高层领导岗位的平稳过渡,避免领导空缺带来的不稳定性。

- 提供新任领导人所需的支持和培训,以帮助他们顺利承担岗位职责。

- 为公司未来的发展打下坚实的领导基础。

3. 计划步骤3.1 领导岗位继任筹备- 由公司董事会成立继任委员会,负责制定继任计划并监督执行。

- 继任委员会与现任高层领导进行沟通,了解其离职意向和时间表。

- 委员会根据公司战略和业务需求,确定继任者的条件和能力要求。

3.2 继任者选拔与培养- 委员会通过内部和外部招聘渠道广泛征集候选人。

- 根据候选人的资历、领导能力和潜力,委员会选出一至两名合适的继任者。

- 继任者将接受为期一年的培训计划,包括领导力发展、战略规划和公司文化等方面的培训。

3.3 高层领导过渡- 在现任高层领导离职前,继任者将与其共同工作一段时间,了解业务流程和公司战略。

- 继任者将逐步接管现任领导的职责,以确保平稳过渡。

- 现任高层领导将提供必要的指导和支持,以帮助继任者适应新的角色。

3.4 继任后支持与评估- 继任者上任后,公司将提供持续的支持和发展机会,包括指导、培训和辅导等。

- 继任委员会将定期评估继任者的表现,并提供必要的反馈和指导。

- 如有必要,公司将调整继任计划,以确保继任者的成功和公司的持续发展。

4. 风险与挑战- 继任过程中可能出现领导能力不足的情况,需要及时调整培训计划和支持措施。

- 继任者可能面临团队合作和组织文化适应等方面的挑战,需要提供相应的支持和指导。

5. 结论XX集团高层领导岗位继任计划的制定将有助于公司实现平稳过渡和领导能力的传承。

通过选拔和培养合适的继任者,并提供必要的支持和发展机会,公司将确保高层领导层的稳定性和持续发展。

人才梯队建设与继任计划

人才梯队建设与继任计划

培养成本问题
总结词
培养成本是人才梯队建设和继任计划中的另一个挑战,它涉及到培训、发展、评估等多 个环节的费用。
详细描述
为了降低培养成本,企业可以采用内部培训、在线学习、导师制度等多种方式,以更高 效、经济的方式培养人才。此外,企业还可以通过制定合理的预算和资源分配计划,确
保人才培养的投入与产出效益的平衡。
培养计划调整
根据阶段性评估结果,对培养计划进行必要的调整,以确保培养效果。
建立有效的激励机制
晋升通道设计
为继任候选人提供明确的晋升通道和职 业发展路径,激发其积极性和动力。
VS
奖励机制
设立针对不同发展阶段的奖励措施,如奖 金、股权、荣誉等,以激励继任候选人不 断进步。
人才梯队建设与继任计划的挑 05 战与解决方案
鼓励内部创新
企业C鼓励员工提出创新意见和建议,并为其提供资源和支持,以 激发员工的创造力和创新能力。
谢谢聆听
提高人才质量
通过针对性的培训和发展计划,提高储备 人才的技能和素质,使其具备更高的胜任 力和竞争力。
B
C
优化人才结构
根据企业战略发展的需要,调整人才结构, 确保企业在各个层级和领域都有合适的人才 配置。
促进人才流动与发展
通过人才梯队建设,促进企业内部的人才流 动和晋升机会,激发员工的积极性和创造力 。
06
案例分享
企业A的人才梯队建设实践
建立多层次人才库
企业A将人才分为多个层级,包括高潜力人才、中层管理人才和基 层优秀员工,并对每个层级的人才进行有针对性的培养和选拔。
制定个性化发展计划
针对不同层级的人才,企业A制定了个性化的培养计划,包括培训 、轮岗、导师制度等,以促进人才的全面发展。

人才继任计划体系规划(HR)页

人才继任计划体系规划(HR)页

12
在关键职位的继任计划图的基础上,选拔有潜质的人才作为关键职位的 继任候选人。
明确继任候选人的步骤
明确继任候选人的注意事项
根据员工绩效评估结果,结合各直 线经理推荐的高潜质员工,确定进 入公司人才库员工的名单;
从公司人才库中挑选出可能成为继 任者的备选名单。在挑选过程中, 人力资源部应与直线部门管理层进 行讨论,以便清楚的了解员工的能 力、行为和业绩,明确其发展潜力
继任候选人的个人档案
示例
继任候选人的业绩/能力发展轨迹
能力 等级
超出
要求
2
4
5
达到 要求
1
3
未达到 要求
不能被 接受
需要 改进
达到 良好 要求
注: N 代表第N年绩效记录
非常 突出
业绩 等级
XXX培训记录 XXX奖惩记录 XXX职位变动记录 XXX个人情况概要
姓名: 年龄: 现任职位: 在位时间: 学历: 在天音的经历: 以往经历: 主要强项: 主要弱项:
继任计划的工作步骤四 1 2 3 4 5 6 7 8
-评估现任者
9
关键职位的现任者与职位的能力模型之间的差距分析将主要依赖于绩效 管理体系的高效运作的结果以及能力模型。
差距分析方法
差距分析的信息来源/方法
现任者的 能力表现
差距分析
职位对任职者 的能力要求
回顾该员工历年的 业绩表现
运用适当的能力评 估工具对现任者的 能力进行测评
1
继任计划体系规划
继任计划概述
2
继任计划(succession planning),也称“接班人计划”,指通过有计划地 培养和发展经理人员来提升组织在高级主管“板凳”上的实力。

