绩效宣导.ppt

投资回报现金流动率
实际销售增长率
4.7%
1.1%
6.6%
2.2%
员工人均销售额
$126,100
$169,900
绩效管理与企业价值链
企业价值创造图
激励机制
价值创造
价值评价
价值分配
价值源泉
人才队伍
绩效管理
企业为什么需要绩效管理
1、保证企业战
• 绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指 引奋斗方向、层层落实推进公司战略实现 的作用。 • 通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效
观点7：物质报酬不是激励员工的唯一要素
最佳雇主调研结果变化
员工敬业 度驱动要 素1 员工敬业 度驱动要 素2 员工敬业 度驱动要 素3
2007
2010
薪酬
职业发展 机会
流程
薪酬
职业发展 机会
绩效评估
管理人员绩效管理意识转变
观点8：管理人员对下属员工的绩效沟通辅导是影响绩效管理 有效性的关键要素；
“绩效好不好，关键看领导” •辅导欠缺，是导致员工低绩效的 主要原因。 •高绩效组织在员工绩效沟通辅导 方面的努力远远高于非高绩效组织 ，员工正是通过沟通与辅导才理解 并贯彻公司的目标。
公司整体目标与战略
层层分解 二八原理 可控原则 便于收集 清晰直观 标准合理 关键事件
公司业务
公司KRA/KPI
公司目标
部门职责
部门KRA/KPI
部门目标
职位说明书
职位KPI
职位目标
员工为什么需要绩效管理
绩效管理通常让员工获得更大的利益 绩效管理让优秀员工获得更多的报酬、更多的自信、更好的发展 绩效管理让下属获得上司更系统、更常规的辅导，快速成长 绩效管理为员工成长搭建登高的楼梯 绩效管理让员工一生有更大的成就 绩效管理让员工工作更顺畅、更快乐 绩效管理培养员工尤其是管理者的经营意识 ……
为什么管理者不喜欢绩效管理
认为这件事情没意义，浪费时间；
担心绩效考核会跟员工之间产生冲突； 绩效管理体系设计本身存在问题，例如程序繁琐、缺乏公平等；
绩效管理－－民意调查
• X理论的假设 • Y理论的假设
1、一般人从本质上说都是不喜欢工作， 1、一般人再本质上并不厌恶工作。 并且一旦有可能就逃避工作。 2、外部控制和惩罚威胁并不是能够使 人为组织目标而奋斗的唯一手段。 2、由于人具有不喜欢工作这一特点， 所以大多数人都必须进行强迫、控制 以及指挥，甚至要以惩罚相威胁，才 能使他们尽到自己的努力。 3、一般的人都愿意被人指挥并且希望 逃避责任。 3、激励人们的最好办法是满足他们的 成就感、自尊感和自我实现等此类 高层次需求。 4、在适当条件下，一般人不仅愿意承 担责任而且会主动地去寻求责任感。
绩效宣导会
“发往澳洲囚犯”，一个故事引发的绩效思考: 企业的绩效导向决定了员工的行为方式
1.为什么需要绩效管理 2.绩效管理发展史 3. 绩效管理误区和对绩效管理的正确理解 4. 绩效管理的方法 5. 绩效管理成功实施的保障
为什么需要 绩效管理
美国上市公司绩效管理效果的调查结果
指 标 总体股东投资回报率 股权收益率 资产回报率 缺乏绩效管理系统 3% 4.4% 4.55% 具备绩效管理系统 7.9% 10.2% 8.0%
员工为什么需要绩效管理
任职能力考核
员工职业生涯通道
任职能力考核 任职能力考核
职位二
职位三
任职能力考核
绩效考核 绩效考核 绩效考核
任职能力考核
试 用 期
转正考核
职位一
入职考核
对绩效的 正确理解
看不懂绩效管理—我们对绩效的评价
为什么评估者不喜欢绩效管理
由于蒙在鼓里而带来的担心； 对批评和惩罚的焦虑； 害怕自己的弱点被暴露出来。
管理人员绩效管理意识转变
观点1：基于“系统”而非“环节”进行绩效管理
基于系统 • 体现战略导向 • 能因地制宜运用现有制度 • 根据不同问题采取差异化的解 决方式 • 系统整合各绩效环节 基于环节 • 缺乏战略视角，局限于事务操 作
VS
• 墨守现有的规章制度 • 机械遵循各个流程环节，缺少 针对具体问题的灵活处理； • 各环节较为独立，有点无面 • “签到考勤”式
