富士康人力资源战略规划

富士康科技集团人力资源战略与规划2010级人力资源管理1班组员：周肇星（组长）姚成杰谭策鹏邹永哲王特2013年4月16日目录一、引言二、富士康人力资源环境分析1、外部环境分析2、内部环境分析3、环境分析方法三、富士康人力资源存量定性分析及预测1、人力资源存量基本情况2、人力资源需求分析3、人力资源供给分析四、富士康人力资源规划方案1、人员聘用规划2、教育培训规划3、薪酬福利规划4、企业文化及品牌推广规划一、引言富士康作为全球最大代工厂，人力资源规划对其非常重要。

并且富士康在今年来连连发生跳楼、员工罢工、员工群架等事件，成为社会公众的焦点。

为了进一步促进富士康健康持续发展，减少、避免不良事件的发生，特对富士康进行深入调查、了解并撰此富士康人力资源规划。

二、富士康科技集团人力资源环境分析一、外部人力资源环境1、政治法律环境改革开放以来，国家出台大量的政策促进经济发展，首先确立多个沿海开放经济特区，并在税收等方面给予支持，在农村放宽人员管制政策，鼓励农民从土地上解放出来，积极投入现代化经济发展。

城市化、工业化、现代化的进程不断推进，在这个过程中甚至形成了一种具有中国特色的所谓“农民工”文化。

政策的改革、经济的发展和文化的进步都为富士康科技集团的整个发展都提供了肥沃的土壤。

在2008年国家推出新的《劳动合同法》，使企业的人力资源使用成本增加，国家的法律法规开始向发达国家的标准靠拢，更加注重保护劳动者的利益。

富士康科技集团从长远考虑，积极推行《劳动合同法》，承担起企业应负的社会责任，形成了员工与企业共同发展的和谐局面。

2、经济环境（1）世界经济环境二十一世纪，世界经济的列车仍然高速行驶，在不断提高的技术革命和经济全球化推动下，世界各国和地区经济相互依存、相互渗透，日益深化，逐渐形成一个统一的整体。

直到2007年美国次贷危机引发了全球范围的金融危机，大量的世界级跨国公司倒闭，全球经济遭受沉重打击，目前世界经济经过各国政府和人民的积极努力已经企稳，有望迎来一个全新的发展阶段。

（2）中国经济环境进入二十一世纪中国沿海地区面临产业升级和转型的挑战，中国政府也鼓励沿海发达地区进行产业升级，并制订了西部大开发等国家战略，鼓励广大厂商到内地投资，向内陆拓展，富士康也积极响应政府的号召，积极布局中国内陆河西部地区，并升级沿海科技园区的科技和创新含量。

3、劳动力市场中国劳动力基数大，人口众多，劳动力资源丰富。

但中国劳动力市场存在供需矛盾突出、总体素质低下、流动人口多的特点。

近年来，随着国家的发展，政府对教育的重视，劳动力素质有所提高。

（1）劳动力数量众多，劳动参与率高（2）劳动力总体素质低下（3）流动就业人员规模巨大4、科学技术环境在中国改革开放初期也就是集团成立的初始阶段，世界电子技术得到迅猛发展，这为富士康科技集团的发展提供了广阔的市场和发展的契机。

进入二十一世纪后，科学技术的进步使很多恶劣环境下艰苦的工作得到了改善，或者干脆由机器设备自动完成，技术的进步使人力资源管理者要以新的思维来应对企业发展的需要，更多地引进高素质人才。

5、产业环境与竞争形势富士康科技集团所处的电子装备加工制造业，在产业发展初期主要承接欧美日韩等发达国家开发的产品订单，属于代工行业，需要大量的劳动力，是劳动密集型企业，由于进入门槛低，很多企业都可以成为EMS代工厂商，竞争尤为激烈。