人力资源计划中的人才储备与继任计划

人力资源计划中的人才储备与继任计划

人力资源计划中的人才储备与继任计划在人力资源管理中,人才储备和继任计划是一种重要的战略性工具,旨在为组织提供合适的人才资源,以及保障组织在关键职位上的持续稳定运营。

本文将探讨人力资源计划中的人才储备与继任计划,包括其定义、重要性、实施步骤以及面临的挑战等方面。

一、人才储备与继任计划的定义人才储备是指根据组织的战略目标,提前进行选拔、培养和储备适任人才的过程。

而继任计划则是针对关键职位的继任者进行培养和准备的规划。

这两者相互关联,旨在确保组织在人员流动或者职位变动时,能够迅速找到适合的人选接替关键职位,以保持组织的稳定性和竞争力。

二、人才储备与继任计划的重要性1. 保障组织的运营稳定性:通过人才储备和继任计划,可以为关键职位的后继者提供充分的培养和准备,从而在关键岗位发生人员流动时,能够快速填补人员空缺,保障组织正常运作。

2. 提高组织的竞争力:人才储备和继任计划使得组织能够及时培养和选拔优秀的人才,为组织的发展提供有力的支持和保障,提高了组织的竞争力和持续发展的能力。

3. 降低招聘成本:通过提前进行人才储备,组织在招聘过程中能够更好地从内部人才库中挑选合适的人才,避免了过多的外部招聘成本。

三、人才储备与继任计划的实施步骤1. 确定关键职位和人才需求:首先,组织需要明确哪些职位属于关键职位,并对这些职位的人才需求进行全面、准确的定位。

2. 人才选拔和培养:在已经确定的关键职位上,通过内部选拔、外部引进等方式,选拔出具备潜力和能力的人才,并进行专业、全面的培养,以提高其在未来的工作表现和发展潜力。

3. 继任者的准备和培养:对于关键职位的继任者,在确定后继人选后,组织需要制定有针对性的培养计划,帮助其熟悉相关岗位职责、技能要求,并提供必要的培训和指导,以确保其能够顺利过渡并胜任新的职责。

4. 绩效评估和反馈:在整个储备和继任计划的过程中,组织需要对参与者进行绩效评估和反馈,及时发现问题并进行调整和改进,以确保计划的有效性和成功实施。

继任计划管理手册

继任计划管理手册

公司继任计划管理手册目录公司 (1)第一部分:继任计划的背景、目标、原则和范围 (4)1. 继任计划背景 (4)2. 继任计划的目标: (4)3. 继任计划的原则: (4)4. 继任计划的范围: (5)第二部分,继任计划的组织支持 (5)1. 继任计划管理委员会 (5)2. 继任计划实施小组 (5)3. 后备人才直线管理者 (6)4. 后备人才 (6)第三部分,继任计划基础准备:能力、岗位和人才盘点 (8)1. 能力和岗位盘点 (8)2. 人才盘点 (9)3. 确认后备计划的岗位范围和人员需求/后备充实程度 (10)第四部分,继任计划人才入库 (11)1. 继任计划入库标准和考评方式/工具 (11)1.1继任计划入库基本要求 (13)1.2潜质考评标准 (13)1.3 业绩回溯 (14)2. 继任计划入库甄选 (15)2.1 公布继任计划职位清单和标准 (15)2.2 入库申请、推荐、初审 (15)2.3 候选人考评 (16)2.4 后备人才入库结果公示和反馈 (18)第五部分,继任计划人才发展 (18)1. 后备人才发展循环 (18)1.1 后备人才个人发展规划 (18)1.2 建立后备人才个人发展档案 (19)1.3 后备人才发展评估 (19)2. 继任计划人才发展资源库 (20)2.1继任计划人才发展资源库建设 (20)第一部分:继任计划的背景、目标、原则和范围1.继任计划背景公司(以下简称公司)经营战略和发展规划的落地和实现,需要一批具有相应才干的核心骨干,在各个关键岗位发挥重要作用。

因此,需要将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发视野,通过实施基于公司发展战略的培养计划,使各梯次的核心人才发挥中坚力量的作用。

为了能够更有效的发掘培养各梯队的干部及核心技术骨干,特制订本手册,进一步指导和规范后备人才梯队的培养工作,建立后备人才的长效培养机制。

2.继任计划的目标:形成企业关键岗位人才储备库,满足公司日常经营和战略发展的人力需求;保证企业关键岗位人员的连续性,尽可能缩短填补关键岗位空缺的周期,解决这些职位空缺时给公司正常开展工作带来的影响,并为公司可持续发展提供人才资本支持;为管理者和核心技术人员搭建明晰的职业发展规划,保持其对企业的忠诚度以及良好的工作绩效。

