复星的集团管控分析(1)

[原创]复星的集团管控分析
上海复星高科技（集团）有限公司（简称复星）1992年由复旦大学五名年轻教师创办，是中国最大的综合类民营企业。

复星扎根中国、投资于中国成长的根本动力，其核心业务跨医药、房地产、钢铁、矿业、零售、金融服务及战略投资等六大领域。

2007年7月16日，复星的控股母公司复星国际（0656.HK）在香港联交所主板上市，实现了复星15年来最重要的历史性跨越。

2007年，复星国际实现营业收入319.77亿元、净利润33.54亿元，分别同比增长32%和206%。

目前，复星已稳居中国企业前50强。

旗下产业业绩稳定增长，在行业内也基本进入国内前十强。

经过十五年的实践，复星形成了一个以认同复星文化的企业家团队为核心，以持续发现中国高增长投资机会、持续优化管理提升企业价值、持续建设多渠道融资体系对接优质资本的三大能力为基础的价值创造链的正向循环发展模式，并以高成长的历史业绩予以证明。

1.复星集团母子公司管控问题的由来
众所周知，复星集团以“多元化投资，专业化经营、专业化融投资”为投资管理理念。

通过适度多元的投资，构筑“利润和现金流平衡、成长性和稳定性并重、国内国外二个市场依存、产业资本和金融资本并举”的产业结构，使整个集团能够长期稳健成长；通过专业化经营，在所投资的每一个分支领域均达到国内同行前三名，并积极扩展对标体系，努力成为有国际竞争力的专业化企业；通过
专业化融投资，保证专业化企业融得的资金在本领域专业化使用，并通过自有资金增量、股权融资、引入战略投资伙伴和适当的借贷实现融资形式的多样性。

一贯追求内部管理的复星集团在追求自身超常规的发展的过程中不断思索下面三个问题。

1.1如何实现从企业经营到产业经营？
复兴要做大要发展，就不能仅仅停留在做企业的高度。

只有从产业的高度来经营，才能发展成为行业的龙头，才能真正成为具有控制力的企业。

但是，企业经营与产业经营之间有一条天然的沟壑：企业经营是一个企业，产业经营是几个企业的联合，各企业之间如何协调，如何发挥能动性，形成最大合力，建立产业优势，而不是内部竞争资源，内耗不断，在外部市场丢城失地？解决产业经营的问题绝对不是有先进理念就可以解决的问题，单纯的理念往往是失败的隐患。

1.2如何兼顾母公司有效控制和子公司的专业化经营？
复星集团要跨行业发展，需要面临一个难题。

在多个产业中攻城略地，取得良好的绩效，复星凭什么在每一个产业中实现专业化？凭什么提高每个产业单独的经营效率？同时，每个产业的专业化又必须在集团整体的有效控制之下。

如何跳好这支带着镣铐的舞蹈，绝对是对管理者功力的一大考验。

1.3如何兼顾发展的速度和效率？
企业要发展，提高发展速度，扩大规模，抢占市场先机自然重要。

但是发展不是我们的终极目标。

效率才是根本，如何在快速发展的过程中提高效率是困难
的，但也是必须要解决的问题。

集团发展过程中，规模或者发展速度就会具有强大的迷惑力，让我们忘记企业经营和发展的真谛。

如何实现有效的管控，从集团浩如烟海的数据和信息中，找到我们的战略，找到我们的终极目标。

越大越迷失是容易的错误，如何越大越清晰是我们的课题。

2.管控问题导致的表现和这些表现的根源
复星集团敏锐地感觉到对于产业的管理，对于子公司的管理问题解决的好坏将决定复星战略中产业经营的成败！但前面所论述的问题，似乎失之于抽象和宏观。

