万科集团管控模式的变迁

万科 集团管理模式
建立了规范、可行性强的制度和流程， 用法制代替人制 为万科在快速发展和高人员流动率的情况下能够 保持高效运转而不受影响起到了积极作用
规范的制度流程
统一开发模式
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万科总部 决 策 阶 段 策 划 阶 段 施 工 阶 段 销 售 阶 段
行业／市场研究 投资决策 资金支持 项目策划 提出设计需求 设计过程管理 施工组织 进度/质安 招投标/成本/采购 市场营销 销售 物业管理 核心员工的任免，考核 薪酬制度的制定和推行 培训体系的制定 绩效体系制定 制定土地投资规划 组成决策小组进行项目投资决策 融资，集团集中的资金管理 进行规划设计基础研究，建 立产品体系 完善流程 进行地区公司经营计划管理 完善项目成本控制、质量控制流程 建立战略合作伙伴（建筑商、监理、材 料供应等） 提供材料采购平台（a-housing） 完善客户细分体系 完善物业管理流程和制度
•采用操作型管控模式， 集团直接对各项目的日 常管理负责 管控模式
•采用财务型管控模式，集团 只设立简单的管理组织结构 •各项目公司相互独立运作， 只负责向集团上缴部分利润
•集团内部设立齐全的专业管理部 门和专业人才 •采用操作型管控模式，确保集团 对项目公司的控制，同时打造专 业管理平台，为进一步的规模扩 张做准备 3
运 人力资源规划、招聘 营 培训 支 绩效考核 持
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万科集团管控模式特点
定位清晰 定位清晰 • 集团定位：从原先操作管控转变为战略总部 • 区域管理总部定位：业务管理总部 • 城市公司格式定位：执行一线
业务细分 业务细分
• 细分方法：按照产品开发全过程分别设置各专业部门，进行专业化体 系建立，并提供服务。
区域性扩张
2004 •珠三角 •长三角 •环渤海 •南昌 •成都 •武汉 2005 •珠三角 •长三角 •环渤海 •南昌 •成都 •武汉
地 域 延 伸
•沈阳 •沈阳 •沈阳 96年向3个直辖市和1个 •成都 •成都 特区集中，并制定了进 入城市的选择标准 •武汉 •青岛
2004年推行3+X战略布局
•石家庄 •北海 •石家庄 第一次出现在94年左右，是 一种散点式的全国性扩张 •大连 •鞍山
第二次出现在2002年，是一 •南京 •南京 •南京 种地域为中心的区域0年以前，万科对城市公司采用的是财务型管控模式
万科总部
当时万科集团组织结构特点 集团公司充分放权给项目公
总 经 理 办 公 室
人 事 行 政 管 理 部
财 务 管 理 部
资 金 结 算 中 心
企 业 策 划 部
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在过去20多年，经过三个发展阶段的演化，万科已成为一家专 业化的住宅房地产企业
1993年之前 •利润的多元化主导战略 •万科集团涉及影视、贸 易、房地产等5大产业 •房地产项目数量少，主 业地位不突出 发展特点 •需要进一步转型 1993—2000年 •房地产主导战略 •砍掉其他产业，只留下房地 产业务，将其作为主攻方向 •房地产开发开始走向全国， 项目数量迅速增加 •项目管理能力捉襟见肘，出 现了重大项目管理问题，并 导致战线收缩 •集团决定苦练内功，加强集 团管控能力 2001-2004年 •区域化项目化战略 •开始明确把东部三大经济圈作为 发展重心 •集团开始培养大量的专业型高素 质人才 •项目负责人和关键岗位都由集团 统一外派 •开始树立和固化管理和业务流程 ，并向全国的项目公司进行复制 •确立了全国房地产行业霸主的地 位
围绕着新战略，2005年起，万科对集团的定位作了重新调整， 集团总部的定位开始向战略型总部转型，总部对区域中心转变 为战略型，区域中心对一线公司仍然采用操作型管理
董事长 董事会办公室 总裁
产品线 项 目 管 理 部 采 购 工 程 部 资 金 管 理 中 心
运营线
管理线
监控线 风 险 管 控 部
产 品 品 类 部
管理线
内控线
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总部对一线公司采用矩阵型组织模式下的操作型管理
专业管理体系：
总部
总部定位为专业型管理者
董 事 会 办 公 室
集 团 办 公 室
人 力 资 源 部
财 务 管 理 部
资 金 管 理 中 心
企 划 部
规 划 设 计 部
工 程 管 理 部
审 计 法 务 部
市 场 营 销 部
物 业 管 理 部
司，只对资金管理、总体成本 和项目利润有严格要求；项目 公司有充分的自主权 集团公司组织结构设置相对简 单，很少设立专业部门，如工
项 目 公 司 一
项 目 公 司 二
项 目 公 司 三
程部、设计规划部、采购部等 在这种组织架构下，万科自身 的专业技术能力很难积累，规 模难以迅速扩大
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2000年开始，万科对总部进行调整，建立专业化总部
历史上万科房地产地域扩张呈波浪式发展，出现两次高峰
散点扩张
88－90 •深圳 1991 •深圳 •上海 •厦门 1992 •深圳 •上海 •天津 •青岛 •北海 •鞍山 1993 •深圳 •上海 •天津 •北京 •沈阳 •北海 •合肥 •成都 94－96 •深圳 •上海 •天津 •北京
反思总结