继任计划与人才储备制度

继任计划与人才储备制度

继任计划与人才储备制度第一章总则为了保障企业的可连续发展,培养优秀的管理人才并做好继任计划工作,订立本规章制度。

本制度适用于我公司内部的继任计划和人才储备工作,以确保公司在关键岗位上拥有合适的继任人选,并提高管理层的整体素养和对将来的应对本领。

同时,对于继任计划和人才储备的具体实施以及相应的评估和追踪也都纳入本制度的管理范围。

第二章继任计划第一节继任计划的目标为了确保企业的长期稳定发展,继任计划的目标是培养和选拔具备潜力的员工,为关键岗位的空缺供应合适的继任人选,以确保企业在任何时候都能保持高效运营。

继任计划的核心是为企业的核心职位和关键岗位培养出一批具备领导潜力和管理本领的干部人才,确保组织管理层的稳定性和连续性。

第二节继任计划的范围和流程1.继任计划的范围:对于企业内部的关键岗位,每个部门都需要订立相应的继任计划,并报经公司高层审批通过后执行。

2.继任计划的流程:–部门经理负责依据公司的发展战略和岗位需求,确定紧要岗位以及相应的继任计划。

–部门经理与人力资源部门合作,对实施继任计划的岗位进行分析,明确继任人选的条件和要求。

–人力资源部门负责组织岗位竞聘和选拔,确保选拔流程公开、公正。

–继任人选进入继任计划后,将有一个明确的培养计划,包含培训、实践和岗位轮岗等环节,以便他们能更好地适应目标岗位的需要。

–继任人选将接受连续的评估和追踪,确保他们的成长和发展,并对计划进行必需的调整。

第三节继任人选的标准在确定继任人选时,应综合考虑以下几个方面的本领和素养: 1.专业本领:继任人选应具备相关岗位所需的专业技能和知识,能够在实际工作中娴熟运用。

2. 领导力:继任人选应具备肯定的领导力和管理本领,有良好的团队合作和沟通本领,能够有效地率领团队并解决问题。

3. 学习本领:继任人选应具备良好的学习本领和适应本领,能够面对新的问题和挑战,并及时调整和改进工作方式。

4. 经验背景:继任人选的工作经验和背景应与目标岗位相匹配,有相关领域的经验和成功案例。

继任者计划流程介绍

继任者计划流程介绍
继任者计划流程介绍
绩效/潜能矩阵指导原则(续)
§ 9. 已经在合适岗位–业绩不佳
§ 在目前岗位上专业能力不佳。扩展能力值得怀疑。 § 显示出不稳定的领导能力 § 有效的沟通能力是个问题 § 不能够自我激励,自我驱动, (需要不断指导) § 常常表现出缺乏判断力,不识大局 § 不满足现有岗位,或抱负与现有技能不匹配。工作满意度有问题。 § 教育背景不完整,或不能够满足更高岗位的需求。甚至不愿意进
大局 § 自我职业发展规划不太清晰 § 教育背景不一定能够满足更高岗位的需求 § 素质能力 – 需要一些发展性质的工作来使其移出此格子
继任者计划流程介绍
绩效/潜能矩阵指导原则(续)
§ 6. 中等潜力 – 新到本岗位
§ 尚在学习本岗位专业能力,进一步发展的能力尚未证实或不太确 定。
§ 尚在学习本岗位所需的领导能力, 需要时间来证明,长期的发展潜 力尚未证实或不太确定。
继任者计划流程介绍
人才回顾指导原则
讨论的指导原则 § 对人才的定义和评估要有一致性… 在人才回顾的讨论中
会进一步校准 § 人才放置在哪一格只在必须的情况下共享… 用此信息负
有责任 § 需要从更高一级的管理人员获取意见 § 定期持续的人才讨论是成功的关键 § 在矩阵里的放置是动态的… 需要定期更新
继任者计划流程介绍
继任者计划流程介绍
岗位需求:现在和未来
现在和未来岗位需求举例: § 财务 § 计划和分析 § 国际 § 谈判技巧 § 项目管理 § 管理能力/领导力 § 专业知识 § 人际和沟通技巧 § 讲演/表达能力
继任者计划流程介绍
绩效/潜力矩阵
•业绩出色/ •现已准备就绪
•绩效/准备就绪程度
•业绩良好/ •尚需1-2年

继任计划方案

继任计划方案

继任计划方案第1篇继任计划方案一、前言为保障组织在关键岗位人才更迭时的稳定性和持续性,确保业务经营的连续性,本方案旨在建立一套系统化、规范化的继任计划体系,为组织培养和储备关键岗位人才。

二、目标与原则1. 目标:- 确保组织在关键岗位人才流失时,能迅速找到合适的继任者;- 提高组织内部人才梯队的整体素质和能力;- 促进组织可持续发展。

2. 原则:- 公平公正:确保继任计划过程的公开、公平、公正;- 能力导向:以能力和潜力为选拔标准,注重人才的综合素质;- 动态管理:定期对继任计划进行调整,以适应组织战略发展需求。