但是随着行业发展和技术进步，特别是全球化竞争，富士康逐步掌握了核心制造技术，建立了自己特有的EMMS产业模式，增强了其在电子加工制造业的竞争力。

特别是成长为该行业的龙头以后，富士康科技集团苦练内功，加强研发和设计投入，扩大产品线，注重知识产权保护，不断提升自身的核心竞争力，已经成为世界顶级品牌厂商不可或缺的合作伙伴，逐渐拉开了与其他竞争对手的距离。

6、竞争对手分析富士康创立时期，受全球制造中心转移影响，台湾有大量的代工厂商成立，但当时还只是小批量的产品外包。

随着全球化的星期，各大跨国集团为了降低成本，纷纷采用外包的加工制造，进而培育出伟创力、捷普、旭电、广达、仁宝、华硕、宏碁、比亚迪等大批电子加工制造型企业，在富士康快速发展的时期，也是此类企业快速发展的时期。

如今，在电子加工制造领域除了伟创力在多个领域与富士康存在竞争外几乎没有能与富士康全面竞争的对手，大多是与富士康科技集团事业群中的某些业务存在竞争或者既竞争又合作的关系。

二、内部人力资源环境1、企业现有的人力资源状况经过多年的发展，目前富士康全球拥有约70万员工，其中9%（约6万名）高级管理与工程研发设计人员，10%（约7万名）生产技术与现场管理人员。

（1）人力资源基本构成状况富士康的人力资源可按其内部层次简单分为三个类别：不铨叙（产线作业人员）、员级（生产技术或管理员）、师级（工程师或管理师）。

（2）学历分布状况2009年底，集团拥有硕士及以上学历员工1216人，占总人数比例0.2%；本科学历22853人，占总人数比例4.8%；大专学历71425人，占总人数比例10.2%；中专及以下学历为591740人，占84.7%。

因为集团所在行业属电子加工制造业，故大多数员工为产业工人，总体学历不高，但是近年随着集团由制造向科技转型战略的制订，科研与设计开发、精密制造工程技术人才需求剧增，具有高学历的员工数量在逐年增多，比例逐年增大。

2、企业战略（1）企业生存发展周期的不同阶段富士康从创立到现在，同其他众多的企业一样要经历初创、成长、整理及稳定期，也许很久以后也必然要经历衰退，但目前的状况看来富士康还会成长或刚进入稳定转型期。

（2）不同阶段的经营战略3、企业文化（1）价值观经营理念：爱心、信心、决心。

从业精神：融合、责任、进步。

成长定位：长期、稳定、发展、科技、国际。

文化特征：辛勤工作的文化；负责任的文化；团结合作且资源共享的文化；有贡献就有所得的文化。

核心竞争力：速度、品质、技术、弹性、成本。

（2）经营理念创立于1974年，富士康企业在总裁郭台铭先生的领导下，以恢弘的气度立下透过提供全球最具竞争力的“全方位成本优势”使全人类皆能享有电脑、通讯、消费性电子（3C）产品成为便利生活一部份企业愿景；以前瞻性的眼光自创具备机光电垂直整合、一次购足整体解决方案优势的3C代工服务“eCMMS”商业模式；以坚定及无私的理念贯彻谋求员工、客户、策略伙伴、社会大众及经营层的共同利益之高标准公司治理。

（3）国际理念富士康人在“长期、稳定、发展、科技、国际”的经营理念下，多年来致力于全球平台之建立，以“爱心、信心、决心”自勉；在成功融合全球资源及人才、持续埋首科技创新下，不仅在深圳国际高交会上以机器人、热传导技术与能源、纳米技术及知识产权等多项成果惊艳各界，并是多年于美国麻省理工学院的全球年度专利排行榜（MIT Technology Review）全球前二十名中唯一上榜的华人企业。

也因如此，才可以被美国财富杂志评鉴入选为全球最佳声望标竿电子企业15强，并成为全球唯一能在过去五年持续名列美国商业周刊（BusinessWeek）科技百强（IT100）前十名的公司！富士康人将持续以打造全球华人皆能引以为傲的国际平台而努力。

