员工面谈指导手册范本
员工离职面谈指导手册
员工离职面谈指导手册员工离职面谈指导手册
1. 引言
1.1 感谢员工的贡献
1.2 目的和重要性
2. 准备工作
2.1 安排面谈时间和地点
2.2 确定面谈人员
2.3 收集员工离职相关信息
3. 面谈流程
3.1 创建良好的面谈氛围
3.2 开启面谈
3.3 听取员工离职原因
3.4 提供反馈和建议
3.5 解答员工疑虑
3.6 确认离职手续和文件
3.7 结束面谈
4. 面谈技巧和注意事项
4.1 倾听和尊重
4.2 避免争论和指责
4.3 提供积极的反馈和建议
4.4 保护员工隐私
4.5 遵守法律法规
5. 面谈后的工作
5.1 整理离职手续和文件
5.2 完成离职手续
5.3 提供离职员工的反馈
5.4 分析离职原因并采取改进措施
6. 结语
6.1 总结离职面谈的重要性
6.2 感谢员工的时间和合作
6.3 提供联系方式以便员工后续咨询
注意：以上内容仅供参考，具体的员工离职面谈指导手册需要根据公司的实际情况进行定制。
员工指导手册
员工指导手册亲爱的小伙伴们，当你翻开这本手册的时候，意味着你即将开启一段充满挑战和机遇的工作之旅。
别紧张，咱们一步步来，我会像你的老朋友一样，把该知道的都跟你唠明白。
首先，咱们来聊聊工作时间。
早上别睡过头啦，可别踩着点风风火火地冲进来，那样多狼狈呀。
咱们上班时间是早上九点，给自己留个十分钟，喝杯温水，整理整理桌面，以最好的状态迎接新的一天。
关于工作任务，一定要认真听清楚上级的安排。
有一次啊，我就遇到一个小迷糊，领导让他准备一份报告，结果他听错了重点，忙活了半天全白干。
所以呀，听的时候集中注意力，不明白的当场就问，别怕不好意思。
在团队合作方面，可别自己闷头干。
就像上次我们做一个大项目，大家分工明确，但是有个小组遇到了困难，又不好意思开口求助。
最后还是我们主动发现，一起帮忙解决了。
记住，咱们是一个团队，一荣俱荣，一损俱损。
再说说工作中的沟通。
有想法就大胆说出来，别藏着掖着。
但是也要注意说话的方式和语气，别像吃了火药似的。
曾经有两个同事，就因为沟通的时候语气不好，差点吵起来，多影响工作氛围呀。
还有啊，办公环境要保持整洁。
自己的工位自己爱护，文件资料摆放整齐，用完的东西放回原位。
有一回我找一份重要文件，找了半天都没找到，原来是被同事随手塞到不知道哪个角落里了，急得我满头大汗。
另外，对待客户一定要热情、耐心。
有一次，一个客户气冲冲地来投诉，我们的同事不仅没有不耐烦，还微笑着给他倒了杯水，认真倾听他的问题，最后顺利解决了，客户还特别满意地走了。
在工作中遇到困难是难免的，别轻易放弃。
就像我刚开始接触一个新的业务，完全摸不着头脑，但是我不断学习、请教，最后也搞定了。
所以呀，相信自己，没有过不去的坎儿。
最后，希望大家都能在工作中收获成长和快乐。
咱们一起努力，让公司越来越好，也让自己越来越棒！好了，就先说到这，祝大家工作顺利！。
部门员工面谈表谈话内容范文
部门员工面谈表谈话内容范文全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：部门员工面谈表谈话内容范文尊敬的员工：您好！作为公司的领导，在这次员工面谈中，我希望能够和您进行真诚的沟通，了解您在工作中的想法、感受和需求，同时也为您提供支持和帮助，共同促进个人和团队的发展。
我想说的是，感谢您对公司的辛勤付出和努力工作。
您在工作中展现出的专业能力和团队合作精神是我们的宝贵财富，也是公司持续发展的动力。
希望您能继续保持工作热情，不断提升自己的专业素养，为公司的发展贡献更多的力量。
在接下来的谈话中，我想和您分享一些我对您工作表现的观察和建议。
首先是工作态度。
您在工作中表现出来的积极主动和责任心是我们非常看重的品质。
但是有时候可能会显得过于紧张或焦虑，在遇到困难或挑战的时候容易产生压力。
建议您保持心态平和，学会冷静应对问题，与同事和上级沟通合作，共同解决工作中的困难。
其次是沟通能力。
沟通是工作中非常重要的技能，能够帮助我们更好地理解他人、协调团队以及解决问题。
在与同事合作或上级汇报工作时，建议您更加畅快地表达自己的观点和想法，积极倾听他人的建议和意见，共同找到最佳解决方案。
再者是自我成长。
职场是一个不断学习和进步的地方，希望您能保持对知识和技能的渴望，不断自我提升，拓展自己的能力边界。
公司会提供各种培训和发展机会，希望您能积极参与，提升个人职业素养，为未来的发展做好准备。
最后是工作目标。
每个人对于工作都有自己的期望和目标，在这个过程中，我会全力支持您的发展和成长。