三、继任计划实施步骤1. 岗位梳理:- 确定关键岗位,分析岗位特点,明确岗位任职资格;- 对关键岗位进行风险评估,确定岗位优先级。

2. 人才储备:- 开展内部人才盘点,建立人才库;- 制定人才选拔标准,包括能力、经验、潜力等方面;- 通过内部选拔、培养、外部引进等方式,充实人才库。

3. 人才培养:- 制定个性化培养计划,提升人才能力;- 实施导师制,发挥优秀人才的传帮带作用;- 开展跨部门、跨岗位的交流学习,拓宽人才视野。

4. 人才评价:- 建立科学的人才评价体系,包括业绩评价、能力评估等;- 定期对人才进行评价,了解人才成长情况;- 根据评价结果,调整人才培养计划。

5. 继任者选拔:- 根据岗位需求和人才评价结果,确定继任者名单;- 通过面试、竞聘等方式,选拔合适的继任者;- 对继任者进行岗位适应性评估,确保其能迅速胜任岗位。

6. 继任者培养与跟踪:- 对继任者进行有针对性的培养,提升其岗位胜任能力;- 定期了解继任者在岗位上的表现,及时发现问题并解决;- 建立继任者成长档案,为组织人才梯队建设提供数据支持。

四、组织保障1. 成立专项小组:- 成立由人力资源部门主导,相关部门参与的专项小组;- 明确小组成员职责,确保继任计划的顺利实施。

2. 制定相关政策:- 制定继任计划相关政策和流程,确保计划的合规性;- 明确继任者选拔、培养、评价等方面的具体要求。

继任计划--操作手册

继任计划--操作手册

继任计划操作手册一、什么是继任计划?继任计划是选择和培养关键人才以确保关键角色连续性的过程。

如果我们看一下这个定义,我们会看到多个突出的要素。

首先,继任计划是关于关键角色的,并非所有角色都相关。

它应该关注对组织的竞争力和连续性至关重要的角色。

初级销售代表因此可以很容易地被替换,但是,你的销售副总裁是一个你不想长期空缺的职位。

二是关于关键人才的选择和培养。

这意味着对于那些关键角色,最好的人才和最聪明的人才会被选择和培养。

大多数情况下,继任计划是由内部候选人进行的。

培训销售总监以担任销售副总裁的角色,同时将销售副总裁培养为新的首席执行官。

有时,在担任新职位之前,可以聘用外部候选人并加快步伐,尽管这通常是临时性的。

三是确保连续性。

这是完成所有工作的最终目的:确保当某人离开时,有其他人准备好并有资格接任该职位,并立即开始运作。

当我们谈论培养关键人才时,马歇尔说:“将过程的名称从继任计划更改为继任发展”。

他在这句话中强调指出,重点不应放在计划上,而应放在优秀继任者的发展上。

在任何组织中,都有许多最佳实践可以使继任计划工作做好,如下特征:1、具有长远眼光足球俱乐部阿贾克斯历来是世界上青训最成功的俱乐部之一,产生了像约翰·克鲁伊夫,帕特里克·克鲁维特,韦斯利·斯内德和路易斯·苏亚雷斯等这样的人才。

俱乐部如此成功的原因之一是它的长远眼光。

人才是早期发现。

7岁的孩子加入阿贾克斯青年学院。

随着孩子年龄的增长,最好的孩子会升入更高的部门,最成功的孩子会实现自己的梦想:在英超联赛中比赛。

这是Ajax长期战略眼光的一个很好的例子。

在加入英超联赛团队之前,人才已经培养了至少10年。

每当该团队的一名球员离开时,Ajax都会有多名候选人排队,无论场上的位置如何,他都可以替换他。

2、确保结构化发展另一个继任规划最佳实践是规划结构良好的开发过程。

阿贾克斯青年学院之所以能够成功,是因为其结构化的培训计划使人们能够培训和掌握提高自身水平所需的技能。

名词解释 继任计划

名词解释 继任计划

名词解释继任计划
继任计划是指为了确保组织或者团队在领导人离职或者退休后能够顺利进行转型和交接的一系列计划和措施。

继任计划旨在确保组织能够有效地选择和培养合适的候选人来接替关键职位,以确保业务连续性和组织稳定性。

这个过程通常包括以下几个步骤:
1. 确定继任者的需求:组织需要明确关键职位的要求和期望,包括技能、经验、背景、领导风格等方面的要求。

2. 辨识潜在继任者:组织需要评估现有员工或外部候选人中的潜在继任者,并确定谁具备这个职位的潜力。

3. 培养和发展继任者:一旦潜在继任者被确定,组织需要提供培训和发展计划,以帮助他们发展所需的技能和知识。

4. 增加继任者的责任和挑战:组织可以通过逐步增加继任者的责任和挑战来提高他们的能力水平。

5. 监测和评估继任计划的有效性:组织需要定期监测和评估继任计划的执行情况,并根据实际情况进行调整和改进。

通过实施继任计划,组织可以确保在关键职位上有合适的人员接替,从而减少因领导变动而带来的风险,并保持组织的持续发展。

继任者计划

继任者计划

继任者计划人才继任计划是指在本岗位任职者正常任职的情况下,由企业着力发现并培养本岗位后备人选的行为;后备人选一般来自于下一级岗位,它是作为本岗位的储备十部,并非取而代之。

