绩效面谈实战指导手册.pptx
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绩效面谈实战指导手册
今天我们交流什么？
引言
为什么要进行绩效考核 关于绩效面谈的5W1H
绩效面谈的概念与流程 绩效面谈技巧 绩效面谈演练 回顾和总结
2
为什么要进行绩效考核
什么是绩效管理
宏观: 绩效管理是以绩效考核为主体的对员工达到何种目标,
和为什么要达到此种目标达成的共识与承诺,以及促进员工 取得优异绩效的管理过程。 微观：
节都需要检查和反馈，绩效考核就是将“检查和反馈”制度化和例常化 绩效考核是管理者必须掌握的重要的管理工具和管理手段
6
绩效面谈的5W1H
What？什么是绩效面谈？ Why？为什么要做绩效面谈？ When？何时做绩效面谈？ Who？谁参与绩效面谈？ Where？在什么地方做绩效面谈合适？ How？怎么做绩效面谈？
及志向等双向沟通的管道。
11
动机
为什么要做绩效面谈
发展 — 管理员工绩效策略
能力
12
何时做绩效面谈
• 依据公司绩效评估的周期进行(月/季/半年/年度) • 依据工作进展情况（及时）
For Example:工作有失误或方向偏离既定目标 • 我们的绩效面谈应该在上一个工作任务完成下一个 计划制定时（根据月度考核的结果），进行面谈。主 管经理还应注重在组别内建立健全“双向沟通”制度， 包括：周/月例会制度，工作周报制度等。考核双方 应在每个月就本月计划进行一次回顾与沟通。
9
什么是绩效面谈
沟通贯穿绩效考核的始终
计划
员工
沟通反馈
管理者
考核 辅导
员工
沟通反馈
管理者
员工
沟通反馈
10
管理者
为什么要做绩效面谈
在目的方面: 完成组织的整体绩效。 在动机方面: 鼓励部属改善绩效以实现目的。 在发展方面: 发展并充实部署的特性与能力。 在沟通方面: 提供有关角色、目标、关系、工作问题
20
绩效面谈
4、征求部属的构想
①以对方为主体，提出聪明的问题 ②对部属所说的一切，保持高度的兴趣 ③用肢体语言表示对部属说法的兴趣 ④不要为部属的反问而缠住 ⑤适度运用停顿，给部属充分思考问题的时间 ⑥用引导式，而不是主导式 ⑦确认部属表达时的情感与内容
21
绩效面谈
5、告知组织下阶段的重点
①以“STAR”的架构叙述未来的工作重点 ②要引导部属思考组织工作重点与个人职责的关联性 ③要运用“复述”的请求，以确认部属的理解程度
➢ Specific：目标要清晰明确 ➢ Measurable：目标要量化，可以衡量 ➢ Attainable：具有挑战性、可达成性，可接受 ➢ Relevant：目标要与组织和个人相关 ➢ Time-based：目标要有时效
绩效管理是指把公司的绩效目标层层分解，经过计划、 辅导、考核、认可等过程，主管辅助下属实现目标从而达 成公司整体目标的过程。
3
为什么要进行绩效考核
绩效管理就是管理者和员工双方 1.就目标及如何达到目标而达成的共识，并增强员工
成功地达到目标的管理方法。 2.绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、
7
今天我们交流什么？
引言 绩效面谈的概念与流程 什么是绩效面谈 为什么要做绩效面谈 何时做绩效面谈 绩效面谈的参与者 在哪里做绩效面谈 绩效面谈前的准备 绩效面谈 绩效面谈技巧 绩效面谈演练 回顾和总结
8
什么是绩效面谈
直接主管与部属共同针对绩效评估结果，进行 讨论与检视。
Hale Waihona Puke Baidu这应该成为主管人员每月最重要的工作之一，即 使承担了大量实际工作的管理人员：主管再能干， 也只有一个人。调动团队所有成员的力量，团队 的价值才能发挥到极至
17
绩效面谈
1、开场白
①设计令部属感到轻松自在的话题，引起对方兴趣 ②避开敏感性的话题 ③少说自己 ④开口说出关怀的话语 ⑤能让对方畅所欲言 ⑥不要插嘴 ⑦多以“yes”加以响应部属的谈话 ⑧能描述会谈的正面目的以及程序
18
绩效面谈
2、认可员工过去的表现
①从对方所说的内容（或所交的书面内容）找到可以赞赏 的地方 ②具体的加以称赞，说出其影响性或价值 ③不要有附加条件的赞赏（不要有But,只有And） ④注意语气及仪态，是认可而不是暗自揶揄嘲笑 ⑤能举来自第三人（具Power的人士、客户、高层主管）的推崇
13
绩效面谈的参与者
VS
14
在哪里做绩效面谈
嘈杂等容易产生压力的环境不适 宜进行绩效面谈
安静的、不被打扰的 空间容易心平气和
15
在哪里做绩效面谈
面谈者的位置
A
B
C
不宜
宜
宜
代表被考核者 代表考核者
16
绩效面谈前的准备
• 预约恰当的时间和地点 • 确定基本议程 • 提前熟悉被考核人的工作绩效情况 • 提前了解相关业务 • 确定沟通要点 • 事先通知面谈对象
Situation：所处环境 Task：需完成任务 Action：应采取的行动 Result：行动结果
22
绩效面谈
6、提出对员工未来的期望