97－99 •深圳 •上海 •天津 •北京 2000 •深圳 •上海 •天津 •北京 2001-2002 •深圳 •深圳 •上海 •上海 •天津 •天津 •北京 •北京 •沈阳 •沈阳 •成都 •成都 •武汉 •武汉 •南昌 •南昌 •长春 •长春 2003 •深圳 •上海 •沈阳 •天津 •北京 •成都 •武汉 •南昌 •长春
• 控制方式：重点控制价值链前端（从投资决策到项目论证到方案环节的 关键点） 前后端控制为主 前后端控制为主 • 通过制定程序及确定方法(如战略采购）控制前端 • 通过过程信息反馈进行过程监控 • 事后评估或者考核实现事后控制（如成本考核 审计） 管理强势 管理强势 • 管理方式：集团在三个方面强势管理 下属公司管理一致性高 • 人力资源 风险管控（审计） 财务管理。 11
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万科在投资决策、财务管理、资金管理、规划设计、人事方面实 行集权管理，而其他方面集团总部主要提供服务
地区公司
进行前期投资信息收集 负责与合作伙伴初步沟通和 谈判 使用资金需总部严格审批 成立项目筹备组推动的 策划 开展规划设计工作 组织施工 进行进度控制、质量控制和成本 控制 实施材料和小建筑服务的招标 制定销售价格及政策 营销方案制定和组织实施 组织销售，完成销售任务 配合当地人才的招聘工作 执行薪酬制度和培训计划 绩效考核的执行
一线公司
1、对一线所有业务口，总部 都建立了对口部门进行管理； 2、提高了总部对一线业务的 影响力和控制力； 3、在迅速扩张的同时保持各 专业口的“万科水准”。
客 户 关 系 中 心
总 办
人 力 资 源 部
成 本 部
财 务 部
项 目 发 展 部
设 计 部
工 程 管 理 部
项 目 经 理 部
营 销 部
创 新 研 究 部
财 务 管 理 部
企 划 部
办 公 室
人 力 资 源 部
物 业 管 理 部
长三角区域管 不能形成区 域中心的地 区公司仍然 由总部代管 理中心 成 都 武 汉 上 海 南 京 南 昌 昆 山 无 锡 深 圳
珠三角区域管 理中心 中 山 佛 山 东 莞 广 州 北 海
环渤海区域管理 中心 大 连 北 京 沈 阳 天 津
物 业 管 理 公 司
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2004年万科制定了第三个十年的中长期战略规划，明确了三大 战略
万科的愿景:在国际化视角下，通过有质量的增长持续领跑中国房地产业 万科的愿景:在国际化视角下，通过有质量的增长持续领跑中国房地产业 万科第三个十年战略目标：有质量增长。具体包括以下标准 万科第三个十年战略目标：有质量增长。具体包括以下标准 保持30％高速增长 保持30％高速增长 提高增长质量，用以下三个标准衡量：占用资源回报率（投资回报率、人力效率）、客户抱 提高增长质量，用以下三个标准衡量：占用资源回报率（投资回报率、人力效率）、客户抱 怨度/客户忠诚度、产品与服务创新率 怨度/客户忠诚度、产品与服务创新率 万科三大业务战略 万科三大业务战略 客户细分：以项目为核心的运营方式，转向以客户价值为中心的运营方式，从客户内在价值 客户细分：以项目为核心的运营方式，转向以客户价值为中心的运营方式，从客户内在价值 出发，按客户不同生命周期，建立梯度产品体系，通过为客户创造价值，实现客户的终身锁 出发，按客户不同生命周期，建立梯度产品体系，通过为客户创造价值，实现客户的终身锁 定 定 聚焦城市圈：万科在未来十年将把业务聚焦在长三角、珠三角和环渤海三大城市圈，在这些 聚焦城市圈：万科在未来十年将把业务聚焦在长三角、珠三角和环渤海三大城市圈，在这些 地区实现集约型扩张，成为这些区域的市场领导者 地区实现集约型扩张，成为这些区域的市场领导者 产品创新：在细分客户价值的基础上，形成住宅产品体系，建立万科住宅标准，通过工厂化 产品创新：在细分客户价值的基础上，形成住宅产品体系，建立万科住宅标准，通过工厂化 生产，提高住宅的品质和性价比；以和谐、自然、生态的标准进行可能住宅的研发，为住宅 生产，提高住宅的品质和性价比；以和谐、自然、生态的标准进行可能住宅的研发，为住宅 产业贡献更多的自主知识产权 产业贡献更多的自主知识产权 8
始于2000年的总部专业化调整：
总部
1999年以前
总 经 理 办 公 室
人 事 行 政 管 理 部
财 务 管 理 部
资 金 结 算 中 心
企 业 策 划 部
总部
1999-2004年
董 事 会 办 公 室 集 团 办 公 室 人 力 资 源 部 物 业 管 理 部 财 务 管 理 部 资 金 管 理 中 心 运营线 企 划 部 规 划 设 计 部 工 程 管 理 部 产品线 市 场 营 销 部 审 计 法 务 部
万科集团管控模式的变迁
上海攀成德企业管理顾问有限公司
基于战略的集团管控模式调整案例：万科
万科 目标：行业的领跑者 销售收入： 1984：5800万 2002：44.2亿 2004：76.7亿 2005：135.9亿 2006：212亿 2007：355亿 2008：410亿 2009：489亿 2010: 507亿
万科集团管理模式总结
有条件的集分权管理
围绕着战略先集权再逐步分权 财务、资金、人事部门集权程度高 研发和物业管理集中到总部 对于其他业务，总部更多地通过制定政策和管理制度 来指导、服务子公司
四级管理主体
集团是战略、资本运营、经营监控、产品创新、品牌 建设和售后服务中心 区域管理中心目的是在销售额最高的三大 区域内实现资源共享、风险规避 城市公司是项目开发中心 项目部是施工管理中心 统一的开发模式，包括目标客户确 定、产品路线、营销策划、成本管 理等 统一的开发模式，保持了万科在不同城市所开 发的产品的统一品味、风格和稳定的质量