大型建筑集团型公司管控体系的演变与发展--以上海建工集团为例

大型建筑集团型公司管控体系的演变与发展
----以上海建工集团为例
施正峰
上海建工集团股份有限公司 上海 200080
摘要：以上海建工集团为例，介绍了优化集团管控的基础和主要挑战点，并阐述了突破集团管控体系瓶颈的5大要素。

同时，从管控执行力、管理整合、绩效评价体系等方面，对强化集团管控的路径进行了实践和探索。

关键词：大型建筑集团型公司；管控体系；优化；协同
中图分类号：F406.17 文献标志码：A 文章编号：1004-1001(2019)04-0736-03 DOI : 10.14144/ki.jzsg.2019.04.060
Evolution and Development of Management and Control System of
Large-Scale Construction Group Companies
------Taking Shanghai Construction Group as An Example
SHI Zhengfeng
Shanghai Construction Group Co., Ltd., Shanghai 200080, China
Abstract: Taking Shanghai Construction Group as an example, this paper introduces the basis and main challenges of
optimizing group management and control, and expounds the five major factors that help break through the bottle n eck
of the group management and control system. At the same time, from the aspects of control execution, management in t egrati o n, performs n ee evaluati on system, etc., the practice and exploratio n of the path of stren gthening group
management and control have been carried out.
Keywords: large-scale construction group companies; management and control system; optimization; synergy
集团型公司是建筑企业发展壮大的必然选择。

因此， 集团如何管控也是企业成长历程中必然会遇到的问题
有效解决这个问题的意义在于，有着集团型公司组织结构 体系的企业，联合成一个整体后，可以创造比其单独运作 更多的经济效益与更大的市场价值，这也是集团型公司存
在的意义。

1优化集团管控的基础和主要挑战
自上海建工集团总公司经重组和整体上市、成为上海
建工集团股份有限公司（下称上海建工或集团）以来，在 提升集团管理体系方面的相关探索，主要可以归结为重点
解决6大问题，包括：统一和明确集团发展战略方向、逐步 提升集团总部的管理能力、完善组织架构与岗位职责、基 本确立母子公司的集分权体系、初步健全薪酬考核与员工
激励机制、统筹构建统一的集团企业文化。

在战略规划、 重大决策、投资管理、收益分配、资产处置、财务管理、
作者简介：施正蜂（ 1962—）,男，EMBA 硕士，嘉级经 济邺，集团到总经济卯、总我事务部总、经理。

通信地址：上诲■市奴o 区东丸名路666号（200080）。

电子 箱:shizf@ 收稿日期：2019-01-04
审计监督、重大工程、薪酬体系、人事管理等10个方面纳
入集团总部的共性管控事项范围。

子公司侧重于集团规定 的核心业务层面的战略规划与市场布局，集团以项目管理 为中心、以施工总承包为核心业务的管控体系已初步成
型。

近年来，上海建工的规模得到快速增长，建筑施工、
设计咨询、城建投资、房产开发与建材工业等5大产业集群
企业日益成形，成为支撑集团从承包商转型发展成为“建 筑全生命周期服务商”的重要基础。

其中的两大战略性驱 动举措是推动全国化的市场布局和全产业链的协同联动，
旨在全面提升与强化集团的产业链、价值链和供应链。

这
些变化，要求集团管控体系从单一业务逐步向多业务管理 转变。

同时，持续改进和优化集团管控体系，也面临着如下
3个方面的挑战：一是集团高速发展产生市场资源集聚效
应后，如何有序地纳入有效管控，需要解决产业经营与制
度建设的平衡问题；二是国际国内市场的跨地域发展，需
要解决战略支持、人才资源与文化差异的问题；三是全产
业协同联动，整合多元化、复合型业务链接与企业互动合 作，需要完善与深化市场化、专业化和国际化的利益格局
体系。

这些挑战，要求集团管控体系在多业务管理的基础
r\
2019 • 4 • Building
Construction
之上，再迈上产业集群管理的台阶，从而进一步强化集团战略管理能力、多业务整合与联动能力、产融发展与投资能力，同时，要改善企业组织和人才机制，并提升企业文化。

2突破集团管控体系瓶颈的5大要素
理论界对于集团管控模式进行了长期探索。

归纳而言，主要有财务管控、战略管控、运营管控3种模式。

其中，财务管控模式侧重投资决策、资产经营、企业估值与财务指标，基本不参与子公司的战略决策与经营。

战略管控模式强调总部功能，表现为在战略管理、资本运营、财务控制、业绩管理与管理资源方面，掌控集团的发展。

运营管控模式则总部充分集权，直接对子公司指挥管理，成为战略实施、经营决策与生产管理中心。

理论落后于实践，管控模式总是滞后于企业探索。

也由于产业差异、企业秉性与业务特性不同，总体而言，不存在一种万能的管理模式，也没有所谓的“最好”的管控模式，只有“最适宜”的管控模式。

一般情况下，在不同的集团产业发展阶段，根据不同地域与领域的市场需求，会更多地倾向于集团管控单一模式改良或多模式混用的状况，这种管控行为的动态性，反映出集团企业会随着战略而因时因地因事做出相应的变革。