希望您能和我分享您对于未来的规划和目标，相信通过我们的共同努力，能够实现更多的成就和成功。
我对您在工作中展现出的表现感到欣慰和鼓舞，同时也希望您能不断进步和完善，为公司的发展做出更大的贡献。
如果您有任何问题或需求，都可以随时和我联系，我会尽力帮助您解决。
再次感谢您在公司的付出和努力，希望我们一起努力，共同创造更加美好的未来！祝好！领导签名日期以上就是一份关于部门员工面谈表谈话内容范文的文章，希望对您有所帮助。
员工面谈(HR)
面谈（入职、转正、离职）如果把每个公司以部门来划分，每个部门都可以算作是一个小的公司，每个小公司都会涉及各种人事方面的事情，比如新的员工加入，转正，当然也有离职，那么各部门都在做人力资源管理的工作。
那么怎么让我们部门人力工作更加的有效，更好地服务我们本部门的工作。
跟大家分享部门人力管理的三把宝剑——入职面谈、转正面谈、离职面谈。
一、入职面谈入职面谈相信大家都不会陌生，就是与新加入部门的员工开展一次较为正式的面对面谈话，通过了解新员工曾经过往的工作生活经历，介绍公司及部门的相关情况，以达到增进相互了解的目的，意在让新员工更好的适应工作，融入公司，融入部门。
(一)为什么做入职面谈相信每个人都曾是新员工，当我们第一次来到企业的时候，所有的一起都是陌生的，对公司的了解也仅存在表面上，当然也更不了解公司的行为规范与企业文化。
因此，难免会出现“水土不服”，蹑手蹑脚，难迅速融入。
那么入职面谈就会很好地缓解这个情况，新员工来到部门，部门的领导或者直线主管工段长与新员工，坐在一起聊上那么一会，相信要比参加几天的集中培训效果还要明显。
我们曾总结过入职面谈的积极作用：1、感受领导的关怀与重视一入职的新员工就受到领导的亲自接见，相信都会有些“受宠若惊”。
入职者就会有更多的被尊重受重视的感受，即便是同样的话领导说出来就是不一样。
所以领导尽量拿出点时间，这个作用不可忽视。
2、了解员工目前的状态让入职的迷茫找到些方向往往刚入职对自己工作还不能立即上手，也不知道自己公司的情况及原来开展此类工作的方法，所以难免有些心切却不知道从何入手。
这个时候的交谈往往就会给些方向不见得具体但会有路标的作用。
3、坐下来拉近关系让其迅速融入往往第一次面谈有点像聊聊天，可能没有太多实质的东西，因为实质的东西已经谈过了，那么这个时候即便是坐下来拉拉家常也是拉近关系，体现对新员工的关怀，这让会让员工迅速融入。
4、提醒总归利大于弊。
公司会由很多的制度手册但是执行起来需要过程，但是公司往往会有些高压线或者共同的行为规范，找到核心或是重点提醒一下也是很好，绝对是利大于弊。
员工入职面谈指南
员工入职面谈指南
在员工入职面谈中，作为人力资源行政专家，你需要确保以下事项得到妥善处理：
1. 准备充分，在面谈前，准备好员工的入职资料、合同、员工手册等相关文件，确保面谈过程顺利进行。
2. 欢迎新员工，在面谈中，表达对新员工的欢迎之情，让他们感受到公司的温
暖和关怀。
3. 介绍公司文化，在面谈中，向新员工介绍公司的文化、价值观和愿景，让他
们更好地融入公司。
4. 解答问题，在面谈中，耐心解答新员工可能有的问题，包括薪酬福利、工作
内容、晋升机会等方面的疑惑。
5. 设定目标，与新员工一起制定明确的工作目标和发展计划，帮助他们更好地
适应和成长。
6. 提供支持，在面谈中，向新员工提供必要的支持和帮助，让他们感受到公司
的关心和关爱。
通过以上指南，你可以在员工入职面谈中更好地引导新员工，帮助他们顺利融
入公司，实现个人和团队的共同发展。
员工绩效沟通指导手册
员工绩效沟通指导手册绩效沟通指导手册为进一步规范“绩效沟通”工作要求，引导各级干部正确开展“绩效沟通”，有效发挥“绩效沟通”作用，提升绩效管理水平，特编制本手册，为各级干部开展绩效沟通提供理论参考。
本手册的内容共分为五个部分：第一部分：绩效沟通基本理念——绩效沟通的定义、目的、意义、时机、形式。
第二部分：绩效面谈准备工作——绩效面谈准备事项、绩效面谈策略选择。
第三部分：绩效面谈实施阶段——面谈对象、内容、基本原则、面谈技巧及实施步骤等。
第四部分：绩效面谈注意事项第一部分：绩效沟通基本理念一、绩效沟通的定义绩效沟通是绩效管理的核心，是指考核者与被考核者就绩效考评反映出的问题以及考核机制本身存在的问题展开实质性的面谈，并着力于寻求应对之策，服务于后一阶段企业与员工绩效改善和提高的一种管理方法。
二、绩效沟通的目的（一）评估业绩：总结绩效周期内的工作情况，评估绩效结果与标准的差距，界定下属业绩达成情况，反馈绩效评估结果。
（二）改善业绩：针对绩效差距提出改善业绩的策略和新的绩效标准。