问题可以更精练的概括，但是无法简单的解决。

2.1.管控问题的表现
-母子公司战略协调性差，协同效应难以发挥
-母子公司冲突，内部资源争夺激烈，整体效率低下
-原有管理制度不尽合理，导致制度不断虚化，边缘化
-母子公司风险管理缺位，母公司风险被显著放大
-对产业、子公司高层经理人员绩效管理薄弱，绩效不好，且认同度较低-母公司规模过大，效率亟待提高
2.2.这些表现的根源
-母子公司权责分配不尽合理，界定不清，导致灰色空间大，各方积极性没有充分激发
-集团内部的管控和组织制度设计的反思和博弈分析不够
-母子公司信息不共享，部分信息失真，缺乏有效的财务预算、成本控制、商务和约、营运监控的综合风险控制体系。

产业中各子公司缺乏统一、系统的指导性规划，无法形成有效战略管理，实现协同效应
-缺乏一套吸引、使用和管理高级经理人员的有效机制，收放适当，经营效率不高，经理人员认同也不高
3.复星解决管控问题的方法
3.1思路和原则——管育结合
复星集团的母子公司管理，不仅有着规范的“管”，更有和谐的“育”。

即在规范和严格管理的基础上，更为注重建立和维护一个非常有利于下属子公司发展的良好的环境。

复星这种管控理念源于其企业发展理念。

复星的企业理念认为企业应该是一个生命体，而外部环境则是生命体赖以生存的生态系统，经过二十多年的快速发展和变革，中国的宏观经济已经发生了很大的变化，经济的生态系统也在发生着深刻的变化，而正是要在这种变化着的生态系统里面去寻找一条最好的发展道路。

因此，在企业中建立和谐的氛围，实现管育结合，效果会更为理想，同时也暗合了国家和谐社会的建设工作，搭上了社会气候的顺风车。

3.2复星集团母子管控模式
管控基础平台——分层管控平台
复星管控的基本平台是分层管控平台，何谓分层管控，即在集团层面、产业层面和企业层面，各层都有明确的责、权、利，各司其职、各行其责。

很多人可能会说这个太简单，但是对于复星而言，多产业经营，各产业，各产业的子公司，行业特点和市场地位等等情况都各不相同，从集团来看，无异于一团乱麻。

这种情况下，最重要的事情就是梳理。

如何梳理？把杂乱的信息和权责合理分配到多个层次是合理的选择。

3.3．治理结构
-完善内部治理结构
复星通过董事会行使监管权力，对董事长、总经理进行授权。

但是授权的前提是透明，复星通过三个保障来保证透明：一是人事保障，复星对于投资控股企
业至少要派两个人，财务总监和监事，财务总监是专职的，监事可以是兼职的，有条件还会派个管法律和管公章的法律总监或办公室副主任。

二是制度保障，明确什么层次的人盖什么章，不管什么章，任何人批准都要经法律总监的审核，另外所有章都必须留档，两个人在的情况下才可以使用公章；三是信息抄送制度，即报告打给总经理后，还要分别抄送两份给总经理上司和自己的职别上司，并且批复也抄送。

复星的分权有三层意思：第一层意思，集团公司学会跟子公司分权；集团公司严格界定子公司应做什么，必须做什么，同时监督好子公司，把该下放的权力授权给它；第二层意思，领导层要学会分权，提倡多个层次的一支笔，避免把权握在一个人的手里；第三层意思，经营上的放权和加强监控调节能力是互为因果的，一般要先有监控体系，再有放权机制。

复星对出资人代表的管理机制也是以复星三层级管理体制紧密相连的。

复星在产业板块层面和产业公司层面都会派有出资人代表。

出资人代表(专职监事)并不直接参加和干预日常的经营管理。

专职监事的主要职责是配合、支持、监督具有高度专业性的管理团队。

复星出资人管理的机构是公司的董事会，由公司董事会组织战略部、财务部和审计部门进行出资人代表管理。

复星的出资人代表在很大程度上就是为了保障这套系统的正常运行：他们负责保障基础管理系统，特别是复星所特有的经营环境管理系统、经营计划执行系统、公司治理的监事系统、财务预算管理预警系统和审计稽核系统的正常运行，能够稳定的提供绩效管理和公司经营决策所需要的各种数据,并保证数据的真实性。