①先询问部属对下一阶段工作的想法 ②清楚地协助部属界定主要的工作职责 ③简扼地定义对绩效要求的水准 ④让部属用“SMART”的方式，对自己工作目标及方法做定义
重温：SMART原则
辅导及员工能力的提高。 3.绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的
过程。
4
为什么要进行绩效考核
计划
1. 考核只是绩效管理循 环的一个环节！
2. 另外 还有一句管理的
激 励
绩效
实 施
至理名言：员工只会 做你检查的，而不会
考核
做你想要的。所以你
希望员工做到什么，最 (宏观绩效管理) 好你就检查什么
19
绩效面谈
3、提出待改善的缺点
①先从一点开始（影响性大且短期内可改性高的事） ②设计开放性的问题 ③观察对方情绪的反应 ④避免对方有被审问、盘查的感受 ⑤不要一吐为快，要分段式地说 ⑥要提到这点缺失的影响性 ⑦用“可以做的更好”取代“做得不好”或很糟糕 ⑧不要出其不意 ⑨要从对方的答话中，进一步地控究 ⑩先认可对方积极性面对的态度
3. 必要的辅导是提升员
工技能与改变员工态度
的必要手段
5
划 检
计 查
辅 导
(微观绩效管理)
为什么要进行绩效考核
绩效考核在绩效管理中的地位与作用 • 从绩效管理的大循环看，通过考核能够监督和评价绩效，检查目标是否达成，决
定奖惩。 • 从绩效管理的小循环看，通过考核可以做到从经验中反省、学习和提高。 • 从管理学的“计划--组织--领导--协调--控制”这一闭合循环过程看，每一个环
今天我们交流什么？
引言
为什么要进行绩效考核 关于绩效面谈的5W1H
绩效面谈的概念与流程 绩效面谈技巧 绩效面谈演练 回顾和总结
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为什么要进行绩效考核
什么是绩效管理
宏观: 绩效管理是以绩效考核为主体的对员工达到何种目标,
和为什么要达到此种目标达成的共识与承诺,以及促进员工 取得优异绩效的管理过程。 微观：
节都需要检查和反馈，绩效考核就是将“检查和反馈”制度化和例常化 绩效考核是管理者必须掌握的重要的管理工具和管理手段
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绩效面谈的5W1H
What？什么是绩效面谈？ Why？为什么要做绩效面谈？ When？何时做绩效面谈？ Who？谁参与绩效面谈？ Where？在什么地方做绩效面谈合适？ How？怎么做绩效面谈？
及志向等双向沟通的管道。
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动机
为什么要做绩效面谈
发展 — 管理员工绩效策略
能力
12
何时做绩效面谈
• 依据公司绩效评估的周期进行(月/季/半年/年度) • 依据工作进展情况（及时）
For Example:工作有失误或方向偏离既定目标 • 我们的绩效面谈应该在上一个工作任务完成下一个 计划制定时（根据月度考核的结果），进行面谈。主 管经理还应注重在组别内建立健全“双向沟通”制度， 包括：周/月例会制度，工作周报制度等。考核双方 应在每个月就本月计划进行一次回顾与沟通。
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什么是绩效面谈
沟通贯穿绩效考核的始终
计划
员工
沟通反馈
管理者
考核 辅导
员工
沟通反馈
管理者
员工
沟通反馈
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管理者
为什么要做绩效面谈
在目的方面: 完成组织的整体绩效。 在动机方面: 鼓励部属改善绩效以实现目的。 在发展方面: 发展并充实部署的特性与能力。 在沟通方面: 提供有关角色、目标、关系、工作问题
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绩效面谈
4、征求部属的构想
①以对方为主体，提出聪明的问题 ②对部属所说的一切，保持高度的兴趣 ③用肢体语言表示对部属说法的兴趣 ④不要为部属的反问而缠住 ⑤适度运用停顿，给部属充分思考问题的时间 ⑥用引导式，而不是主导式 ⑦确认部属表达时的情感与内容
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绩效面谈
5、告知组织下阶段的重点
①以“STAR”的架构叙述未来的工作重点 ②要引导部属思考组织工作重点与个人职责的关联性 ③要运用“复述”的请求，以确认部属的理解程度
➢ Specific：目标要清晰明确 ➢ Measurable：目标要量化，可以衡量 ➢ Attainable：具有挑战性、可达成性，可接受 ➢ Relevant：目标要与组织和个人相关 ➢ Time-based：目标要有时效
绩效管理是指把公司的绩效目标层层分解，经过计划、 辅导、考核、认可等过程，主管辅助下属实现目标从而达 成公司整体目标的过程。
