财务管理提升企业价值

7、……
内审机构人员配置低、数量不足、专业结构单一， 很难满足集团管理的需要
• 审计委人员学历结构图 • 专业结构图 • 工作量与人员数量 • 结论：补充人员、提高专业素质、调整
人员结构来自百度文库
内部审计的监督和服务力度不够
内部审计应有内容 报表审计 财务收支审计 任期（离任）经济责任审计 绩效审计 专项审计
类和报告这些资料的使用方法； ➢ 审查用于保证遵守那些对经营和报告可能有重要影响的政策、计
划、程序、法律和规定而建立的系统，并且应确定该组织是否遵 守这一切； ➢ 审查保护资产的方法，在必要时，应核实资产是否真实存在。 ➢ 评价使用资源的经济性和有效性； ➢ 审查经营或项目以确保其成果与所确定的目标和目的相一致，并 确定经营或项目是否按计划进行。
尚未执行 已经执行
长期战略规划 销售预算
资本预算
期末存货预算
生产预算
销售及管理费用预算
直接材料预算
直接人工预算
制造费用预算
产品成本预算
现金预算
当期实施方案
预算损益表
预算资产负债表
全面预算的内容包括：业务预算、资本预算和财务预算，目前集团执行的预算主 要是业务预算，缺乏财务预算和资本预算
全面预算过程是一个循环
➢ 制定集团财务战略
➢ 建立与完善集团财务组织管理体系，选拔和培养财务负责人，对下属子公司的业 务进行指导，对财务人员进行培训
➢ 建立健全集团全面预算管理体系，组织和指导各职能部门/子公司编制财务预
算，监督预算执行情况
➢ 参与对集团的投资决策，为投资管理提供财务可行性建议 ➢ 建立健全整g个集团的会计核算体系，统一会计核算政策 ➢ 监督指导下属公司财务制度的建立，完善集团财务管理制度 ➢ 加强集团资金管理，提高资金运作效率 ➢ 加强集团资产管理，提高资产运作效率
决定和指导
公司战略
业务战略
支持和促进
财务战略(职能战略)
筹资战略、投资战略、收益分配战略
集团财务战略是什么？ 子公司对此的认知度程度？
最佳资本结构？ 投资应控制额度还是方向？
收益分配是否根据筹、投资 确定？
财务战略是为谋求企业资金均衡有效的流动和实现公司战略，为增 强企业财务竞争优势，在分析企业内、外环境因素对资金流动影响 的基础上对企业资金进行全局性、长期性和创造性的谋划，并确保 其执行过程。
内部审计实际执行 报表审计（三年审一次）
经济责任审计（执行得不多）
专项审计(主要是领导安排）
内部审计主要是事后审计，对于内部控制制度的建立和完善方面较少。
内部审计工作范围应包括以下方面
➢ 检查和评价组织的内部控制系统的恰当性和有效性； ➢ 检查和评价组织在完成指派的职责时的工作效果； ➢ 审查财务和经营资料的可靠程度和完整性，以及鉴别、衡量、分
以上几种原因导致财务分析与管理决策的基础薄 弱，直接影响财务管理效果
财务管理决策与分析的基础是财务信息，信息的真实性与有用性 直接影响管理分析与决策 在错误的财务信息的基础上只能得出错误的分析结论，难以进行 决策或做出错误决策
财务管理体制
导读
财务信息系统
内部审计
诊断结论
1、内审机构人员配置低、数量不足、专业结构单一 2、内审职能缺失，仅局限于财务审计和工程造价审核 3、工作计划性差，基本上是按领导指派，监督力度不足 4、事前、事中、事后的审计都不足 5、内审没有跟踪力度，审计建议的落实程度较差 6、
制定财务政策，规范理财行为 实施预算控制，提高资源配置 效率 优化信息系统，加大监控力度
财务政策主要包括六项内容，并以制度的形式表现
概念
内容
表现形式
财务政策
是管理总部基于 战略发展结构与 整体利益最大化 目标，而对集团 整体及各成员企 业的财务组织管 理活动确立的基 本行为规范与价 值判断趋向标准 ，是一套自主的 理财行动指南。
产预算，只有业务预算、没有财务预算。 ➢预算各个环节存在问题：
预算目标的制定： 预算编制： 预算控制： 预算调整： 预算考评：
预算目标的制定考虑的因素不够全面，难以充分 挖掘企业的盈利潜能
➢预算目标制定的原则：市场原则、股东期望原则、 充分挖掘资产盈利能力原则；
➢预算目标制定的标杆：内部标准（以企业内部的过 去实际和未来的挖潜预期为标准）、外部标准（由市 场整体而不是由某一企业决定的标准，如资本市场平 均报酬率、行业平均数、行业排列前列的平均数）