（4）企业远景在对3C电子产品有着有朝一日将会成为全人类工作及家居生活不可区分的一部分之信念引导下，郭台铭总裁在1974年以等值约美金三千元资金、对机电技术整合的执着及前瞻性的“全方位成本优势”概念创办了富士康。

因此富士康自始的企业愿景就是透过提供全球最具竞争力的“全方位成本优势”使全人类皆能享有3C产品所带来的便利生活。

3、环境分析方法（1）SWOT分析S——优势1、作为苹果生产智能手机的全球最大的代工企业，他具有较大的国际知名度和品牌，有充足的客源。

2、富士康规模大，在向内陆进行产业转移的过程中，有较大的发言权和在政策土地成本上的优惠。

3、在进行产业转移的同时，富士康也在进行产业链核心竞争力的拓展（产品研发）和产业链的加宽（进军汽车零部件领域，将在沈阳市和营口市设立两个新厂）W——劣势1、最为一个靠规模化来获得利润的企业，对员工的要求过于严格，员工的压力过大。

2、“连跳门”事件在员工中产生负面的影响。

3、员工工资的增加和员工工作时间的限定给企业增加了成本的同时也削弱了企业的机动性。

4、富士康国际（2038.HK）的财报显示，2010年录得净亏损2.18亿美元，处于亏损状态。

O——机会几乎所有的政府都承诺为富士康提供廉价的土地，优惠的税收政策，并且，富士康还要求政府帮助企业处理生产经营环节中可能遇到的重要问题，比如征地，比如富士康进驻当地后，政府要代为解决劳动力紧缺的问题，在企业融资贷款方面提供支持，以及在税收方面得到尽可能的优惠。

T——威胁1、“连跳门”事件让富士康陷入了舆论的漩涡，使其品牌形象受损。

2、富士康模式只适合劳动力成本非常低的地方，富士康的一些低收入者会在深圳这样的城市格格不入，同时自己也会感到压抑。

内地城市正在经历十年前富士康在深圳的阶段，但可能5年10年后，内陆城市也不需要富士康，富士康又将搬往越南、印度等地。

3、全球代工制造竞争日益激烈，代工厂商举步维艰，集团产品价格压力增大。

（2）现有竞争力分析(波特五力模型)1)供应方产业链上游:富士康与供应商的关系不是十分融洽。

原因是它为了追求低成本战略经常向供应商打价压价,甚至在打压情形下不按时付款以至最后供应方只能被富士康以大吃小来解救,这导致了供应商追求自身利润和高效率,提供劣质的原材料,从而导致富士康极高的产品返工率,达不到客户的提货要求,富士康不得不让员工返工。

从一个角度看,这反而增加了富士康的成本。

从另一角度看,这不但造成了富士康与供应商关系的紧张,也造成了与员工的关系紧张(因为超高的返工率,员工不得不经常紧急加班)。

2)购买方产业链下游:对于中国企业来说,具有的最大优势就是在产品加工制造上面,而目前中国代工业生产的产品大部分用于出口。

这几年的金融危机导致了全球消费萎缩,西方发达国家市场受到全面冲击,购买方的订单自然受到影响。

另一方面,随着物流成本的增加、出口补贴减少、以及中国大陆因通货膨胀和汇率差异造成的人工成本优势减弱、土地价格上涨, 代工企业的植根于中国大陆的低成本优势岌岌可危。

与此同时,购买方对于EMS 的运作能力和价格构成也有了更深的认识,他们期待以更低的价格和更好的服务提高自身的利益。

3)现有竞争者富士康现有的竞争者是被富士康超越的创伟力、四海等国外企业和比亚迪、华为等新兴竞争者。

相对而言,富士康最大的也是最有潜力和最有实力的挑战者应该是同样植根中国大陆的比亚迪。

虽然从总收入来看,富士康远远高于比亚迪,但比亚迪显然正处于高增长、高收益阶段。

而且比亚迪的增长恰好是对富士康的蚕食,因为比亚迪所做的事情有很大一部分是与富士康重叠的,两者此消彼长。