（三）提供指导：结合下属在绩效期内的行为及表现，为下属个人发展提出建议和指导。
三、绩效沟通的意义绩效管理中的沟通是非常重要的，不管是目标建立过程的绩效沟通，还是绩效实施过程中的沟通，甚至还是绩效评价时候的绩效沟通，都非常重要。
通过绩效沟通，对管理人员和员工具有以下意义：管理人员员工1.可以帮助下属提升能力。
2.能及时有效地掌握员工的工作情况和工作心态，发现问题解决问题，确保员工工作方向和工作结果的正确。
3.能客观公正地评价员工的工作业绩。
4.能提高员工的参与感、工作积极性和满意度。
1.能通过有效的沟通发现自己的不足和短处，确立改进的重点和改进的方向。
2.沟通是双方进行情感和工作交流的契机，是员工表达自己工作感受的重要时机。
四、绩效沟通的时机（一）目标建立沟通：管理人员和员工经过沟通就目标和计划达成一致，并确定绩效评价的标准，这是非常基础的一个环节，如果缺少了沟通，员工没有参与感，心里有抵触甚至根本不认同单独由管理人员提出来的目标和计划，所以这个环节的沟通是不可缺少的。
员工绩效面谈范文(共13篇)_1
员工绩效面谈范文(共13篇)考核指标的SMART原则S：(Specific)------明确的、具体的，指标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确的理解目标；M：(Measurable)------可量化的。
一家企业要量化老板、量化企业、量化组织架构。
目标、考核指标更要量化，比较好、还不错这种词都不具备可量化性，将导致标准的模糊，一定是要数字化的。
没有数字化的指标，是不能随意考核的，一考核就容易出现误差；A：(Attainable)-----可实现的，目标、考核指标，都必须是付出努力能够实现的，既不过高也不偏低。
比如对销售经理的考核，销售收入2000万，要求亿，也不给予任何支持，这就是一个完全不具备可实现性的指标。
指标的目标值设定应是结合个人的情况、岗位的情况、过往历史的情况来设定的；R：(Realist)------实际性的、现实性的，而不是假设性的。
现实性的定义是具备现有的资源，且存在客观性、实实在在的；T：(Timebound)-----有时限性的，目标、指标都是要有时限性，要在规定的时间内完成，时间一到，就要看结果。
如要求2000万的销售额，单单这么要求是没有意义的，必须规定在多长时间内完成2000万的销售额，这样才有意义。
员工绩效面谈范文第2篇１.考核结果的等级考核结果按员工考核综合得分划分为五个等级：优秀、良好、称职、基本称职、不称职。
具体界定如下：等级优秀良好称职基本称职不称职考核总分90分以上80-89分70-79分60-69分60分以下2.考核结果的应用绩效考核结果将应用于:岗位调整、人事调配、人事晋升、薪资调整、奖金发放等方面。
主要采用以下形式进行：（1）绩效考核结果为“优秀”的员工，给予职位晋升或奖金元的奖励；（2）绩效考核结果为“良好”的员工，给予奖金元的奖励；（3）绩效考核结果为“称职”的员工，不作任何调整；（4）绩效考核结果为“基本称职”的员工，不作任何调整，但如果连续两次考核结果为“基本称职”的员工，给予降低薪资、降职、调岗、辞退等惩罚处理。
员工离职面谈指导手册
员工离职面谈指导手册
1. 确定面谈时间和地点。
确保面谈时间和地点安排得当，避免在公开场合或者过于拥挤的地方进行面谈。
选择一个私密、安静的地方，以便员工能够在舒适的环境中表达他们的想法和感受。
2. 了解员工离职的原因。
在面谈之前，尽量了解员工离职的原因，以便能够更好地理解员工的决定并提供适当的支持和建议。
如果员工不愿意透露原因，也要尊重他们的选择，但可以适当地询问一些开放性的问题来帮助员工更好地表达自己的想法。
3. 提供支持和建议。
在面谈中，要给予员工足够的支持和理解，让员工感到自己的决定是被尊重和重视的。
如果可能的话，提供一些建议和资源，帮助员工顺利过渡到新的工作或生活状态。
4. 收集反馈和改进建议。
在面谈中，可以适当地收集员工对公司的反馈和建议，以便公司能够不断改进和提高员工的工作体验。
尽量保持开放的态度，让员工感到自己的意见和建议是被认真对待的。
5. 确认离职手续和离职日期。
在面谈中，要明确离职手续和离职日期，确保员工和公司都能够按照规定的流程进行离职手续。
如果可能的话，提供一些离职后的帮助和支持，帮助员工顺利离职并开始新的生活。
员工离职面谈是一次重要的沟通机会，公司需要认真对待每一次离职面谈，尊重员工的决定，并提供必要的支持和帮助。