从历史看，20世纪90年代上海建工的管控模式，也在3次重大业务、体制性改革中，同步做出管控体系的战略性调整。

如通过实行管理层与作业层的分离，从而建立起以项目管理为中心的施工总承包单一业务深度管控体系；对与子公司核心业务不相关、弱关联的下属分支机构的业务、资产、人员等的整建制改制剥离或市场退出，减少了集团投资层级，缩小子公司管理跨度、完善了产业链上下游投资进入和退出管控体系；收归子公司房地产开发业务、整合重组上海建工房产，以确保子公司专注于施工总承包或工程总承包，初步积累了新增业务的管控经验等。

与此相适应，集团管控体系也以运营管控模式为主，表现为更多地介入施工生产业务为主的具体事务，形成了集团以及下属企业的战略导向、母子公司体制、决策流程、管理制度、核心业务、人事任免、组织结构、绩效指标等配套体系。

从发展看，总结上海建工的改革发展与探索实践，突破集团管控体系瓶颈，建设符合战略愿景要求、契合建筑产业特性和富有自身特色的集团管控体系，还必须关注5大要素。

1）加快战略资源的布局。

即结合自身实际，在产业和市场布局中，通过对子公司资源的整合和专业的衔接，谋求在集团产业高附加值环节的突破、以凸显整体产业的协同效应，也就是“1+1>2”。

比如，推动土建类子集团与专业类子集团作为一个整体与市场发生交易，在兼顾个体灵活性与积极性的同时又能满足专业化分工和规模化优势，从而更有利于实现系统利益最大化。

2）完善集团管理的平台。

包括集团治理平台、财务 平台、人力资源平台、技术研发平台和信息化平台。

核心要义就是确保5大产业集群的法人实体，在集团战略引领的分工体系下，协调行动相向而行，创造出最大价值。

集团对各成员企业既赋予充分的经营授权，又要遵循共同的文化、战略和制度。

3）正确处理好集分权的关系。

在授权上达到集权与分权的平衡，通过科学的、合规性的集权分权，既减轻集团领导层的管理压力，又可充分调动下属企业的积极性、维护发展的内生动力。

权衡二者平衡利弊的因素主要有：对市场需求的敏感度与响应力、子集团业务的关联程度、决策与行动的一致性、减少内部交易成本、稀缺资源的高效利用等。

4）实现集团治理与管理的统一。

治理驾驭管理，管理承载治理。

集团治理与管理制度是上市公司的核心，对集团公司的行为取向和经营业绩具有非常重要的影响，而二者互为影响、和谐运转的关键是集团总裁，他既是集团战略管理层，又主导集团的运营管理，是治理模式与管理模式的衔接者，对集团战略的制定和贯彻有重要影响。

当前，国有企业重大事项须经党委会研究讨论后，再由董事会和经理层做出决定的制度性安排，对完善治理结构的运作体系具有重要意义。

5）完善集团系统性的风险管理。

主要以内外2个视角，通过资源型和功能性的监控，防止风险堆积产生失控性质变。

完善集团企业风险管理体系的建设范围，包括环境风险（宏观经济、行业监管、金融、货币、税收政策、
主要竞争者、法律法规）、决策风险（战略决策、投资决策、财务决策、经营决策等）、流程风险（授权风险、廉政风险、营运风险、财务风险等）。

3强化集团管控的主要实践与探索
3.1以强化总部带动管控的执行力
建立完善“以战略目标为导向，以价值提升为核心，
以行动有效为主线”的集团战略管控体系。

集团总部继续深化建设“四个中心、一个平台”，即成为集团整体发展的战略决策中心、投融资运作中心、管理控制中心、技术研发中心和资源整合平台，成为以战略引领和业务布局为主，具有强大战略管控能力、科技创新能力和资源配置能力的集成平台型总部。

集团总部负责建立集团战略实施动态管理系统，包括中期评估、战略调整与优化等方面的顶层设计。

逐步将各责任单位战略目标完成情况纳入集团综合绩效考评体系。

按“市场化、专业化与国际化”要求，
建筑施工•第41卷•第4期71
集团总部加强大部制建设，重在提升对行业、对市场的反应速度和协同执行能力。

强化子集团（子公司）的功能建设，包含2个层面。

一是确立“以价值提升为核心”的战略执行理念，提高战略执行能力和市场研判能力，增强对外部环境变化的敏锐度；紧紧围绕建立竞争优势、满足顾客需求和提升价值贡献来强化战略执行功能。