注意： • 各种绩效管理方法无优劣之分，各有优点和缺陷。 • 企业类型、发展阶段、内外部环境不同，需要不同的绩效管理系统。
企业绩效管理发展的三个阶段
绩效管理与绩效考核的区别
绩效考核 • 事后的评估 • 绩效＝对于个人的总体感 觉 • 管理过程中的局部环节 • 出现在特定时期 绩效管理 • 事前的沟通与承诺 • 绩效＝附加值（结果+行为 ） • 完整的管理过程 • 伴随管理活动的全过程 • 一线经理为主 • 侧重信息沟通和绩效提升 • 员工参与 • 结果运用范围广
•
•
•
VS
•
“努力是入场券，每个人都必须努力工作，而且往往得 非常努力。但是如果努力不能化为成果，那肯定有问 题，或出在目标设定上，或出在行动上，或出在参与 者身上。不管问题出在哪里，没有成果的努力都暗示 着必须解决的问题，而不应该得到奖励。” --吉列董事长CEO 詹姆斯 基尔茨
管理人员绩效管理意识转变
管理人员绩效管理意识转变
观点6：绩效评价不等于对人的评价
典型事例
• 张三这个人不好，思想品德也不 好，绩效评分当然要低； 老三的敬业大家有目共睹，每天 都加班，加班很晚，绩效评分高 小李家里有难处，经济条件不太 好，需要特殊照顾一下； •
写春秋观点
不应把绩效的评估结果等同于对具 体个人的评估结果； 绩效评估对事不对人，只是针对绩 效指标的评估，而不涉及人的因素 ； 特殊情况可采用特殊奖励，老黄牛 奖等特别设计来解决。
绩效管理是组织所采用的，通过它来确定 绩效目标，评ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ业绩表现，识别业绩实力
和发展性需求，从而实现经营战略的系统
。
绩效管理是什么不是什么
绩效管理是什么 是一个持续的管理过程 是每一个员工对战略发展的理 解和实践 该过程是员工和主管共同推进 绩效的实现和提升 绩效管理不是什么 X 不能代替公司所有的管理规矩 ，不是万金油 X 简单任务和命令的执行 X 迫使员工更好或更努力棍棒； X 只在绩效低下时使用的工具 X 一月或一年一次的填表工作
对组织的考验，就是其绩效精神－－取得杰出绩 效的精神；
组织中的“士气”，不意味着“人们在一起相处 很好，即和睦相处”；
但求无过的危险－－做的越多，错的越多；
什么是绩效（含义）
对企业
人均效益不断提升，人均费用不断下降，核心竞争力不断加强。 三个衡量指标：组织增幅、人均创利、客户满意度
不要衡量： 过渡精确而无战略必要性的 指标； 难以影响其达成的指标 获取成本很高的指标 复杂难以沟通的指标 易于被人为操纵的指标
管理人员绩效管理意识转变
观点5：绩效管理需要艺术与技术并重
•高绩效组织的绩效管理 一般会经历“硬考核”和 “软管理”两个阶段
•对于处在快速增长期的 组织，软管理的附加值更 大，需求更为迫切，对管 理人员的能力要求更高。
当员工发现无法达到工作要求时，自暴自弃，放弃努力或归于外因 在工作标准不能确切衡量时，导致员工规避责任
产生对业绩优秀者的抵触情绪，使得成绩优秀者成为被攻击的对象
过分的把员工绩效改善和能力的不断提高依赖于奖惩制度
员工改善绩效的动力来自于利益的驱使和对绩效的惧怕 过分依赖制度而削弱了组织各级管理者对改善绩效方面的责任 单纯依赖定期的评估，而忽略了对过程的控制和监督
目标
管理人员角 色
指引方向和目标：指导、帮助、 沟通和反馈。在允许的范围内 积极授权
在学习和发展过程中表现积极 主动的行为
员工角色
被动的、防卫性的行为
管理人员绩效管理意识转变
观点4：“可以”衡量并不意味着“值得”衡量—宁可粗略地衡量正 确的目标，也不精确的衡量错误的目标
要衡量： 与战略密切链接的指标 可以通过努力而影响的影响 的指标 易于获取的指标 便于理解的指标 不易被操纵的指标
略目标的实现 2、成为管理者
的有效管理手段 3、激励员工自 动自发
审查与反馈，改进和提高管理人员的管理
能力与成效，促进被考核者工作方法和绩
效的提升，最终实现组织整体工作方法和 工作绩效的提升
• 作为物质激励（工资调整、奖金分配）、
人员调整（人员晋升、降职调职）的依据 和日常精神激励的依据与评判标准
