大型建筑集团型公司管控体系的演变与发展--以上海建工集团为例

大型建筑集团型公司管控体系的演变与发展

----以上海建工集团为例

施正峰

上海建工集团股份有限公司 上海 200080

摘要：以上海建工集团为例，介绍了优化集团管控的基础和主要挑战点，并阐述了突破集团管控体系瓶颈的5大要素。

同时，从管控执行力、管理整合、绩效评价体系等方面，对强化集团管控的路径进行了实践和探索。关键词：大型建筑集团型公司；管控体系；优化；协同

中图分类号：F406.17 文献标志码：A 文章编号：1004-1001(2019)04-0736-03 DOI : 10.14144/ki.jzsg.2019.04.060

Evolution and Development of Management and Control System of

Large-Scale Construction Group Companies

------Taking Shanghai Construction Group as An Example

SHI Zhengfeng

Shanghai Construction Group Co., Ltd., Shanghai 200080, China

Abstract: Taking Shanghai Construction Group as an example, this paper introduces the basis and main challenges of

optimizing group management and control, and expounds the five major factors that help break through the bottle n eck

of the group management and control system. At the same time, from the aspects of control execution, management in t egrati o n, performs n ee evaluati on system, etc., the practice and exploratio n of the path of stren gthening group

management and control have been carried out.

Keywords: large-scale construction group companies; management and control system; optimization; synergy

集团型公司是建筑企业发展壮大的必然选择。因此， 集团如何管控也是企业成长历程中必然会遇到的问题

有效解决这个问题的意义在于，有着集团型公司组织结构 体系的企业，联合成一个整体后，可以创造比其单独运作 更多的经济效益与更大的市场价值，这也是集团型公司存

在的意义。

1优化集团管控的基础和主要挑战

自上海建工集团总公司经重组和整体上市、成为上海

建工集团股份有限公司（下称上海建工或集团）以来，在 提升集团管理体系方面的相关探索，主要可以归结为重点

解决6大问题，包括：统一和明确集团发展战略方向、逐步 提升集团总部的管理能力、完善组织架构与岗位职责、基 本确立母子公司的集分权体系、初步健全薪酬考核与员工

激励机制、统筹构建统一的集团企业文化。在战略规划、 重大决策、投资管理、收益分配、资产处置、财务管理、

作者简介：施正蜂（ 1962—）,男，EMBA 硕士，嘉级经 济邺，集团到总经济卯、总我事务部总、经理。

通信地址：上诲■市奴o 区东丸名路666号（200080）。 电子 箱:shizf@ 收稿日期：2019-01-04

审计监督、重大工程、薪酬体系、人事管理等10个方面纳

入集团总部的共性管控事项范围。子公司侧重于集团规定 的核心业务层面的战略规划与市场布局，集团以项目管理 为中心、以施工总承包为核心业务的管控体系已初步成

型。

近年来，上海建工的规模得到快速增长，建筑施工、

设计咨询、城建投资、房产开发与建材工业等5大产业集群

企业日益成形，成为支撑集团从承包商转型发展成为“建 筑全生命周期服务商”的重要基础。其中的两大战略性驱 动举措是推动全国化的市场布局和全产业链的协同联动，

旨在全面提升与强化集团的产业链、价值链和供应链。这

些变化，要求集团管控体系从单一业务逐步向多业务管理 转变。

同时，持续改进和优化集团管控体系，也面临着如下

3个方面的挑战：一是集团高速发展产生市场资源集聚效

应后，如何有序地纳入有效管控，需要解决产业经营与制

度建设的平衡问题；二是国际国内市场的跨地域发展，需

要解决战略支持、人才资源与文化差异的问题；三是全产

业协同联动，整合多元化、复合型业务链接与企业互动合 作，需要完善与深化市场化、专业化和国际化的利益格局

体系。

这些挑战，要求集团管控体系在多业务管理的基础

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Construction

之上，再迈上产业集群管理的台阶，从而进一步强化集团战略管理能力、多业务整合与联动能力、产融发展与投资能力，同时，要改善企业组织和人才机制，并提升企业文化。

2突破集团管控体系瓶颈的5大要素

理论界对于集团管控模式进行了长期探索。归纳而言，主要有财务管控、战略管控、运营管控3种模式。其中，财务管控模式侧重投资决策、资产经营、企业估值与财务指标，基本不参与子公司的战略决策与经营。战略管控模式强调总部功能，表现为在战略管理、资本运营、财务控制、业绩管理与管理资源方面，掌控集团的发展。运营管控模式则总部充分集权，直接对子公司指挥管理，成为战略实施、经营决策与生产管理中心。

