戴尔公司战略分析

戴尔公司战略分析

戴尔公司战略分析

授课时间：2015-2016 秋季学期

所属课程：战略管理

授课教师：黎群

目录

1．戴尔公司的企业介绍和使命定义 (4)

1.1戴尔公司的企业介绍 (4)

1.2戴尔公司的使命定义 (5)

1.3戴尔公司的战略目标 (5)

2．戴尔公司的外部环境分析

2.1. 一般环境因素分析 (6)

2.2竞争分析：波特的五力模型 (7)

3．DELL 内部环境分析 (9)

戴尔公司内部的 SWOT 分析 (9)

4．DELL总体战略 (11)

5．DELL经营单位战略 (13)

5.1专业化战略 (13)

5.2多元化战略 (14)

6．重要的职能战略 (16)

6.1市场营销战略 (16)

6.1.1销售模式：大规模定制直销模式 (16)

6.1.2客户关系管理方法：三级客户管理体系 (18)

6.2生产战略 (19)

6.2.1“高产能与零库存并存” (19)

6.3人力资源战略 (20)

6.3.1人力资源理念 (20)

6.3.2人力资源的选拔 (21)

6.3.3人力资源的激励 (23)

6.3.4人力资源的开发 (23)

1．戴尔公司的企业介绍和使命定义

1.1戴尔公司的企业介绍

戴尔（Dell），是一家总部位于美国德克萨斯州朗德罗克的世界五百强企业，由迈克尔·戴尔于1984年创立。戴尔以生产、设计、销售家用以及办公室电脑而闻名，不过它同时也涉足高端电脑市场，生产与销售服务器、数据储存设备、网络设备等。

每天，戴尔向180多个国家和地区的用户提供12万台以上的产品，相当于每秒出货量1台以上。创建于1996年，是全

球最大的电子商务网站之一，目前可以支持的语言已经达到了34种。

戴尔每年与客户进行近20亿次网络互动，全球超过350万的用户通过社会媒体以及在线服务商与戴尔进行联络，这些网络社区包括，以及戴尔在Twitter、LinkedIn、新浪和其它社交网站上的专区。2007年，戴尔推出了思想风暴，人们分享创意，并评选出他们喜欢的创意。迄今为止，戴尔已经采纳了其中400多个创意。

作为全球领先的系统与服务提供商，戴尔为包括大型企业、政府机构、教育组织、中小企业以及个人消费者在内的广大客户提供服务。

1.2戴尔公司的使命定义

通过直接向客户提供符合行业标准技术的产品和服务，不断地致力于提供最佳的客户体验。

1.3戴尔公司的战略目标

通过降低成本和复杂度，为客户简化信息技术的应用，从而使他们能够部署更简便易行、卓有成效的解决方案，享受到更卓越的价值。

2．戴尔公司的外部环境分析

2.1. 一般环境因素分析

（1）政治-法律环境因素分析。进入新世纪后，我们从全球总体和未来发展趋势上来看，国际间局势相对和平稳定。这对经济的发展提供了较好的发展环境，有利于戴尔公司的发展。各种保护合理竞争及正规产品的法律在全球各国及国际贸易中发挥巨大作用，这无疑于对戴尔进行全球销售有着巨大的保证。

（2）经济环境（Economic）分析。我们知道，2009 到 2010 年各方对全球金融危机自身走势和影响的看法存在严重的分歧。据李向阳经济学博士的基本判断是，基于政府干预经济的能力提高，大国经济政策的协调性增强，发展中国家整体经济增长。而对于中国，得益于中央为应对全球金融危机所采取的一揽子经济刺激计划，2009 年中国经济快速企稳回升，发展势头趋好，这不仅对国内企业有着刺激作用，也对戴尔这般国际企业稳固在中国的市场份额创造了条件。

（3）社会文化环境（Social）分析。随着全球化的大势所在，全球各地区人们的生活方式越来越相似，价值观也越来越贴近。由于互联网的普及与广泛应用，人们能够更加方便地了解世界各地的信息，有利于这样的国际企业（如戴尔）了解目标市场的文化，消费观念等，可以根据不同的消费市场需求进行必要的策略选择。

（4）科学技术环境（Technological）分析。随着科技水平的不断发展，电脑等产品更新换代的频率越来越高，技术周期越来越短。科技水平的提高使制造业的自动化程度进一步提高，加上不断提高的科学管理方法，企业的劳动生产率大大提高，减少了生产成本，提高了利润空间。戴尔公司要应对宏观环境的不确定性，应该做到：主动把握趋势，使企业战略顺应趋势；积极寻找商机，准确判断经营风险，为企业制定战略目标和措施提供依据。

2.2竞争分析：波特的五力模型

（1）现有企业间的竞争。电脑行业如今竞争无比激励，无论是戴尔，惠普，苹果，Gateway 还是联想，华硕等品牌电脑都在“争抢”这中国这个潜力巨大的市场。据 2010 年 5 月 7 日媒体报道，市场研究机构Gartner和IDC发布的最新报告称，全球PC市场再次重现强劲增长势头。在亚洲市场中，中国本土品牌电脑其市场份额不断扩大，戴尔在同这些亚洲竞争对手对决中有不断丧失市场份额的趋势。另一方面，据《卓越管理》杂志介绍，惠普，联想和宏基等竞争对手通过对戴尔直销模式的模仿，采取了更灵活的销售模式，以及将供应链周期缩短至两周，从而使得戴尔在库存方面的优势遭到了威胁。可见，现有电脑企业间的竞争实在是太激励了。

（2）潜在替代品的开发。现在电脑行业（台式机和笔记本电脑为主）的潜在替代品主要是平板电脑，最新的即是苹果的

iPad。比之笔记本电脑，平板电脑除了拥有其所有功能外，还支持手写输入或者语音输入，移动性和便携性都更胜一筹。据国外媒体报道，一项针对iPad 用户的调查显示， 44%的iPad 用户购买iPad 作为笔记本电脑的替代品，41%的用户由于购买了iPad 将不再购买 iPod touch。而中国的华硕也在策划着推出自己的平板电脑，暂名为Eee Pad，与苹果的平板电脑极为相似。

（3）潜在竞争者的进入。我们知道，最早戴尔通过开拓性的“直线订购模式” ，戴尔公司和大型跨国公司，政府部门，教育机构，中小型企业以及个人消费者建立了直接联系，而从1996年起。随着网络的兴起，戴尔转到网络直销上来，成为电子商务的一个良好范本。对于戴尔直销的模式，很大的潜在竞争者莫过于组装机营销，特别是在各大卖场的组装机商铺，给消费者提供各种详尽的电脑配件指导，这无疑与戴尔网络直销在某种程度上有异曲同工之妙，且更适合与喜欢 DIY 的青年们，对戴尔的网络直销产生一定的威胁。

（4）供应商的讨价还价能力。戴尔最受瞩目的是其网络直销模式，从 1999 年起，戴尔从在华直销范围 13 个城市到 2004 年的100 多个城市，惠及广大的中国消费者。之所以采取网络直销模式，直销抛弃了中间渠道，采取点对点的销售方式，因而大大加速了周转，降低了成本，据称，直销产品要比同类产品价格低 15%--20%,这给戴尔带来了较好的效益。直销是厂家直接面对客户，从而获得对供应商的控制，与供应商的谈判中达成较多的有利条款。