企业在发现并确认继任者的情况下,结合企业人才发展与培养计划,给予后备人选更多的业务辅导、重点管理沟通和培训机会,使后备人选得到更大的提升,从而具备担任上一级岗位的资质和能力。

人才继任计划实施的直接成果是形成企业人才梯队,即企业不同层级现任岗位的后备人选名单,保证了企业人才队伍的连续性,满足企业业务持续发展的需求。

一、人才继任计划的实施流程第一步成立人才继任计划实施机构:人才发展与评鉴委员会人才继任计划涉及企业各个业务单元和不同层级人员的评价与发展,应成立规范的人才继任实施机构负责这些活动的开展。

一般来说,可以成立人才发展与评鉴委员会。

人才发展与评鉴委员会的成员一般由高管层、中层和人力资源部们相关人员组成,人数为单数。

第二步确定企业关键岗位层级图根据企业核心价值与关键业务流程,结合最新版本的组织架构图、岗位说明书,确定企业关键岗位。

一般来说,企业关键岗位包括经营班子、中层经理和其他关键岗位,其他关键岗位的确定可采用结合其他同行业企业关键岗位设置情况,通过企业内部管理层综合评审和外部专家评审来确定,最终形成企业关键岗位层级图。

需要指出的是,企业关键岗位确定后并不是一成不变的,应根据企业战略方向、目标和经营环境的变化不断重新审视和更新关键岗位层级图。

第三步人才盘点与发展力评估关键岗位层级图确定后,针对这些关键岗位层级图确定具体在职的关键人才,对这些人员进行盘点和发展力评估。

对关键人才的发展力评估主要从两个方面来考察:绩效和潜能。

绩效是员工过去的表现,而潜能的评估就是着眼于未来的发展,将绩效和潜能分别分为高、中、低三个等级,由此形成九方格,根据员工绩效表现和潜能评估的结果确定其在九方格的具体位置。

被列入继任者的员工在九方格所处位置必须是绩效和潜能评估同时在中以上。

管理者继任计划名词解释

管理者继任计划名词解释

管理者继任计划名词解释管理者继任计划,这个词听起来好像很高大上,其实就是给公司找接班人的一个策略。

你想啊,领导总有一天会退休、离职或者转行,这可不是小事儿。

可别让公司一下子“无头苍蝇”似的乱了套,真要是那样,谁都受不了,尤其是员工们,心里那叫一个慌。

而这个计划呢,就像一个精心策划的接力赛,得把接力棒稳稳当当地交到下一个人的手里,不然就真得出大乱子。

咱们先说说这个计划的目的。

最直观的想法就是确保公司的稳定。

想象一下,一个公司在领导层换人时,所有员工都像是被扔进了一个大搅拌机里,心里七上八下的。

继任计划就像是给这个搅拌机装上了减震器,让大家心里有底,能顺利过渡。

再加上,继任计划可以培养未来的领导者,真是“未雨绸缪”,等到真有需要的时候,这些小伙伴就能像超级英雄一样站出来,解决各种问题,拯救公司于水火之中。

说到这里,你可能会想,继任计划到底该怎么搞呢?其实没那么复杂。

得评估现有的管理层,看看谁的能力最强,谁的潜力最大。

这就像挑队员,挑一个个的,看看谁能跑,谁能跳,谁能投。

然后,再为这些有潜力的人制定个成长计划,让他们在平时的工作中不断学习、积累经验,逐渐向管理岗位靠拢。

这个过程,就像是为他们加油打气,鼓励他们朝着更高的目标努力。

评估和培养并不是一蹴而就的。

你得时不时地给这些小伙伴反馈,告诉他们哪里做得好,哪里还得加把劲。

就像教练带队伍,没办法总是夸,要适时地指出不足。

培养管理者不光是教他们怎么做,还得让他们明白公司的文化、价值观,才能真正成为合格的接班人。

否则,到了上任那天,万一搞得公司里乌烟瘴气,那可真是大煞风景。

接下来说说沟通。

这东西在继任计划中可重要了,得确保所有员工都知道这件事,不然大家心里七上八下,猜来猜去,不知道公司在搞什么鬼。

公司可以定期举行一些会议,跟大家分享计划的进展,鼓励员工们提问,发表自己的看法。

这样一来,大家都觉得自己是这个过程中的一份子,心里自然就更踏实。

计划的实施可不能只停留在纸上。

继任计划

继任计划

继任计划(Succession Planning)是公司确定关键岗位的后继人才,并对这些后继人才进行开发的整个过程。

继任计划对于公司的持续发展有至关重要的意义,但凡有着优秀财务业绩而且长时间在竞争环境中独领风骚的公司,都有连续的领导人才储备以及完备的领导人才开发计划;也有很多公司昙花一现,某个领导在位时,公司有着相当出色的业绩,这个领导退位之后,公司业绩迅速下滑甚至在市场上销声匿迹。

这不排除公司治理结构方面的因素,但普遍的原因是公司缺乏领导岗位的继任计划。

继任计划不是某一时间段的事情,而是人才管理的持续过程。

有效的继任计划,关键不仅是确认哪些人适合哪些职位,而且需要不断地识别和准备新的关键人才,让他们在未来的职位上获得成功,这就需要一个在理论上经过证实而且也由实践经验所支持的模型。