二是完成4大任务，即增强核心能力、改善发展模式、深耕区域市场、健全权责体系。

实施路径主要包括：强化核心职能、明确功能定位；依托产业联动、做强核心主业；强化经济责任、健全管控体系。

同时，培育与发展战略相匹配的企业文化，形成有效的考核评价机制和激励约束机制；统一全体员工的观念行为，共同为发展战略的有效实施而努力奋斗。

3.2以产业协同联动促进管理整合
深化产业联动顶层设计，加强集团内部政策引导。

通过深度整合产业链上下游资源，拓展企业自身的供应链和价值链，实现客户价值、伙伴价值和企业价值的协调统一，强化差异化竞争优势。

3.2.1发挥基于增值服务的集团建筑产业链综合优势
发挥集团产业集群的整体优势，体现从投资、勘察、设计、建造、采购、运营、维护、更新等全方位、全过程的管理实力，依靠产业链提升价值链，为客户提供更周全的增值服务。

围绕客户需求，推进“融资、投资、策划一体化，设计、施工、采购一体化，建设、运维、更新一体化”。

从粗放式、单业务增长模式，转向创新驱动、服务驱动、整体驱动的多业务联动增长模式。

更多依靠差异化竞争，提供整体服务解决方案，让客户获得增值价值，来充分体现上海建工的综合优势。

3.2.2形成基于投资等多形态的利益联盟或双赢格局
通过战略客户合作、区域市场开发、单体项目投资等方式，在集团内部建立“资源众筹、责任共担、利益共享、风险均摊”的机制，以更好地发挥资金的杠杆效应。

尤其在重大基础设施、地标性战略项目的EPC/BOT项目中，要打造工程总承包管理体系，建立规范总包和分包双方行为的共赢合作机制、有效沟通系统和客观评价体系，以实现资源的合理配置与有效利用，同时满足市场进步和客户需求的变化，达到双贏和多赢的效果。

3.2.3培育基于专属能力与技术特长的资源要素联合
以各事业群和各企业具备的专属能力与技术特长为依托，探索推进企业资源要素的纵向联合、横向联合和平台式联合；以多种合作方式，使处于价值链上的2个或者多个内部企业结成利益共同体。

发挥集团电商平台的基础性作用，整合内部供应方、需求方甚至外部第三方的资源，撮合企业交易，降低交易成本，提高为客户提供系统解决方案和创造更大附加价值的能力，进而提高集团整体价值创造力和盈利能力。

3.3以全面预算完善绩效评价体系
针对集团多元化、规模大、组织结构复杂以及控制管理难等特点，要把全面预算管理作为集团管控的关键性流程，同时兼具考核、激励和评价功能。

其中，覆盖全集团的全面预算管理平台，将嵌入集团大数据平台（面向决策、支持业务、数据处理和跨系统数据收集等）之中，这一平台包括展现、应用、技术和数据源等功能，同时与集团的其他各系统形成集成架构，体现数据集成、转换、分析、管理和访问的诸多应用。

而全面预算管理系统的整体功能架构涵盖目标设定与分解、预算编制、审批、调整、预测、执行和控制、分析 等流程。

对上承接主数据系统、财务核算系统、人力资源管理平台、全面风险管控平台；对下链接建筑施工和设计咨询的项目管理平台、房产开发平台与营销系统、城建投资与投融资管理平台、建材工业运营平台。

其管控效应体现在4个方面：
1）通过对接业务战略、业务计划、行动方案导出年度全面预算、实现配置、战略落实和系统管控。

2）规范与固化预算编制与审批流程，提升业务计划与年度预算的合理性，同时加强业务预算推导财务预算的逻辑性。

3）为集团管控的执行、跟踪与监控提供基准数据，并通过预算分析、滚动预测、预算控制等手段保障管控目标的实现。

4）以此作为统一数据源，为预算多维度分析、复杂预算流程配置、关键业绩指标评价、各企业层经理人员考核等提供标准格式、统一规范和可集成的数据。

以有效掌控全集团各产业的财务状况、资产运营、偿债能力和发展能力概况，在领导班子、核心业务、市场份额、基础管理、员工技能、品牌影响、装备能力、技术研发、经营拓展和远期成长等方面，发挥企业诊断、全面管控的作用。

4结语
健全集团的管控体系，要从单一走向多元、从分散走向协同，这是集团型企业组织不断进化的题中应有之义。

一个集团企业发展到一定程度后，继续采用何种管控模式，没有标准答案，只有市场认同。

优化集团管控要解决发展不平衡、要素不健全、系统不完善、流程不通畅、评价不科学等问题，实现的路径永远是协同：文化协同是灵魂，资本协同是关键，资源协调是依托，市场协同是基础，人才协同是保障。

；…『参考文献E
[1]罗清亮，戴剑傑团管理之道[M].上海:上海财经大学出版社,2015.
r\2019•4•Building Construction。