星级酒店成本控制与核算

星级酒店成本控制与核算
一、餐饮成本管理控制的内容
（一）进货成本及储存成本控制和烟酒饮料的进、销、存成本控制体系。

包括：编制原材料采购计划，严格执行审批流程；建立严格的采购询价报价体系；建立严格的采购验货制度；建立严格的报损报丢制度；严格控制采购物资的库存量；建立严格的出入库及领用制度。

（二）饮食制品生产成本控制体系。

包括标准成本及售价的确定；粗加工的成本控制；切配过程的成本控制；烹饪过程的成本控制。

（三）水电气燃料成本的控制指标。

主要有百元销售额能耗额(能耗率)。

（四）棉织品及餐具成本的控制指标。

主要有百元销售额消耗额(定额损耗率)。

（五）厨房设备成本的控制指标。

主要有使用寿命控制法和维修费用预算等。

（六）决策是有成本的，决策也必须讲成本控制。

餐饮管理也有一个决策的问题，准备创新什么样的菜肴、原材料的选购、供应商的选择等都是决策问题。

决策失误，是最大的成本失控。

（七）餐饮品质间接影响餐饮成本。

餐饮品质好，顾客满意度高，说明酒店付出成本是合算的，生产要素得到有效的利用；反之，成本上升。

餐饮品质要靠全体员工的共同努力，质量管理体系也应该成为整个酒店全员参与的行为，从酒店总经理到部门负责人到基层管理员都应是酒店制度的检查落实者，尤其是基层管理员要从根本上狠抓质量管理。

二、进行餐饮成本核算
（一）制定出餐饮标准成本
餐饮标准成本，是核算餐饮成本的一把尺子，用标准成本与实际成本进行对比，从中发现问题，采取措施，控制餐饮成本。

餐饮标准成本的制定，事先要在厨房进行实地考察，在正常经营情况下，每份菜品应发生的成本，作为实际生产经营中餐饮成本应达到的标准。

还要确定近期餐厅推出的菜谱的标准分量、标准配方。

其次，餐饮部经理、成本会计与厨师长一道进行实地烹饪试验，观察菜品用料，以及菜品色、香、味、形，再经过反复测算后，制定出各种菜肴品种标准成本卡，作为餐饮成本核算的标准或依据。

（二）把好原材料验收质量和数量关
厨房所用的大部分原材料都是鲜活商品，供应商直接送达厨房，厨房应把好原材料验收质量和数量关，为准确核算成本提供保障。

每天厨房验收鲜活商品，厨师长、库管员、采购员、送货员必须到场，按照各自的
分工，严格按“原材料采购标准规格书”所规定的品种、规格、产品、部位、外观等质量标准，过秤、去皮、去水等手段进行验收，做到质量可靠，数量准确，并填制验收单，经有关人员签字认可，作为付款和成本核算的凭证和依据。

（三）严格厨房食品半成品成本核算
厨房食品半成品核算，实行一料一档和一料多档或多料一档的成本计算方法，采用成本系数核算办法。

成本系数就是加工后半成品单位成本单位价格与加工前原材料单位成本价格的比例。

填制“菜品半成品单位成本卡”作为计算半成品的依据。

同时要抓好对厨房半成品盘点工作，定期盘点清查，由厨师长牵头，成本会计、各档口的厨师参加，逐项清点，过秤去皮去水净重量，认真按半成品的种类登记，并填报半成品盘点表，由在场人员签字认可。

成本会计按半成品成本系数计算，还原原材料单位成本价格，并计算出半成品成本总金额，便于准确计算餐饮毛利率。

如酒店考核餐饮部门毛利率指标为53％，相差3％，是厨房盘点统计不清楚，还是半成品的成本计算不准确、厨房原材料浪费大等问题造成的，应查明原因，采取相应措施，来提高餐饮的经济效益.
三、餐饮营业成本控制的现状与对策
目前，酒店行业内对餐饮营业成本的管理方法简单，大多实行的是毛利率控制法(成本核算的目标为销售毛利率)，该方法存在以下缺陷：1、由于受销售结构的变动影响，当毛利率水平较高的种类所占的销售比重大时，总体毛利率水平较高，容易掩盖毛利率水平较低种类的成本管理情况。