价值驱动方法对继任计划有非常强大的优点。

通过从与业绩表现有关联的行为的角度来定义组织中的关键岗位,我们就能够创建一个在这些岗位上取得成功的模型。

通过将员工与这个模型对比分析,我们可以确定个人和岗位匹配的程度。

在确定了匹配程度之后,接着就能识别员工需要开发的技能或能力领域,并提供具体的可操作的建议。

继任计划方法论继任计划的过程基于价值驱动方法。

和传统的能力模型(胜任力模型或素质模型)不一样的是,价值驱动方法假定是所有的员工都应该增加公司股东的价值,在根本上指出了个体高层管理人员如何为公司的业绩做出贡献。

这个模型假定高层管理员工通过四个方面增加价值,它们就是价值驱动因素:◆设计战略发展方向: 设计公司的战略发展方向并为公司取得竞争优势。

包括建立公司的远景规划以及使员工的行为与企业的业务目标相一致。

◆激励人才: 激励公司的人力资本创造优异的业绩。

激励人才反映了高层领导如何使用公司的人才,如何开发员工取得成功,如何让员工能应付业务的挑战。

激励人才反映了创造股东价值时“使用人才”的一面。

◆增加收入: 增加收入这个价值驱动因素反映了高层领导如何驱动公司的销售业绩。

继任计划实施与管理1

继任计划实施与管理1

第一节 继任计划实施与管理
5.对有潜力的员工进行测评 6.甄选继任候选人并建立人才库 7.建立候选人档案并制定培养计划 (1)在明确继任候选人后,企业必须为他们建立相应的个人档案, 以便有效跟踪其业绩和能力的发展轨迹。 (2)为他们指派专门导师,通过导师制给予他们有的放矢的指导, 通过与其交流思想、帮助其拓展能力、提供个人发展建议等方式,辅助 他们的成长。 四、判断继任计划实施的标准 (一) 实施继任计划需要考虑的问题 1. 企业的发展战略以及长期发展方向。 2. 在哪些领域和环节需要不断补充和发展高素质人力资源。 3. 企业想重点培养以备未来之需的人员,这些人员应走什么样的职业 生涯道路,以及这些职业生涯道路是否适合他们的具体情况。
第一节 继任计划实施与管理
(二) 判断继任计划实施是否成功的标准 判断继任计划实施成功与否的标准包括以下三个方面: 1. 被晋升的人员,表现多数成功,而只有少数人失败 2. 任何重要职位出现空缺时,企业内部有一位或两位合适 人选立即接替 3. 只有少数几位优秀人员因“缺少晋升机会”而离职。
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第二节 继任计划与职业生涯实例
继任计划
第一节 继任计划实施与管理
继任计划是企业为保障其内部重要岗位有一批优秀的人 才能够继任而采取的相应的职业生涯规划、人才开发、培训、 晋升与管理方面的制度与措施。这一计划也称为接班人计划。 企业的继任计划不需要普及到每一个职位,但一定要包含企 业的重要岗位和关键岗位。
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第一节 继任计划实施与管理
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第一节 继任计划实施与管理
二、继任选拔模式与实施阶段 (一)继任者选拔模式 继任者选拔模式大致分为两种:第一种为企业内生,包括宗亲接替、 从优秀员工中培养提拔等;第二种为外部引进,如引进富有经验的职业 经理人。两种模式各有其优缺点和适用条件,并无明显的优劣之分。两 种选拔模式的特点及适用条件详见下表。
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目录继任计划:让员工在项目中快速成长 (2)人才盘点会:继任规划的内在引擎 (8)许多研究发现认为继任计划很重要。

人才发展协会2011年所进行的全球性“高管人才趋势调查”显示,不论何种类别、行业或地域的组织,其首要任务都需要增加“板凳实力”(篮球比赛中板凳队员的实力,这里用来比喻后备人才的实力,编者注),这与加快高潜力员工和未来领导者的发展息息相关。

JMP的继任管理地图是一个可以帮助指导继任规划/管理的模型。

它已被用来作为一些组织的指导框架。

其五个步骤如下。

1.召开项目规划会议让关键利益相关者参加项目启动和规划会议。

一开始时就让项目涉及的所有主要利益相关者参与,这样可以减少关键人、工作组或部门在之后工作中的不配合。

会议的一个主要目的是要在所有利益相关者中取得支持。

没有支持,项目就可能会延迟、脱轨或被放弃。

要取得支持,利益相关者必须积极参与确定项目的目的和范围。

在项目实施过程中越早消除分歧,就能节省大量的时间、金钱以及避免以后的不愉快。

当所有的关键利益相关者被邀请加入项目,就应该允许他们表达对该项目目的和范围的期望。

一旦所有的期望都说出来了,接下来就应该朝着确认共同主题上努力。

有可能不同的利益相关者有着不同的愿景。

这个过程中一个关键步骤是收集所有不同的观点并确定认同的要点。

这些认同的要点在最终确定前,可能需要多次修改,它虽然不能满足所有利益相关者的不同期望和目标,但允许他们表达自己的观点,就会增加将来他们对人才测评和继任管理工作支持的可能性。