理论落后于实践，管控模式总是滞后于企业探索。也由于产业差异、企业秉性与业务特性不同，总体而言，不存在一种万能的管理模式，也没有所谓的“最好”的管控模式，只有“最适宜”的管控模式。一般情况下，在不同的集团产业发展阶段，根据不同地域与领域的市场需求，会更多地倾向于集团管控单一模式改良或多模式混用的状况，这种管控行为的动态性，反映出集团企业会随着战略而因时因地因事做出相应的变革。

从历史看，20世纪90年代上海建工的管控模式，也在3次重大业务、体制性改革中，同步做出管控体系的战略性调整。如通过实行管理层与作业层的分离，从而建立起以项目管理为中心的施工总承包单一业务深度管控体系；对与子公司核心业务不相关、弱关联的下属分支机构的业务、资产、人员等的整建制改制剥离或市场退出，减少了集团投资层级，缩小子公司管理跨度、完善了产业链上下游投资进入和退出管控体系；收归子公司房地产开发业务、整合重组上海建工房产，以确保子公司专注于施工总承包或工程总承包，初步积累了新增业务的管控经验等。与此相适应，集团管控体系也以运营管控模式为主，表现为更多地介入施工生产业务为主的具体事务，形成了集团以及下属企业的战略导向、母子公司体制、决策流程、管理制度、核心业务、人事任免、组织结构、绩效指标等配套体系。

从发展看，总结上海建工的改革发展与探索实践，突破集团管控体系瓶颈，建设符合战略愿景要求、契合建筑产业特性和富有自身特色的集团管控体系，还必须关注5大要素。

1）加快战略资源的布局。即结合自身实际，在产业和市场布局中，通过对子公司资源的整合和专业的衔接，谋求在集团产业高附加值环节的突破、以凸显整体产业的协同效应，也就是“1+1>2”。比如，推动土建类子集团与专业类子集团作为一个整体与市场发生交易，在兼顾个体灵活性与积极性的同时又能满足专业化分工和规模化优势，从而更有利于实现系统利益最大化。

2）完善集团管理的平台。包括集团治理平台、财务 平台、人力资源平台、技术研发平台和信息化平台。核心要义就是确保5大产业集群的法人实体，在集团战略引领的分工体系下，协调行动相向而行，创造出最大价值。集团对各成员企业既赋予充分的经营授权，又要遵循共同的文化、战略和制度。

3）正确处理好集分权的关系。在授权上达到集权与分权的平衡，通过科学的、合规性的集权分权，既减轻集团领导层的管理压力，又可充分调动下属企业的积极性、维护发展的内生动力。权衡二者平衡利弊的因素主要有：对市场需求的敏感度与响应力、子集团业务的关联程度、决策与行动的一致性、减少内部交易成本、稀缺资源的高效利用等。

4）实现集团治理与管理的统一。治理驾驭管理，管理承载治理。集团治理与管理制度是上市公司的核心，对集团公司的行为取向和经营业绩具有非常重要的影响，而二者互为影响、和谐运转的关键是集团总裁，他既是集团战略管理层，又主导集团的运营管理，是治理模式与管理模式的衔接者，对集团战略的制定和贯彻有重要影响。当前，国有企业重大事项须经党委会研究讨论后，再由董事会和经理层做出决定的制度性安排，对完善治理结构的运作体系具有重要意义。

5）完善集团系统性的风险管理。主要以内外2个视角，通过资源型和功能性的监控，防止风险堆积产生失控性质变。完善集团企业风险管理体系的建设范围，包括环境风险（宏观经济、行业监管、金融、货币、税收政策、

主要竞争者、法律法规）、决策风险（战略决策、投资决策、财务决策、经营决策等）、流程风险（授权风险、廉政风险、营运风险、财务风险等）。

3强化集团管控的主要实践与探索

3.1以强化总部带动管控的执行力

建立完善“以战略目标为导向，以价值提升为核心，

以行动有效为主线”的集团战略管控体系。集团总部继续深化建设“四个中心、一个平台”，即成为集团整体发展的战略决策中心、投融资运作中心、管理控制中心、技术研发中心和资源整合平台，成为以战略引领和业务布局为主，具有强大战略管控能力、科技创新能力和资源配置能力的集成平台型总部。集团总部负责建立集团战略实施动态管理系统，包括中期评估、战略调整与优化等方面的顶层设计。逐步将各责任单位战略目标完成情况纳入集团综合绩效考评体系。按“市场化、专业化与国际化”要求，

建筑施工•第41卷•第4期71