复星对于出资人代表的管理采取了一种平衡管理团队和出资人代表关系的复
合管理模式。

出资人代表不仅具有监督功能，还具有服务功能，因此与专业的管理团队之间的沟通和协调显得尤为重要。

在具体操作上，复星对于出资人代表采用了结合财务指标和非财务指标，蕴含平衡记分卡思想的系统考核体系。

重点考查在监管、服务两个领域的工作表现。

-强化外部监督
复星透明化的努力从2004年的7、8月份开始动作。

复星的朋友、上海证大集团董事长戴志康将国务院发展研究中心企业研究所所长陈小洪介绍给梁信军，这就是后来国研企业所做的《复星集团的市场地位、竞争力和多元化发展战略的初步研究》的源起。

与此同时，复星还请安永会计师事务所做出截至2004年6月30日的《复星集团财务分析报告》，请上海远东资信评估有限公司对复星信用等级评定。

这三份专项报告在三四个月内一并完成，并被复星主动递交给银行和监管部门。

报告称，到2004年6月30日，复星集团资产负债率为68. 88%，2004年上半年利息支付倍数(利润除以利息，显示公司的偿债能力)是7. 65。

这两个数字确实在相当程度上起到了稳定乃至扭转外部舆论的效果。

透明是有风险的，严格会计事务所审计结果也许会导致银行在评估数据时会产生复兴的经营状况较以往同期水平有所下降的感觉，从而令情况雪上加霜。

但是事实证明，银行对此还是很认可，在他们心目当中，不同的审计、不同的评级结论，对他们的权重意味是不一样的。

”透明化确确实实一定程度上减少了外界对复星的疑虑。

3.4.母子公司定位
-集团层面：
在集团公司层面，其核心职能是主要实现控股公司的职能，进行战略投资和投资后的宏观监控和管理。

母公司的主要功能是在完成文化建设、健全安全体系、产权管理体系、搞好战略投资、资金管理、人才战略等等内容的同时为整个集团打造资本平台。

-产业层面：
产业板块层面的主要功能是搭建产品经营和资本经营嫁接的平台，积极推动有核心竞争力的企业在其产业链和互补的领域内，重组并购，强化竞争力。

产业板块的另一个主要功能是搭建上市公司平台：以包括复星药业在内的一批上市公司为核心，寻找产业里最好的资源，形成核心竞争力。

-企业层面：
企业层面则主要是形成具有核心竞争力的产品经营体系，形成具有专业化拓展和管理能力的专业企业群体。

公司的主要功能是提升产品核心竞争力，实现“前三名”战略。

实现品牌经营，提供性价比最优化的产品和服务，获得更大的市场份额和利润，努力提升专业公司的个体竞争力，在各自领域内做到充分专业化。

3.5.体系的建立
-构建强大的管理团队
复星在实践和摸索当中逐渐形成有竞争力的团队，在通过团队去整合产业，达到同行业的领先地位。

比如说复星的房地产业、医药产业，团队是复星十年来自己培养的，要在产业发展过程当中，发展和吸纳行业内的优秀人才，获取更大的利益复星最大的特点，在所有的产业中，在产业并购中集团都甘当配角，让产业专家和行业专家做主角。

在人才经营上，把与优秀人才和团队的合作作为企业的制胜战略，将优秀的人才引进复星的团队，将引进人才作为一种投资行为，并且是回报率很高的投资行为。

以复星特色的集约化产业整合为龙头，以子公司发展环境塑造和专业产业经营人才队伍打造为基础，以三层级的股权管控体系为重点，复星的股权管控将为复星集团未来的发展打下坚实的基础。

-自我形成的企业文化
复星集团经过十余年的发展，已形成了自己独特的企业文化，这种文化是建立在信任和尊重基础上的不断创新和发展的文化。

复星集团的企业文化，体现在员工、团队、组织、社会等各个层面，体现在员工行为和组织行为的每一个细节里。

复星的企业文化是要帮助各团队树立和把握总体发展方向，不断修正总体发展目标。

根据集团和产业的战略发展规划，调整团队的经营目标和发展方向。

使各团队的目标与集团的总体规划有机地统一起来，形成完整的目标体系。

-建立良好的企业形象和品牌效应
复星集团在社会上树立了公正、稳健、负责任的企业形象，因而获得了地方政府的支持，避免了通常因政府机构低效为企业带来的困扰。

复星集团的信誉和
口碑还有助于加强与金融机构的合作关系，为下属企业创造了相对其他企业好得多的金融环境；
-开创了独特风险管理体系
复星开发了一套特有的风险监控预警体系。