希望这份指导手册能够帮助您更好地进行员工离职面谈，促进公司和员工之间的良好关系。
员工指导和面谈技巧
学些型指导者 鼓励和表扬
图：指导风格
2、为指导营造良好的氛围
♂站在员工的角度思考，他是否欢迎你的指导。
3、做好指导的计划和准备
可依附表一制定对员工的指导计划
小组练习： 请制定出一份新任组长的指导计划
4、指导员工发展的方法
●一对一的工作指导 ●重新安排员工的部分工作 ●自我发展活动 ●正式的培训计划 ●考虑使用以下五种基本的指导方法
四、进行绩效追踪：建立一个记录系统来时时检查实际 中的绩效。 1、表格法； 2、目标图(如下图)。
开始节食时的体重
体 重 目标体重 X
星期
示图：减肥目标图
叁、如何提供和接收绩效反馈
能有效的提供和接收绩效反馈，对于确保整个 绩效管理的过程对员工起积极和建设性的作用是非 常重要的，并最终能增加企业的价值。
一、什么是指导：
指导是所有想使员工或团队取得最佳绩效 的基本运营战略，使绩效管理系统中的重要 部分。 每个管理者都应是指导者。指导的目的是提 高绩效。 指导关注的基本问题是帮助员工学会发展自己，指导过程包 括确定部属那些方面需要改进，进而培养工作中所需的技能 和能力。
二、指导的方式 1、正式的指导：有计划的安排在绩效改进讨论中。 2、非正式场合的指导，比如当员工：
1、总结你在上一绩效期间，在月度计划所列的各项工作上投入 的时间。 2、回忆总结一下你在上一绩效期间工作中，那些是你喜欢的工 作，哪些是你不喜欢的，并且思考你喜欢和不喜欢的程度。 3、思考下那些是你擅长的工作 4、思考那些工作是可以委托或授权给别人做的？ 5、思考那些工作是可以有另外不同的方法来完成的？ 6、最后，为了提高你的技能和胜任能力，制定一些领域的学习 或发展计划
一、绩效改进讨论的时机
某公司新员工入职跟进面谈制度模版（3篇）
某公司新员工入职跟进面谈制度模版一、背景和目的新员工入职是公司发展的重要环节，通过入职跟进面谈，不仅可以帮助新员工更好地融入公司文化和组织，在工作初期能够更快地达到工作要求，提高工作效率，同时也是公司对员工关注和支持的体现。
本制度的目的是搭建一个良好的沟通平台，让新员工能够自主反馈问题和困惑，提供有效的解决方案和支持，为新员工的顺利入职打下坚实的基础。
二、实施方法1. 安排面谈时间：在新员工入职后的第一周，由所在部门安排跟进面谈时间，尽快与新员工进行沟通和了解。
2. 指定面谈人员：由所在部门指定经验丰富、责任心强的员工担任面谈人员，对新员工进行面谈。
3. 面谈内容：面谈人员应根据新员工的入职情况，围绕以下几个方面进行面谈：（1）了解新员工对公司的了解情况和期望；（2）了解新员工目前的工作情况、工作目标和工作进展；（3）解答新员工在工作中遇到的问题和困惑；（4）了解新员工对公司文化和工作环境的感受；（5）了解新员工对培训和发展需求的意见和建议；（6）了解新员工对工作环境和团队合作的建议和看法；（7）为新员工解答关于薪酬福利、离职制度等方面的问题；（8）其他需要了解的事项。
4. 面谈时间和频次：面谈时间一般为30分钟到1小时，面谈频次视新员工的需要和实际情况灵活确定。
5. 面谈记录：面谈人员应详细记录面谈内容和新员工的反馈，形成面谈记录，作为跟进和改进的依据。
三、实施步骤1. 公司在新员工入职后的第一周内，由所在部门负责安排入职跟进面谈，并通知新员工面谈时间和地点。
2. 面谈人员在面谈前，应提前了解新员工的背景和入职情况，为面谈做好准备。
3. 面谈人员与新员工进行面谈，依据上述面谈内容进行有针对性的了解和沟通。
4. 面谈人员应倾听新员工的问题和困惑，提供解决方案和支持，并记录面谈内容。
5. 面谈后，面谈人员应及时与所在部门的领导或人力资源部门沟通，反馈新员工的问题和需求，以便得到及时解决。
6. 面谈人员应在面谈后的一周内，将面谈记录整理好并上报所在部门的领导或人力资源部门。
员工面谈表内容填写范本
员工面谈表内容填写范本以下是一个员工面谈表内容的填写范本，供您参考：员工面谈表员工姓名：XXX职位：XXX日期：XXXX年XX月XX日一、工作表现1. 工作态度：员工是否积极主动、是否对工作细致入微、是否对困难和挑战的态度如何。
2. 工作效率：员工是否能够按时完成任务、是否能够有效利用工作时间。
3. 工作质量：员工的工作成果是否符合标准、是否能够达到预期效果。
4. 团队合作：员工是否能够与同事良好合作、是否能够及时提供和接受帮助。
5. 创新能力：员工是否能够提出新的想法和解决方案、是否能够适应变化并快速学习。
