1.17-家激励_模型在国有企业人力资源_省略__以中国石化镇海炼化分公司为案例_黄仲文

内容。股权激励作为一种常规性员工激励手段
得到了较多公司的广泛采纳和使用，并取得了
一定的效果。例如，美国 95% 的上市公司采
用了股权激励，全球 500 强中有 50% 的企业
采用了股权激励，然而在中国却仅 24% 左右
的上市公司实施了股权激励。之所以出现这种
巨大反差，并非是由于股权激励机制本身存在
黄仲文，中国石化镇海炼化 分公司党委宣传部，副部长。 电 子 邮 箱 :huangzw.zhlh@ sinopec.com。
30 | Human Resources Development of China
试图剖析国有企业如何推动建设人力资源管理长效激励机 制，为今后国有企业人力资源管理提供借鉴和参考，使人 力资源管理真正的成为国有企业发展的重要推动力。
二、相关文献回顾
关于如何激励员工，使其在完成本职工作任务的基础 上为企业创造出更多的价值一直是人力资源管理的重要任 务之一。员工激励是指企业通过设计适当的奖惩机制和工 作环境，以一定的行为规范，借助信息沟通来激发、引导、 保持和规划员工的行为，从而有效地实现企业及其员工个 人目标的系统性活动 ( 于延庆 , 2013)。在传统的员工激励 机制和方案设计中，主要是从基于外部环境因素和个体应 激反应的协调来分析如何促使员工在实现企业价值的基础 上来体现个人价值。为此，学者们分别基于不同理论来对 此加以认识，例如，条件反射 (Latham & Huber, 1991)， 双因素理论 (Herzberg, 1959)，期望理论 (Vroom, 1964)， 以及角色特征模型 (Hackman & Oldham, 1976)。除了理论 探讨之外，很多企业在实践操作中也开始采用股权激励的 方式对管理者、员工进行物质激励，通过让经营活动参与 者获得公司股权，使其能够作为股东来参与到企业决策﹑ 分享利润，并承担相应的风险。
股权激励是现代企业制度中的一种公司治理模式，其 实质是在公司内部形成一种特殊形态的委托—代理关系， 使得员工主动参与到公司的全方位生产、运营和管理活动 中，并消除潜在的负面效应。自上世纪 90 年代开始，在 国有经济和国有企业改革中也将股权激励机制作为一项公 司制度引入到国有企业改革进程中，并成为深化国有企业 改革的重要内容之一 ( 胡晓静，2011)。其中，比较有影响 的政策是国家国资委 2008 年出台的《关于规范国有控股 上市公司实施股权激励制度有关问题的通知》等。在我国 国有企业的实践操作中，股权激励制度模式大致存在业绩 股票、虚拟股票、股票增值权、延期支付等。然而在实施 股权激励的过程中，还是出现了一些现实问题，例如仅针 对核心人员或核心团队，而非全员性激励；员工人力资本 不能充分按照生产要素分配的原则参与分配；重视物质激 励，而忽视企业文化、人本关怀等精神激励的作用等。这 些问题的出现也使得国有企业员工缺乏积极性、创造力和 工作激情。
开发技术 | TECHNOLOGY OF HRD
“家激励”模型在国有企业人力资源管理 实践中的运用
——以中国石化镇海炼化分公司为案例
● 黄仲文
内容摘要 员工的激励问题一直是人力资源管理的核心问题。如今世界众多知名企业纷纷采用 股权激励这一方式，然而此种方式并未能在中国大型国有企业实施。那么如何采用非股权激 励来盘活国有企业人力资源是摆在当今国企人力资源管理者面前的一个问题。本文以中国石 化镇海炼化分公司为例，剖析了该企业的人力资源管理机制，即“家激励”模型，并重点阐 述了该模型在国企人力资源管理中的应用，以期对类似企业有所借鉴。 关 键 词 非股权激励 国有企业 人力资源管理 家激励
一、问题提出和研究目的
企业从事生产经营活动的本质在于价值
来自百度文库
创造，员工则是一切价值创造活动的核心决定
因素。人力资源管理主要是基于企业发展目标
来做好员工管理工作，可以具体简化为“选人、
用人、育人和留人”的四步环节。员工激励是
人力资源管理的核心所在，主要包括构建体系、
设计机制、完善制度、操作实施和反馈评价等
如今国有企业人力资源管理实践所面临的 现实问题也在于，如何构架出符合国有企业实 践的非股权激励机制来提升人力资源作为企业 发展第一要素的作用。实现员工管理的科学化、 规范化、程序化是中国石化镇海炼化分公司（以 下简称“镇海炼化”）在人力资源管理工作中 的核心任务。镇海炼化作为中国石化的一家下 属公司，目前还未能推进员工股权激励机制， 但是在长期的实践中镇海炼化不断探索和挖掘 适用于公司的员工激励机制建设——“家激励” 模式，使得“家动力”成为激励员工成长的主 驱动力，实现员工利益和企业利益的融合。本 文基于镇海炼化的“家激励”模式的案例分析，
问题，而是基于中国企业现实运营的约束。国 有经济在中国经济中一直是占据主导地位，这 也导致在针对普通员工来设计股权激励机制时 依然还存在一定的限制性条件。虽然在国家层
面的十八大三中全会《中共中央关于全面深化 改革若干重大问题的决定》中提出在未来需要 推动员工持股，但是员工持股并不等同于股权 激励。国有企业人力资源管理工作中的员工激 励还是需要着重在非股权激励机制的设计、建 设和完善上。如此才能调动和发挥出员工的积 极性和创造性，更好地服务于企业发展。
企业推行股权激励机制的根本目的是正确引导员工的 工作行为和动机，使他们在满足自身需要的同时实现组织
目标，进而在组织内部形成较为规范的激励机制来提升企 业竞争力。然而需要认识的是在现阶段的国有企业改革中， 关于股权激励制度还在规范中逐渐完善，很多国有企业还 未能推动股权激励机制。这也要求国有企业人力资源管理 必须寻求激励机制创新来塑造凝聚力，打造归属感，提高 积极性，增强组织荣誉和提升员工潜力。然而在以往的研 究中，学者们更多的是基于理论探讨和制度分析等角度来 探讨国有企业如何推动以组织文化、制度建设、员工满意 等工作来完善员工激励机制建设，很少从企业实践运行进 行总结和认知，这也导致在现有情境下还未能对非股权激 励的人力资源管理进行更为深入的分析和认识，未能很好 的指导企业实践。为此，有必要结合企业实践来提炼出符 合国有企业非股权激励的人力资源管理模式。