绩效管理是企业战略目标实现的有力保障
•从优秀公司实践看，绩效管理不
单就绩效谈绩效，而是辅之以密集 的能力提升培训。
绩效不是什么
一种审问
一种对质
一个猜测的游戏
一个终极判决
传统绩效管理存在的两大误区
管理者的角色是警察，考核就是要挑员工的毛病，造成管理与被管 理者的冲突对立；
只问结果不问过程的管理方式，忽略了培养缺乏工作能力和资浅员工
绩效管理常见问题
员工不理解评估绩效的方法。 员工认为对他们的打分是不公平的。 员工绝大多数是被动地接受绩效考核。 管理者没有把目标和任务表达得不很清楚。 管理者仅仅扮演了任务的安排者。 管理者对下属的指导、支持、鼓励、监控不够。 管理者对绩效考核没有充分理解。 管理者对绩效管理的过程看得过于简单。 双方对考核的指标及标准没有达成共识。 绩效和酬劳间没有清楚、直接的联系。
不同角色在绩效管理中的职责—人力资源部
我只是绩效管理的协调者
我只是绩效管理的组织者
我还是信息的传递者
我还是绩效制度的建议者 和执行者
绩效管理并不完全都是我 的责任
不同角色在绩效管理中的职责—直线经理
绩效统筹
绩效辅导
绩效反馈
绩效计划
绩效评估
绩效管理 发展史
绩效管理在管理学上的发展史
1800s ~ 1930s 科学管理 Quantitative Measurement 泰勒 Frederick Taylor 对大生产工人小 时工资与产出关 系的评估 1930s~1950s 个人特征评估 Trait Based Evaluation 梅耶 Elton Mayor 人际关系理论， 管理层关注对绩 效产生影响 1960s 目标管理 Management by Objectives 德鲁克 Peter Drucker 强调组织绩效纳入 管理，个人目标和 组织目标结合 1970s～1980s 行为向量 BARS/BOS/BE S 劳伦斯 & 洛什 Lowrance & Lorsh 组织权变理论，最 适而非最优的观点 1993~ 平衡记分卡 Balance Score Card 卡普兰 & 诺顿 Kaplan & Norton 强调绩效与战略 关系，强调企业 的绩效平衡
对管理者
所带领团队对组织和流程的贡献；
对员工
正确的过程+正确的结果；
绩效管理
Performance Management is the system an organization uses to set performance goals, evaluate performance, identify performance strengths and developmental needs, to achieve its business strategy.
• “纲举目张”式
郭士纳为扭转IBM而制定的八大原则
管理人员绩效管理意识转变
观点2：绩效管理不等于绩效考核：绩效管理是包含绩效评估 之外的指标设定、指导反馈、与激励挂钩等在内的闭环管理过 程
管理人员绩效管理意识转变
观点3：从控制型向员工参与型转变
控制型 着眼点 重点放在过去的绩效 主要通过“胡萝卜加大棒”政 策来提高绩效 对员工过去的工作表现作出评 判 员工参与型 重点放在如何规划未来的绩效 主要通过指导、反馈和鼓励自 我学习和发展来提高绩效；
• 人力资源部为主
• 侧重判断和评估 • 考核单向：从上到下 • 用于分配奖金或利润
管理人员绩效管理意识转变
绩效管理不等绩效考核； 绩效管理需从控制型向员工参与型转变；
基于“系统”而非“环节”进行绩效管理；
绩效评估不等于对人的评估； 物质报酬不是激励员工的唯一要素； 绩效沟通辅导是影响绩效管理有效性的关键因素； “可以”衡量并不意味着“值得”衡量； 绩效管理需要艺术与技术并重。
5、较高的想像力、理解力、在解决组 织问题过程中所运用的创造力等各 种能力，是非常广泛体现在每一个 人身上而非少数人身上。
什么是绩效
三个纬度看：从我们的角度看组织绩效； 从我们的角度看管理者绩效； 从我们的角度看员工的绩效。
德鲁克的几个观点
管理的目的在于有效，组织的目的在于让平凡的 人有能力从事不平凡的工作；