二、个人发展1. 技能和能力：员工是否具备完成工作所需的技能和能力、是否需要进一步培训和提升。
2. 职业规划：员工是否有明确的职业规划、是否对自己的未来有清晰的认识。
3. 工作目标：员工是否有具体的工作目标、是否能够为实现目标而努力工作。
4. 个人成长：员工是否愿意接受挑战、是否能够不断提升自己的能力和素质。
5. 领导力发展：如果员工担任领导职务，是否具备良好的领导力、是否能够带领团队取得成功。
三、反馈与建议1. 对员工的肯定：对员工的优点和成绩进行肯定，激励员工继续保持和发挥。
2. 对员工的建议：对员工的不足之处提出建议，帮助员工改进和提高。
3. 工作期望：对员工未来的工作期望进行明确，为员工的发展指明方向。
4. 培训与发展：为员工提供培训和发展机会，帮助员工提升能力和素质。
5. 绩效评估：对员工的绩效进行评估，为员工的工作表现提供客观的评价和反馈。
四、其他意见如果有其他需要补充的意见或建议，可以在此填写。
员工面谈问题及注意事项【范本模板】
员工面谈问题及注意事项（一）员工面谈问题培训1。
您参加过哪些方面的培训?2。
您觉得培训次数足够吗？3.您迫切需要哪些方面的培训？4.您认为培训中学到的知识对实际工作帮助大吗?个人认同感5.您认为在公司环境内衡量个人工作成功的主要标志是什么？6。
您认为自己的才能在目前岗位是否得以发挥?7。
您是否希望接受对您难度更大、责任更大、压力更大的工作挑战？8.您是否在公司有长期工作的准备？9。
您认为个人的价值要得到承认,就必须要成为管理人员吗？10。
您认为有哪些方式能够更好地提高你的工作积极性和创造性?11.假设现在让您重新选择工作，您认为有哪几个因素比较重要?12.您认为您的个人前途与公司前途有怎样的关系？薪酬13。
与公司其他人相比,您对目前的收入水平满意吗？14。
与您在外单位的同学、朋友相比，您对目前的收入水平满意吗？15.您认为工作努力一点或松懈一点对个人收入有影响吗?16.您认为目前公司员工的薪酬水平与本地同行业公司相比如何？17.您认为物质奖励是否能起到对员工充分的激励作用？18。
对公司内部员工工资、奖金的差别，您有什么看法?晋升19.您认为公司现有人员素质如何?20。
您认为公司现在最需要什么类型的人才？21.您个人认为在公司获得晋升提拔的原因是什么?22.对您来说，如何评价目前的岗位工作内容？23.您对竞争上岗有什么看法？24.您认为公司内部工作处理是否有序？25。
您认为在日常管理中，上下级间的指令和汇报是否存在不合理的越级现象？权责26。
您是否有明确的工作职责和权限？27。
公司授予您的权力是否与您的职责相匹配？在工作安排上是否认为有不合理的地方？28。
您是否在本部门人员调配、考核、晋升、年终奖金分配方面需要更大的权力?29。
您认为公司的管理制度健全、完善吗？30。
您认为公司的管理制度是否能得到严格执行？31.您所在的部门是否制定工作计划？32。
领导是否对您的工作提出明确的要求？33.是否经常出现多个领导向您分派任务的情况？34.在您工作需要相关部门协助时，相关部门配合情况如何？35.在需要相关部门合作的事务中,您认为各部门间的责任界定如何？36。
某公司新员工入职跟进面谈制度范文（3篇）
某公司新员工入职跟进面谈制度范文第一部分：引言感谢您选择加入我们公司的团队！为了尽快融入团队并了解您对公司的期望和需求，我们特别设计了新员工入职跟进面谈制度。
这一制度旨在为新员工提供一个良好的沟通平台，促进信息传递和问题解决，以确保顺利的入职过程和工作体验。
第二部分：入职跟进面谈制度概述1.面谈目的新员工入职跟进面谈的主要目的是建立良好的沟通桥梁，了解新员工对公司的期望和需求，并解决入职初期可能出现的问题，促进员工快速适应工作环境。
2.面谈时间和地点入职跟进面谈通常安排在新员工入职后的第一个月内进行。
面谈地点可以选择双方都方便的地方，例如办公室、会议室等。
3.面谈对象面谈对象为新员工和直接主管或人力资源代表。
主管将作为面谈的主要负责人，人力资源代表作为辅助人员提供支持。
第三部分：入职跟进面谈流程1.主管准备主管在面谈开始前，应提前准备面谈所需的材料，包括新员工的个人信息和相关背景资料。
主管还应对公司文化、价值观和团队情况有一定的了解，以便在面谈中提供准确的信息和答疑解惑。
2.面谈内容面谈内容应包括但不限于以下方面：(1) 公司介绍：主管向新员工简要介绍公司的背景、发展历程、目标和核心价值观，以便新员工更好地了解公司的使命和愿景。
(2) 期望和需求：主管倾听新员工对公司的期望和需求，了解其对职位和工作环境的期望，以便为其提供更好的支持和帮助。