以战略性年度经营计划为基础，结合全面预算管理，整合会计和审计资源，对各产业板块和产业公司的经营进行实时监控。

一旦业绩偏离经营计划和预算的5%、10%和15%将分别启动多级风险预警系统，集团及时组织进行偏差分析，在注重数据分析的基础上，提出切实可行的绩效改进计划。

通过多元化的产业公司组合来减低行业周期性波动的风险，增加收入和利润增长的稳定性，减少行业波动对总体业绩的影响。

通过多种策略和措施来驾驭来自于政府政策变动和竞争环境变化带来的风险。

针对每个产业公司的特点，建立了一套严谨有效的监控体系。

积极参与各产业公司的决策过程，并审慎地向其高级管理人员授予决策权力。

最后，委派财务总监到下属产业公司监督其内部运营，并对其定期进行内部和外部审计。

复星还有一个创，就是在每次投资结束后的一年，审计团队加投资团队对所投企业进行投资权益审计。

这个审计不是单审资产的真实性、各方面的销售业绩，而是把它当成一个待投资的陌生企业，看看它值多少钱。

“这样重新评估一遍后，你可能很快就会发现其实复星的投资权益减少了。

当一个项目经过复兴的持续改良，竞争能力还不能得以提升，投资预期的计划完全没有达标，并且也没有变革的有效措施出来，复兴就会考虑要不要及时处理。

4.我们从复星的经验中得到的启示
在业界我们常常会把复星的成功和德隆的失败去进行对比。

德隆属于一种全新的“类家族企业”的运作模式，其金字塔结构中资产的运动方向往往和其它地区的情况相反。

上市公司在复杂的结构中，往往成为这种类家族集团中的旗舰企业，其资产变为向下运动，具体表现为投资行为。

产生这一模式的主要原因是，由于目前中国股市的初级市场特征尤其是不健全的交易监管机制，决定了“控制性股东”有可能通过证券市场股价上涨获取暴利。

德隆模式不可能持久，因为它根本违背了客观规律。

德隆所谓的产业整合，说到底是低价收购，收购完后全部买断，形成区域性垄断，再提高售价，这是一个寻租的过程，是价格扭曲造成赚钱。

在一开始的时候，产业整合这个概念确实是有创意。

但是当形成一个制度的时候，形成一个多元化企业的时候就不能创新，因为任何一种企业都有它的运行规律。

所以一个企业最重要的是要学习一个产业或者是一个多元化经营企业的运行规律，而不是创新。

通用电气多元化的成功，在于它的长短期业务互补，能够产生充足稳定的现金流。

而德隆不但长、中、短期业务互补没有做好，横向内容方面的互补依然没有做好。

只要做好任何一个产业就发达了。

在达到稳定现金流的目的之下，伟大的企业家要学习放弃机会，而不是把握机遇。

德隆问题说明金融与实业的结合是危险的。

而复星的成功则取决于以下几点：
第一，复星集团和子、分公司定位明确
第二，投资战略保证公司业绩稳定增长。

第三，行业前三和一流团队两个投资标准缺一不可
第四，投资决策权放给最专业人士
第五，董事会行使监管权力并通过三个保障对董事长，总经理进
行透明授权
第六，建立出资人代表管理机制，实施有效监控
管理大师彼得·德鲁克说：任何一个企业的问题不是利润的最大化，而是获取足够的利润以抵偿经济活动中随时可能发生的风险。

现在的市场，唯一不变的就是变化。

企业的唯一职能便是创造客户价值以及创新。

创新，不仅是管理大师彼得·德鲁克揭示的企业两项基本功能之一，它同时还是一种工具，是企业家型管理者的工作手段。

管理和创新是一体两面，这是很明显的道理。

不懂得管理的企业家，不能存活很久；不懂得创新的管理者，也不会存活很久。