风险管理政策 信用管理政策 营运资金管理政策 融资管理政策 投资管理政策 股利管理政策
系统性、 规范性较差
它是一套自主 的、灵活的内 部财务制度。
指导财务 管理工作
导读——财务管理
财务战略与政策 基础管理
运营监控
重点领域管理
财务管理体制 财务信息系统
内部审计
目前集团财务管理体制中存在的主要问题
集团 财务 制度 主要 内容
财务信息必须保证：真实性、有用性
财务人员对于目前的资产实际数额把握不准，真实的财务数据很 难获得
问卷数据：目前财务信息对于管理决策的支持度低
45%
42.13%
40%
37.56%
35%
32.49% 35.53%
30% 25% 22.34%
20%
15%
10%
5%
0%
符合相关法律法规及国会家计统核一算会流计程制与度企业符业合正务动确相态及适管时应理反与映控业制务的内要容求，保证帐实为相决符策提供信息支持
• 负责公司税务筹划，实现合法纳税。
目前集团公司财务管理方面主要的问题有：
✓对子公司的财务管理放权过度，难以掌握子公司真实的财务 状况，容易导致管理失控 ✓财务信息对管理决策的支持力度不大 ✓全面预算管理不够健全，难以真正发挥全面预算的作用 ✓财务管理偏重于利润管理，对现金的管理不够 ✓对财务风险的分析与控制不够
➢目前集团确定目标主要在上年基础上浮动一定比例， 较少考虑外部市场因素
集团公司总部的费用预算目标确定采用在以前年 度基础上的增减预算方式，而未采用零基预算
财务信息系统存在的主要问题
• 企业核算层面的财务会计问题——会计电算化未从根本上改变传统会计流程中存 在的会计工作是事后算账、事后报账,会计信息系统与其他系统在企业内形成一个 个“信息孤岛”
• 企业控制层面的管理会计问题——（1）尚无集成化的企业信息化系统支持，缺乏 健全的预算控制体系；（2）面对散布于集团成员中的资金及其运作，集团公司因 无法实时掌控资金流信息，致使资金控制失灵。
• 企业决策层面的财务决策支持问题 ——信息孤岛、财务会计流程的缺陷、时空局 限性等问题普遍存在，集团大量决策信息需从数十家成员中获取，按照集团组织 架构，大量信息只能通过层层报表汇总得到，使得决策支持手段落后，导致了财 务决策信息的缺乏与滞后，实效性和准确性极低。
•
目前财务信息对于管理决策的支持度较低
财务组织体系
会计政策
会计核算方法 与程序
财务报告制度
财务分析评价 制度
• 直接归口集团财务中心管理的子公司财务部门 对子公司运营的支持十分薄弱
• 财务人员整体素质与集团发展的客观要求存在 较大的差距
• 集团会计政策的确定依靠核心人员的经验，未 建立规范化、系统化、统一的制度
• 会计核算方法和程序不统一，如凭证的管理、 记帐规则、结帐、对帐
➢收入提升与成本节约 全面预算体系中包括有关企业收入、成本、费用的部分。我们通过对 于这些因素的预测，并配合以管理报告与绩效奖惩措施，可以对下一 年度的实际经营水平进行日常监控与决策。
集团现已有预算管理意识，但是全面预算管理体 系尚不健全，难以真正发挥全面预算管理的作用
➢预算内容不全面，未形成一个有机的整体： 目前仅有集团总部的费用预算和子公司的利润预算，缺乏资金预算、资
财务管理是提升企业价值的核心
企业变革必须建立完善创新的财务管理 体系，其目标是：
•优化财务过程 •实现财务管理系统对业务流程的动态监 控 •资金管理的决策与控制 •成本的持续性降低 •资产的有效利用 •财务信息及时、准确反映 •提供部门及员工绩效依据 •动态分析与业务过程修正
作为集团公司的财务管理，应该发挥如下的功能
相对稳健型筹资战略
适度分权型投资战略
小
剩余股利政策
初创期
发展期
成熟期 更新调整期
集团财务战略实施的保障体系尚不健全
存在的问题
整个集团业务战略欠缺梳理，财务战略模糊 集团目前尚无系统的财务政策来规范理财行为 预算刚开始试行，各子公司水平参差不齐 整个集团的信息系统尚未建立，监控力度不足
改进措施
强化竞争观念，确立战略意识
集团财务管理体系应是一个有机整体
• 集团财务管理应实现制度 化、程序化、规范化、标 准化的信息管理。