(3) 薪资和福利：主管向新员工详细介绍公司的薪资结构和福利待遇，包括社保、公积金、加班和年假等政策，以便新员工对其权益有清晰的认识。
(4) 工作安排：主管向新员工介绍其具体的工作安排和职责，包括任务分配、工作时间、岗位培训等，以便新员工能够尽快适应并投入工作。
(5) 问题解答：主管鼓励新员工提出任何疑问和问题，并及时解答和解决，以便为新员工排除困难和障碍。
3.面谈记录主管或人力资源代表应对面谈过程和内容进行记录，并将记录保存在公司档案中，以便作为后续工作的参考和依据。
面谈指引(销售人员专用版)1
面谈指引（业务人员）职位：面谈者时间：面谈提问指引-人力资源部申请人姓名：接见人姓名：接见人职衔：日期：准备事项：1）审阅应征者资料，包括履历表和申请表。
订出应征者那些工作经验切合有关职位；2）准备审阅背景资料□记下一些你不清楚或想了解更多的工作经验。
□记下在那些时候应征者并无受雇记录。
3）准备发掘行为的问题□重温各项能力定义及行为指标□修订问题，使其更切合应征者的经验□决定是否要把问题次序改变，如有需要可提出其他的问题。
4）估计完成面谈提问指引每部分需要的时间如何开始面谈□和应征者打招呼，告诉他你的名字和职位；□解释面谈的目的1．互相认识2．知道更多的应征者的背景和经验；3．让应征者了解该职位及机构□描述面谈的过程1．简略审阅工作经验2．提出有关这些工作经验的具体问题3．提供关于该职位与机构的资料4．回答应征者关于职位和机构的问题5．指出你和他都需要上述资料，去做出准确的决定。
6．告诉应征者你会做笔记□开始转入审阅背景资料阶段审阅背景资料教育背景（不要重复履历上已有的资料）成绩最好的科目是什么？为什么？成绩最差的科目是什么？为什么？学校生活中，最感自豪的成就是什么？沟通能力：影响力：审阅背景材料工作背景职位：日期：你主要工作职责是什么？期间有没有转变？关于这个职位，你最喜欢的是什么？最讨厌是什么？为什么？为何打算离职？沟通能力：影响力：团队建设能领导人们一起有效的完成工作，并让 团队得到长足发展问题：1.在你所管理的团队中，你认为你管的最好的团队是在那个公司里的团队？2.当时你接手团队的时候，你部门人员情况，你离开团队之后，你团队的情况？现在这个团队的状况？3. 请举例说明你们团队成功的完成的某个任务或项目？4. 你们团队合作有没有失败的案例，请举例说明？情况/任务 行动 结果 团队建设能力评分沟通能力评分 影响力评分管理下属的能力了解下属，知人善任，培养成长问题：1. 你最多领导的直接下属的数量？2. 快速回忆说出下属的名字？每个人的个性是什么样的？每个人有什么紧迫需求？3. 你的下属中现在干得最好的是谁？现在在做什么？你提供了哪些帮助？有哪些人得到了提升？情况/任务 行动 结果 管理下属的能力评分沟通能力评分 影响力评分行为指标：1．对下属的识别了解 2．对下属要求的了解 3．懂得激励下属的办法 4．培养下属行为指标1．成就导向， 团队合作2．培养他人， 设立绩效目标，在更宽泛的组织层面上维护所在团队的利益3．为团队争取所需要的资源积极主动采取即时的行动以达成目标，采取行动 来超越所要求的目标；主动积极。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
员工面谈指导手册一、面谈前的准备工作1、面谈地点：应选择轻松、明亮的空间2、面谈时间：20～40分钟的时间来面谈较为恰当3、资料：被面谈者的个人基本资料、考核记录表等4、面谈目的（1）信息的传播（2）寻求信念或行为的改变（3）解决问题和寻找对策（4）探求与发现新信息5、面谈准备的问题清单（1）为什么(Why)①面谈的主要类型是什么?②究竟希望实现什么?③你寻求或传递信息吗?如果是，那么是什么类型的信息?④该面谈寻求信念和行为的转变吗?⑤要解决问题的性质是什么?（2）与谁面谈(Who)①员工们最可能的反应/弱点是什么?②员工们有能力进行你所需要的讨论吗?（3）何时何地(When＆Where)①面谈在何地进行?在你办公室还是员工们办公室?还是其他地方?②它可能被打断吗?③在一天的什么时间进行?④面谈前可能发生什么?⑤你在这件事中处于什么位置?⑥需要了解事情全貌，还是只需提示一下迄今为止的最新情况?6、提问方式（1）开放式问题：①最近你的工作怎么样？②接手调度后的工作怎么样？（2）适用场合①了解被面谈者优先考虑的事情②让被面谈者无拘束地讨论员工的看法③弄清被面谈者表述能力怎样（3）封闭式问题①你觉得当制作员好还是当调度好？②你是愿意在制作部工作还是在营销部工作？（4）适用场合：①节省时间、精力②维持、控制面谈的形势③从被面谈者处获取非常特定的信息④鼓励被面谈者完整描述一个特定事件⑤鼓励腼腆的人说话⑥避免被面谈者泛泛而谈（5）安排面谈结构次序从一般到特殊：1、有关在公司聚餐需要申请的规章制度，你认为怎么样?2、这些规章制度公平吗?3、这些规章是否限制了员工的自由，实施状况如何?从特殊到一般：1、这些规章怎样限制了员工的自由?2、这些规章公平吗?3、对于有关在公司的规章制度，你认为究竟怎么样?（6）预期问题并准备回答二、面谈的方式和步骤：1、让员工感到轻松愉快。