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为什么要进行绩效考核
绩效管理就是管理者和员工双方 1.就目标及如何达到目标而达成的共识，并增强员工
成功地达到目标的管理方法。 2.绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、
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今天我们交流什么？
引言 绩效面谈的概念与流程 什么是绩效面谈 为什么要做绩效面谈 何时做绩效面谈 绩效面谈的参与者 在哪里做绩效面谈 绩效面谈前的准备 绩效面谈 绩效面谈技巧 绩效面谈演练 回顾和总结
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什么是绩效面谈
直接主管与部属共同针对绩效评估结果，进行 讨论与检视。
Hale Waihona Puke Baidu这应该成为主管人员每月最重要的工作之一，即 使承担了大量实际工作的管理人员：主管再能干， 也只有一个人。调动团队所有成员的力量，团队 的价值才能发挥到极至
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绩效面谈
1、开场白
①设计令部属感到轻松自在的话题，引起对方兴趣 ②避开敏感性的话题 ③少说自己 ④开口说出关怀的话语 ⑤能让对方畅所欲言 ⑥不要插嘴 ⑦多以“yes”加以响应部属的谈话 ⑧能描述会谈的正面目的以及程序
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绩效面谈
2、认可员工过去的表现
①从对方所说的内容（或所交的书面内容）找到可以赞赏 的地方 ②具体的加以称赞，说出其影响性或价值 ③不要有附加条件的赞赏（不要有But,只有And） ④注意语气及仪态，是认可而不是暗自揶揄嘲笑 ⑤能举来自第三人（具Power的人士、客户、高层主管）的推崇
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绩效面谈的参与者
VS
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在哪里做绩效面谈
嘈杂等容易产生压力的环境不适 宜进行绩效面谈
安静的、不被打扰的 空间容易心平气和
15
在哪里做绩效面谈
面谈者的位置
A
B
C
不宜
宜
宜
代表被考核者 代表考核者
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绩效面谈前的准备
• 预约恰当的时间和地点 • 确定基本议程 • 提前熟悉被考核人的工作绩效情况 • 提前了解相关业务 • 确定沟通要点 • 事先通知面谈对象
Situation：所处环境 Task：需完成任务 Action：应采取的行动 Result：行动结果
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绩效面谈
6、提出对员工未来的期望
①先询问部属对下一阶段工作的想法 ②清楚地协助部属界定主要的工作职责 ③简扼地定义对绩效要求的水准 ④让部属用“SMART”的方式，对自己工作目标及方法做定义
重温：SMART原则
辅导及员工能力的提高。 3.绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的
过程。
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为什么要进行绩效考核
计划
1. 考核只是绩效管理循 环的一个环节！
2. 另外 还有一句管理的
激 励
绩效
实 施
至理名言：员工只会 做你检查的，而不会
考核
做你想要的。所以你
希望员工做到什么，最 (宏观绩效管理) 好你就检查什么
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绩效面谈
3、提出待改善的缺点
①先从一点开始（影响性大且短期内可改性高的事） ②设计开放性的问题 ③观察对方情绪的反应 ④避免对方有被审问、盘查的感受 ⑤不要一吐为快，要分段式地说 ⑥要提到这点缺失的影响性 ⑦用“可以做的更好”取代“做得不好”或很糟糕 ⑧不要出其不意 ⑨要从对方的答话中，进一步地控究 ⑩先认可对方积极性面对的态度
3. 必要的辅导是提升员
工技能与改变员工态度
的必要手段
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划 检
计 查
辅 导
(微观绩效管理)
为什么要进行绩效考核
绩效考核在绩效管理中的地位与作用 • 从绩效管理的大循环看，通过考核能够监督和评价绩效，检查目标是否达成，决
定奖惩。 • 从绩效管理的小循环看，通过考核可以做到从经验中反省、学习和提高。 • 从管理学的“计划--组织--领导--协调--控制”这一闭合循环过程看，每一个环