一旦该项目的总体目标和范围达成一致,利益相关者们必须通力合作并作好相应规划。

他们必须讨论并商定各自参与的范围,例如明确组织内谁会拥护计划和谁来吸引全员参与。

利益相关者还必须明确为了顺利实施主划所需要的最佳沟通策略,并商定一个有时间表/目标日期、角色和责任的计划表。

2.识别具有潜质的员工影响员工绩效的因素有两个:情境/结构特征和个体特征。

情境/结构特征包括任何员工个人可控范围外的因素,如组织政策,组织文化,竞争对手的产品,市场规模等类似因素。

识别影响员工的情境/结构特征至关重要,原因是这就像设置了一个天花,以测量指定员工能取得怎样程度的成功。

通过确定影响员工的情境/结构特征,项目团队可以识别系统范围的变化,这些变化可以帮助他们实现项目目标。

除情境特征外,个体特征也是组织成功的关键指标。

个体特性是指员工具体的能力,通常来说,成功员工拥有区别于其它员工的显著特点。

识别成功员工的这些特征和行为是继任管理计划的一个关键基础。

毕竟,组织希望这些技能可以保留和传递给未来的员工。

虽然该计划的重点是传承成功员工的能力,它同样可以识别后进员工的能力。

通过识别后进员工的特征和行为,组织可以通过选择合适的员工或是对后进员工进行培训来快速识别潜在的问题点,同时能更早解决问题。

除了在现有员工中识别能让他们带来成功的能力外,项目团队还必须识别在将来可能会很重要的一些能力。

毕竟,工作不是一成不变的。

今天能带来成功的能力不一定与明天能创造成功的能力相同。

虽然对未来的预测不可能是100%的准确,项目团队仍需要朝着能识别未来员工所需要能力的方向努力。

在这个过程中,积极实行的组织比那些在未来预测中不投入资源的组织更具优势。

在识别预测当前和未来成功的能力后,项目团队必须确定衡量这些能力的最佳方式。

管理继任计划的成功取决于准确的能力评估。

如果没有准确的评估,组织将无法确定员工目前已经具备了哪些能力或者哪些方面还需要发展。

3.创建记录文件创建一个文件,对步骤1和步骤2的结果进行正式记录。

该文件不仅记录步骤1和2的正式结果,还包括对继任管理计划的目标和步骤的概述。

文件一开始记录下步骤1中明确的目标是很有用的。

随着在文件的早期列明项目目标,读者就能知道记录中详细的与更广泛目标相关的所有后续工作。

接着项目目标,商定的时间表/目标日期、角色和职责也应该尽早地在文件中列明。

步骤2中没有提到的更具体的细节应该在步骤3中体现。

专注于继任管理体系结构的本章节可能会包含大量的文件。

项目小组应讨论用最佳方式来规划这些章节(比如,通过职位、能力、时间安排等)。

例如,对于组织内员工在确认所需提高的技能和发展机会而言,通过职位名称来规划的继任管理架构可能会增加文件的可用性。

正式记录步骤1和2的结果非常重要,主要有几个原因:首先,它迫使项目团队制定出计划的具体细节。

如果没有正式记录,项目团队的成员就很容易忽视掉一些关键的细节。

步骤1中确认的项目目标或是步骤2中确认的能力可能原则上都是正确的,然而,这个目标和能力还需要在实际工作中体现出来。

直观的纸质表格通常可以帮助人们确认遗漏的步骤或是不符合逻辑的地方。

文件为什么重要的第二个原因是它增加了项目的认同。

通过让项目团队的成员一起工作来创建文件可以增加成员们对于项目的附着度,毕竟,如果他们的名字写到了项目里,他们就不希望项目失败。

这个责任感将帮助确保计划的成功。

最后,文件为员工提供了一个清晰的路线图,人们都喜欢有秩序感的世界。

通过细化期望和不同职位的要求,员工将知道组织对他们的期望是什么。

让员工看到具体行为带来的有价值的成果,这会让他们变得充满活力和动力。

当期望不明确时,员工可能会变得意志消沉并不思进取。

4.设计元素的具体化在做好前期步骤的记录后,项目团队已经准备好设计人才测评/继任管理工作的具体内容。

具体的设计元素包括继任过程、能力和工具。

继任过程包括用来分析“板凳实力”所需的定义、政策和流程步骤。

能力是指管理层和人力资源部开展继任管理计划过程所需要的能力。

最后,工具将被用于区分和评估员工绩效、潜力和意愿的具体评估。

需要解决许多重要问题以确保继任过程运行顺畅。

首先,准确定义绩效、潜力和意愿非常关键。

这些定义必须深刻地被理解和认同。

具备正式继任计划的组织通常依赖于目前绩效考核,测量一个领导者目前表现的360度评估和对于性格客观评估以及测量潜力和意愿的技能模拟评估。

除了定义这些关键的指标和确定组织用于测量这些人的工具和评估之外,项目团队必须解决好如何最有效地整合这些信息。

随着具有相关知识的管理人员加入继任者计划,这一步是至关重要的。

在实际召开连续的评审会议之前,人力资源部门应该配合管理者,帮助他们实施这些绩效考核、360度测评、客观评估,同时帮助他们最终确认有潜力的继任者、高潜力的领导者以及个人发展计划人员的初步名单。