不要板着脸，不要中间隔着一个大办公桌，然后把员工安排到对面的一椅子上。
而应该和员工同排相坐，见到员工后，点头，微笑，或是礼貌地和员工握个手，问个好；2、开门见山又简洁明了地说明找员工谈话的原因。
心平气和、就事论事，不情绪冲动、指责谩骂员工。
不要用“听说”、“有人告状”、“我猜想”等没有事实根据的语言来表达。
而总是用：“我看到”、“我发现”、“我观察到”等词语；3、问对方的意见怎样，并给予员工足够的时间进行解释。
不管员工说什么，都不表露出不相信员工的理由。
如果有疑问，就开诚布公地提出来。
要注意力集中地去听，不要带着个人偏见去看待问题；4、真实地表达出你个人的看法。
你的看法建立在你和员工共同描述的事实基础之上。
切忌把自己的意志强加于人，并使对方清楚地知道你的担忧。
你即使有时不能让对方心服口服地赞同你的观点，但一定要让员工理解你的心情；5、分析问题的严重性和后果。
要花时间和员工讨论该事对公司、对本人、对其员工带来的不良后果。
让员工意识到不是在挑员工的毛病，不是有意拿小鞋给员工穿，不是对员工进行打击报复等；6、共同制定出解决问题的办法。
要力求积极主动地帮助员工寻求妥善解决问题的方法。
不要一个人在那里下达指示：“我要你”、“我限你”、“你必须”，或威胁员工：“否则”、“再发生这样的事”、“下不为例”等。
只有员工参与对问题解决办法的制定，员工才更心服口服、不折不扣地去执行；7、表达对员工改正错误和施行解决问题的信心。
要说一些激励员工的话语，比如说：“我相信你”，“你一定能够”，“你不会让我失望的”等；8、提供对员工的支持和帮助。
告诉员工：有什么需要我帮助的地方，请给我打个招呼，我将全力支持你等。
三、日常面谈（一）个人情况1、你现在个人的主要工作容是:2、你认为公司目前对你的工作要求明确吗A.非常明确B.比较明确C.有些不明确D.基本没有规定问题设计原因：知道公司,部门对员工的工作要求,员工才能明确自己需要努力的方向,才可能挖掘自身潜力。
3、你之所以这么回答,你认为主要原因在于:A.公司没有明确部门职责B.部门职责明确了,但部门部分工不明确C.主管要求的和公司的规定有一定出入D.其他4、在日常工作中,你认为工作所需的材料,办公用品,设备齐全吗？A.很齐全B.基本齐全C.缺少很多D.基本没有问题设计原因：为员工工作所需的材料,办公用品,设备的齐全是支持员工工作的首要行为,也是最大限度发挥员工潜力的前提基础。
5、你认为造成这种现象的原因在于:A.公司从来就没有设备B.公司曾经配置,但得不到补充C.其他员工6、在日常工作中,你觉得得心应手吗A.很顺利,没有多大的困难B.比较顺利,仅有一些困难C.不太顺利,困难很多D.很不顺利,工作难以开展7、你认为你对工作相对胜任的主要原因是:A.以前有这方面的工作经验B.个人学习能力较强C.领导,同事帮助较多D.岗位工作难度不大问题设计原因：个人兴趣与岗位需求的契合,是做好工作的重要条件;若先天优势与岗位契合,工作可能出类拔萃。
8、若工作存在困难,你认为工作不顺的主要原因在于:A.公司组织,流程方面的原因B.部门部分工方面的原因C.个人对该工作性质不适应D.个人专业能力水平有待提高9、在过去的七天里,你是否因工作表现而受到表扬A.有B.没有问题设计原因：因工作得到的表扬与赞许同因工作本身而获得的成就感同样重要,部门是否给予适时的激励与表扬,影响到员工工作的积极性。
10、你所能记起来的因工作表现不错而受到表扬是在什么时候？A.一个月B.三个月C.有过,但记不清出了D.印象当中好像就没有问题设计原因：所有员工都希望员工们的意见收到公司的重视,而是否有此种感觉取决于公司与部门如何倾听和对待员工们的意见,尊重让员工更加有信心。
11、你的主管和你沟通工作的情况是:A.主管经常主动找我沟通B.主管有时候主动和我沟通C.我主动找主管沟通D.相互之间很少沟通12、在日常的工作中,你经常向主管发表你的意见吗A.经常发表B.不太经常发表C.很少发表D.按指示执行,不发表意见13、对于你发表的意见,你感到受到重视了吗A.受到了高度的重视B.比较重视C.予以考虑了D.无人理睬14、在日常的工作当中,有人鼓励你继续发展吗？A.有不少的人B.有一些的人C.很少有人D.从来没有人问题设计原因：挖掘员工的自我优势,才干并鼓励员工们在适合的方向上发展,是部门主管的重要工作。