• 集团财务管理体系包括组织 结构、业务信息、隶属关系、 部门构成、人员编制、职责 范围、绩效考核等。
导读——财务管理
财务战略与政策 基础管理
财务战略 财务政策
运营监控
重点领域管理
集团业务战略不明晰，使得财务战略概念模糊
财务风险预警
全面预算管理
导读
财务分析
财务风险预警
诊断结论
集团全面预 算管理尚存 在很多认识 与实务的盲 区，全面预 算体系还没 有构建成功， 离“全面预 算”还有很 大差距。
1、各层级管理者对预算的重视程度不够，预算没做到全员参与 2、整个集团缺少先进科学的内部信息系统，对预算的支持不够 3、集团预算没有实现资源的聚集整合与有序运作功能 4、集团战略定位与战略愿景不清晰，导致集团预算目标不明确 5、预算编制的具体内容不全面，仍停留在业务预算层面 6、预算的事中、事后控制不足，预算执行质量和控制效果较差 7、没有以预算为基础的考核，导致预算流于形式、失去控制力
财务战略随企业集团发展周期的不同 其侧重点也不尽相同
大
股权资本型筹资战略 一体化集权型投资战略
零股利分配政策
规 模
集团目前处于哪 个发展阶段？
财务战略定位是 否准确？
财务战略的侧重 点是哪方面？
高负债率筹资战略 一体化集权式投资战略
高支付率股利政策
激进型筹资战略 一元核心下多样性投资战略
高比率现金股利政策
审计意见落实不到位，不能引起足够的重视
73.82％的员工认为目前内部审计工作的效果一般， 仅有14.59％的员工认为效果很好
不好
11.59%
一般
73.82%
很好
14.59%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
导读——财务管理
财务战略与政策 基础管理
运营监控
重点领域管理
全面预算管理 财务分析
预算和公司战略的衔接较差
以创造股东财富为衡量企业成功的准绳
公司战略
只有一个 范围、性质、目标
选择主业
业务战略
每种业务一个 产品 市场
竞争优势的来源
公司计划
职能战略
为每个重要职位设立战略
财务、市场、人力资源
业务计划
全面预算
业务预算、资本预算、财务预算
财务计划
目前横店集团的预算内容尚不全面
图例说明:
• 集团内部稽核监督机制相对较弱
• 财务制度制订缺乏系统化，
财务委派虽已实行，但未能起到实际的控制作用
➢委派人员的工资、奖金的确定无一定标准，工资部分与原来水平 相当，奖金的确定无一定标准，委派人员感到不公 ➢委派人员的考核没有反馈给被委派人，委派人员对自己的工作业 绩无从知晓，难以起到对委派人员的激励作用 ➢有些企业对应委派人员另有任用，导致委派有名无实 ➢对委派人员的培训不足，难以提高委派人员总体素质 ➢委派人员与总部沟通不足，使得委派人员缺乏归属感
➢风险控制作用：全面预算体系可以初步揭示企业下一年度的预计经营 情况，根据所反映出的预算结果，预测其中的风险点所在，并预先采 取某些风险控制的防范措施，从而达到规避与化解风险的目的。
➢绩效考核作用：预算是绩效考核的基础，科学的预算目标值可以成为 公司与部门绩效考核指标的比较标杆。预算管理在为绩效考核提供参 照值的同时，管理者也可以根据预算的实际执行结果去不断修正、优 化绩效考核体系，确保考核结果更加符合实际，真正发挥评价与激励 的作用。
确定落实 证保
达 成
总结改进
下达执行 符合要求
激励优化 比较分析
推
控
动
制
实
实
现
施
多数员工认为目前预算管理中预算执行、预算目 标制定和预算考评等方面比较薄弱
50%
45%
42.38%
40%
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
预算目标制定
30.48% 预算的编制
43.81% 预算执行
31.43% 预算调控
34.76% 预算考评
全面预算管理在企业管理中发挥着重要作用
➢战略管理作用：预算作为一种在公司战略与经营绩效之间联系的工具， 可以将既定战略通过预算的形式加以固化与量化，以确保最终实现公 司的战略目标。
➢资源分配作用：全面预算体系中有一部分数据会直接衡量下一年度企 业财务、实物与人力资源的规模，可以用来作为调度与分配资源的重 要依据之一。