评审会就只针对这些已选定的人选,已经确定的有潜力的继任者和高潜力的领导者和个人发展计划进行讨论。

评估管理层和人力资源部门建立、实施和修改的继任管理计划的能力不应该被忽视。

继任管理不仅要发展继任者的能力,计划管理者本身的能力也需要发展。

项目组成员必须明确人力资源部门、管理层和潜在继任者的所需要的能力以确保计划成功实施。

管理层和人力资源部门将需要经常学习新的规章和流程。

管理层和人力资源部人员的培训失败将会毁了这个计划。

没有培训,管理者们和人力资源部的人将依靠自身的理解去确认和发展人才或是回避发展人才。

如果这样,导致的结果将是员工会很困惑,同时他们的权利也会被剥夺,而这个计划也终将被抛弃。

因此,传达计划的重要性和如何让计划实施都非常重要。

除了制定继任流程和能力的细节外,项目管理团队必须确定需要使用的特定工具。

没有一个放之四海皆准的评估。

一些评估可能或多或少适合于一些特定的组织或职业。

这些评估被很多组织认为是有效的。

一些评估侧重于记录目前的表现,而另一些专注于寻找未来的潜力。

项目组成员必须确定这些评估是应该在内部开发还是从供应商处购买。

5.人才测评/继任管理计划的实施完成了步骤1到4,项目团队就可以开始实施人才测评/继任管理计划了。

实施的第一步是创建一个实施计划。

作为实施计划的一部分,总进度表必不可少。

结合步骤1中确定的时间表/目标日期以及步骤3中的文件信息,可以制定出总进度表。

在步骤5中通常需要创建一个总进度表,这是因为,在前面步骤中创立的时间表在细化继任计划的设计元素时要做调整。

同时,该实施计划还应该清楚地确定其所需要的资源。

此外,在步骤4中所讨论的能力应正式纳入人力资源/管理层培训计划。

设立专门部门培训人力资源和管理人员,这可以传递出该计划需要所有员工而不是单单依靠继任者支持的重要性。

沟通计划也应该是实施计划的一部分。

沟通计划应明确如何在组织内推广人才测评/继任管理计划。

该实施计划还应确定如何使用绩效和潜力评估。

项目团队应该判断各个评估的权重以及这些评估数据是如何被用于制定出员工的发展计划。

作为发展计划的一部分,需要订立出具体的发展路径/程序。

根据具体需要发展的技能,不同的方法或多或少会有些效果。

由于从步骤1到5需要一段时间,常务会议就必不可少。

常务会议可以帮助高管们熟悉了解计划,同时能让他们通过现有表格知晓计划的整体真实情况,它也可能对该计划认识过时或不准确的高管很有必要。

在计划全面推行前,未能明确期望可能会导致混乱或遭到不同期望高管的强烈反对。

因此,这个会议应该讨论该计划的目标和具体流程。

通过给高管汇报关于该计划的最新进展信息,可以在系统启动前,澄清误解和矛盾。

人才盘点会:继任规划的内在引擎当世界著名管理学家吉姆·克林斯向富国银行(Well s Fargo)的前CEO迪克·库利请教基业常青的秘密时,他说:“以人为先。

我不懂业务没有关系,但是我知道当业务出现问题的时候到哪里去找到合适的人。

”富国银行在过去二十多年中,通过每年细致的人才盘点建立了强大的人才储备库。

在GE,公司的运营体系除了包括那些战略会议外,还包括组织与人才发展会议,即著名的Session C,用于人才盘点,也正是基于这一机制,公司源源不断地识别和培养出一流的管理人才,包括现任CEO伊梅尔特自己。

当很多国内企业还不知道继任规划为何物时,联想集团已经持续五年开展了以组织与人才盘点为核心的继任规划。

对于大多数全球财富500强企业而言,继任规划不仅仅是为CEO找到接班人,也不仅仅是识别人,而是为整个组织选拔和培养人才。

继任规划与人才盘点从继任规划的成熟度来看,可以分为四个发展阶段(如图1所示),每个阶段的特点及工作侧重点都不相同。

从继任规划的工作流程及内容来看,一个完整的继任规划由四个核心部分组成,包括能力评价、人才盘点、制定个人发展计划、设计培养项目支撑个人和组织能力提升。

能力评价的目的是识别个人能力的优势和待发展的维度,而人才盘点阶段则是把个人放到组织当中,分析个人能力与组织需求的匹配度。

人才盘点的模式有两种,即封闭式盘点和开放式盘点。

所谓封闭式盘点,即所有人才评价和盘点的结果仅有很少的一部分人知晓,通常盘点的成果是一份数十页的报告,锁在CEO的抽屉里,需要的时候拿出来翻一翻,这种模式在继任规划的前两个阶段较为多见。

而对于开放式盘点模式来说,盘点的参与者较广,通常以人才盘点会(Talent Review Meeting, TRM)的形式,分层分级进行,公开讨论人才与组织的匹配情况,形成的评价结论也在一定范围内共享,上级与员工也愿意谈论个人发展,这种模式把人才盘点转变成为组织梯队建设的内在引擎。

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