15、对我进行鼓励的人主要是:A.本部门的主管B.本部门同事C.其他员工同事D.上述都有16、在过去的六个月间,部门有人和你谈及你的进步和成长吗A.经常谈及B.有时谈及C.偶尔谈及D.没有谈及17、如果有谈及的话,和你谈及的主要是:A.部门主管B.比我资格老的部门同事C.同一入职的同事D.上述都有18、在过去一年里,你感觉你在工作中有机会学习和成长吗A.有很多的机会B.有一些机会C.很少的机会D.基本没有机会问题设计原因：为员工提供学习与成长的机会,是更加高效工作的重要条件19、你部门部组织的培训次数为:A.2-3次/月B.1次/月C.1次/季度D.几乎没有组织过20、你所参加的各级培训中,你感觉收获如何A.收获很大B.有些收获C.收获不大D.没什么收获21、在本公司中,你有没有一个最要好的朋友A.有很多不错的朋友B.有一两个不错的朋友C.不错的同事关系D.普通的同事关系问题设计原因：良好的工作氛围有助于培养员工对公司的忠诚度（二）部门建设22、在日常的工作之余,有没有主管或同事关心你的个人情况,和你聊起个人的情况A.整天都在工作,从不聊个人的情况B.有些涉及,但不深入C.交流沟通的比较多D.沟通的比较多,有亲密的朋友。
23、你认为你部门的整体工作氛围如何？A.很融洽B.比较融洽C.一般D.比较冷淡24、如果你愿意继续在当前的工作,你觉得主要的原因是:A.同事关系不错B.领导对个人的赏识C.个人有发展前景D.没有其他更适合自己的岗位E.其他25、你认为你的同事们在工作中整体的态度如何是否全都致力于高质量的工作A.积极的相互帮助,都非常敬业B.能够相互帮助,比较敬业C.多一事不如少一事,大部分人是得过且过。
26、你在工作中是否有与同事发生争执,口角的时候呢主要原因是:27、你比较欣赏你的主管的地方是:A.亲和力B.领导的艺术性强C.能对自己提供指导和帮助D.部门整体建设搞的不错28、你认为你的主管需要进一步改进的地方有:A.与部门员工的关系B.领导技巧C.部分工D.计划,目标的制定（三）公司建设29、你对公司的使命,目标清晰吗30、你觉得公司的使命/目标对你的工作有影响吗31、你还有其他对公司提的意见吗以上只是初步面谈问题，面谈人可以根据上述问题进行延伸。
三、转正面谈1、首先员工心理的问题：（1）我能不能转正啊？（2）公司对我的评价怎么样啊？（3）我的发展空间如何？（4）转正后公司给予我的待遇如何啊？2、问题解答（1）试用期表现和能力评价由于有转正申请表，双方都有就试用期的表现进行评价，所以首先基于转正申请表中的评价进行沟通，双方达成共识，在哪些方面表现不错，要继续发扬，哪些方面还需要加把劲提高。
（2）转正后工作安排沟通大家工作都期望在工作中不断成长，所以转正后工作安排一定是非常重要的环节。
一方面可以让员工清楚的了解到自己的工作职责，也可以清楚的了解到公司对员工的期望，这样员工才有努力的方向，才能朝着目标不断前进。
（3）转正后待遇沟通首先要听取试用期员工对转正后待遇的期望，并告知转正后的待遇，工作表现如何评估，工作表现如何影响员工的收入，也就是绩效如何考核，还有转正后能享受哪些福利和待遇。
（4）听取员工的建议和意见从中可以了解员工的真正需求，也可以在沟通中了解到员工是如何评价公司或部门的，也能听到许多非常好的建议和意见，有助于不断的改进部门的工作。
（5）其他工作生活两不误，谈了工作，其员工方面也要聊聊，谈谈心。
四、挽留面谈1、以朋友的心态参与面谈面谈的成果取决于两个主要方面，一是对方是否愿意和你做实质意义上的沟通，员工的心里话愿意告诉你。
二是对方是否相信和你沟通是有用的，反过来说，是否能让对方相信你有这个能力和权力去落实面谈过程中达成的各项协议。
如果你不仅是对方的上级还是对方的朋友，要做到第一件事比较容易，因为你不一定能够帮助员工，但至少可以让员工相信你绝不会去害他。
如果你的级别够高要做到第二件事也比较容易，反之，你更应该以一种朋友的心态参与面谈，要让对方相信，作为朋友，虽然有些事你没有权力做出最后决定，但一定会把员工的期望和要求反映上去，并在自己的能力围尽力为员工争取应得的利益（在现实中你也应该这样做）。
记住，面谈过程中，你没有必要强调自己的上级身份，因为你的上级身份是一个事实，会自然而然地留在对方的潜意识里，不管员工是否把你当成朋友。