组织构成要素

正规化较高
垂直命令链
网络型 高 高 中 高 /中 高 高
蜂窝型 高 高 高 高 高 高
各种组织结构为发展所需的价值创造惯例而 需要对不同类型能力进行投资的管理层次
能力类型 结构型态
功能型 事业部型 矩阵型 网络型 蜂窝型
技术能力 所有层次 所有层次 所有层次 所有层次 所有层次
竞 争 能 力
管理能力 商务能力 合作能力
职务知识 知之甚少 快速上升
信息源宽 信息来源
窄及过滤 广泛，未
程度
经过滤
弱/强
大体熟悉 中速上升 信息来源 广，开始 产生过滤
中强
非常熟悉 缓慢上升 依赖少数 信息源， 过滤加强
强且上升
非常熟悉 缓慢上升 依赖少数 信息源， 高度过滤
非常强
非常熟悉 缓慢上升 非常少的 信息源， 高度过滤
任职的
高
兴趣
高层
（a）职能型（U 型） （b）事业部型（M 型） （c）子集团公司型（H 型） 权力下授关系及强度
图 3 不同组织模式下的产权管理权责分配
U型 / M型 / H型 / N型
模式的选用 集团核心层规模 集团外围层次规模
U型
小
小
U
M型
大
小
M
M型 +H型
大
大
小
H型
（纯粹控股）
大
小
所有权结构
财
股东大会
产
组
决策机构
监督机构 织
董事会
监事会
（高层管理结构）
执行机构 经理班子
管 理 中层管理结构 组 织
治理结构
基层管理结构
作业组织
现代企业组织构成要素图
作业（生产）组织演变： 家庭手工业 工场手工业
机器大工业
现代化工业
财产组织演变： 单一业主制企业 合伙制企业
传统国有企业
公司制企业 公司制企业
最复杂，需遵 循严格的法定
程序 所有权与经营
权相分离
GM 运营委员会 财务委员会 政策研究组
股东大会
董事会 执行委员会
CEO 总裁 执行副总裁 群部副总裁 事业部总经理 部门经理
分红委员会
任免和酬偿 委员会
关系委员会
经理生命周期五阶段假说
受命上任 探索改革 形成风格 全面强化 僵化阻碍
认知模式 中强 的刚性
自然人
一重 连带无限
/有限 至少一位无限
责任人
需合伙人同意 /较容易
较复杂，需对 外公告有限合
伙人名单 有限合伙人
无经营权
有限责任 公司 法人
双重 有限
2-50/30
公司章程中 作修改后
复杂，需政府 批准和订立公
司章程 所有权与经营 权不完全分离
股份有限 公司 法人
双重
有限
股东人数不 限，但发起人
需 5 人以上 股票自由 转让
依托型
核心企业董事会
兼集团董事会
核心企业职能机构
兼集团管理机构
核心企业内部各单位
集团各成员单位
依托型的集团管理机构图
独立型
集团理事会 集团总部管理机构
原核心企业
核心层其他企业
其他成员企业
独立型的集团管理机构图
授权程度的差异
战略高层
职 高层 支 能 直持 参 线服 谋 中务
层
作业核心层
曾
战略高层
几种主要财产组织形式的比较
企业法人 地位
所得税负担
债务责任
所有者或股 东数目
投资转移的 难度及方式
设立程序 与治理结构
复杂性 经营权
分配
单一业主制 企业
自然人
一重 无限
一人
很难，通过 出售企业
简单
完全在所有 者手中
普通合伙制 企业
自然人
一重 连带无限
两人 以上 很难，需合 伙人同意
简单
合伙人共享
有限合伙制 企业
高
中高
中高
中低
下降
下降
权力
弱
中
中
Baidu Nhomakorabea
强
非常强
上升
上升
上升
上升 出现失控
总体法律 地位
联结纽带
联合期限 联合目的
协调控制 范围
成员企业的 法人地位
四种企业联合形态比较
卡特尔 辛迪加
托拉斯
非法人 非法人
法人
契约
契约
暂时 避免同业
竞争
暂时 避免同业
竞争
产品销售 供销
保留
保留
资本 一体化 永久
独占市场
完全由 公司总部
H 型 + N 型 （混合控股但
大
业务外包）
MH H
NH
不同组织结构对各类价值创造 惯例的需要程度
惯例类别
组 织 惯 例
结构型态 运营惯例
投资惯例
Ⅰ
Ⅱ
调适惯例
Ⅰ
Ⅱ
Ⅲ
功能型 高 高 低 低 低 中
事业部型 中 中 /高 高 中 低 高 /中
矩阵型 中 /高 高 /中 中 中 /高 高 中 /高
高中层
高层
－
高中层 高中层
－
高中层 高中层 高中层
所有层次 所有层次 所有层次
所有层次 所有层次 所有层次
企业家能力 －
高层 高层 高中层 所有层次
有机体内的细胞能进行生命体 需要的所有基本功能活动， 可以依靠自己取得生存，但通过与其他细胞相互作用能够 创造出更大的生命力。
不同责任中心单位的职责权限 和考评指标对比
管理组织演变：
所有权支配 控制的企业
所有权与经营权
经理阶层支配
不完全分离的企业 控制的企业
直线型组织 职能型组织
（U 型）
（U 型）
事业部型组织 持股型组织
（M 型）
（H 型）
企业组织制度演变示意图
管理组织
管理 控制
作业 信息
资源投入 作业组织
支配控制 授权要求
收益分配
财
产
组
织
产品产出
资金需要 工具手段的现代化
职能（活动）①
③②
④
产品（产出）⑤
⑥
⑦⑧
顾客/地区
⑨
职能（活动）
产品（产出）
流程
顾客/地区
不同组织层次上的部门划分依据 及对应关系示意图
组织整合的五种基本手段
• 传统组织中的破碎流程
分工 分化
• 组织工作着眼点从结构向流程的转变
协调 整合
业务流程重组前后的管理组织形态对比 柯 达
专业化程度
组织基本构件 部门化方式 管理幅度 管理层次
职责权限
范围 资源 投入 产品 产出 资产 占用 绩效考评 逐 层
责任中心
指标
嵌套 关系
体制
供应 使用 销售 营销 使用 配置
投资中心
投资收益
利润中心
营业收益
收入中心
（ ）
销售收入
成本中心
成本费用
某跨国机械制造公司的组织结构
不同组织层次上部门化方式的复合
上层次部门划分依据
下层次部门划分依据
集权化/分权化 正规化 权力链 关注点
新型的组织 从效率与协调平衡中 考虑合理的劳动分工 专案员、工作团队
顾客、产品、地区部门化 宽管理幅度 扁平化组织
分权化较高、授权于员工
正规化较低
网状关系链
顾客、结果、流程
传统的组织 细致的 劳动分工
职位（专门化人员）
职能部门化 窄管理幅度 高耸型组织 高度集权化
控制
取消
企业集团 非法人
资本 联结 永久 独占市场
母公司控制 子公司董事会
保留
两类企业集团组织模式比较
核心 集团协调 持股
企业数 机构
关系
股权 联合类型 层次
纵向型 一个 集团公司 垂直射线 最少两层 强弱联合
企业
（母公司） 持股
集团
横向型 数个 企业 集团
经理会 环形相互 最少三层 强强联合 持股