2、毛利率水平不能真实反映原材料的利用率，当毛利率水平较高的种类所占的销售比重大时，原材料的利用率降低时，总体毛利率水平并不一定降低。

3、极易误导餐饮经理们为实现既定毛利率而不顾餐饮制品的价格水平，一旦进货成本上升便会使销售价格提高，从而可能丧失一部分餐饮市场份额，最终损害酒店的长期利益。

以毛利率为中心的管理方法并不能完整提供成本变动的实际原因。

因此成本管理和成本控制也就不能有的放矢。

为了切实扭转目前国内酒店业餐饮成本管理水平低下的现状，笔者提出以下对策：
（一）充分利用传统的成本控制方法
传统的成本控制方法有预算控制法、制度控制法、主要消耗指标控制法、标准成本控制法等。

在实践中，利用计算机软件技术的支持，借助于计算机进行辅助计算，计算出原材料的有效利用率和销售实际毛利率，利用定额成本与实际营业成本的差异来分析成本管理的效绩。

笔者以为，单靠毛利率控制法是无法实现成本最优的，餐饮营业成本控制的关键是生产制作过程的控制，进货价格的高低在很大程度上取决于厨师的选料，因此必须根据饮食制品的质量要求和配料用量标准，事先制定食(菜)谱，减少加工过程中的损耗浪费，有效控制成本。

餐饮管理者应根据加工过程中的损耗确定净料价格(净料价格：毛料价格／净料率)。

事先制定标准食(菜)谱和标准份量，即“饮食制品原材料耗用配料定额成本计算单”，根据不同的毛利’率分别测算出饮食制品的销售价格，销售价格=总成本／(1一毛利率)。

粗加工过程中做到科学、准确地测定各种原料的净料率，粗加工时，严格按照规定的操作程序和要求进行加工，达到并保持应有的净料率；对成本较高的原料，应先由经验丰富的厨师进行试验，提出最佳加工方法；对粗加工过程中剔除的边脚料应尽量回收，提高原材料的利用率，做到物尽其用。

在切配过程中应根据原料的实际情况，整料整用，大料大用，小料小用，下脚料综合利用的原则。

原料耗用定额一旦确定，就必须认真执行。

严禁出现用量不足或过量或以次充好等情况。

主料要过称，不能凭经验随手抓，力求保证菜点的规格与质量。

在烹饪过程中，应当十分注重调味品的用量控制。

虽然烹制一只菜肴所用的调味品较少，在成本中所占比重较低，但从餐饮产品的总量来看，所耗用的调味品及其成本也是相当可观的，特别是油、味精及糖等。

所以在烹饪过程中，要严格执行调味品的耗用定额，这不仅可以保证饮食制品质量，也可以使成本控制更加真实有效。

在烹饪过程中应尽量做到一锅一菜，专菜专做，并严格按照操作规程进行操作，掌握好烹饪时间及温度。

每位厨师应努力提高烹调技术，合理投料，力求不出或少出品，这样才能有效地控制烹饪过程中的食品成本。

（二）积极导八战略成本管理
传统的成本管理主要是从降低消耗、节约费用考虑，侧重于对饮食制品成本的核算。

事实上，成本管理不仅仅是需要降低成本，特别是对于高星级酒店而言，它提供给顾客更多的是一种服务产品和个性化产品。

物化消耗在产品价值中所占比重越来越低，顾客更关注服务产品的创新与个性。

将顾客等外部因素纳入成本管理的范畴是战略成本管理的重要内容。

现代酒店为了能在激烈的市场竞争中实现成本领先，取得竞争优势，必须进行成本管理的变革。

积极导入战略成本管理，变传统的被动式成本核算管理为主动的战略成本管理，以促进现代酒店餐饮成本管理效益的整体提升。

战略成本管理包括从成本角度分析、选择、优化企业餐饮战略和对餐饮成本实施控制的战略两个层面的内容。

战略成本管理存在一个目标体系：第一，降低成本；第二，以成本为杠杆，利用成本与相关因素之间的关系，配合酒店尽可能增加利润；第三，通过获取成本优势帮助酒店取得竞争优势。

战略成本管理的基本思想包括成本的源流管理思想、与企业战略相匹配思想、成本管理方法措施的融入思想和培养职工的成本意识。

战略成本管理的方法措施体系包括战略成本分析体系、成本管理的战方法措施体系以及成本管理保障措施体系和绩效评价体系。

（三）全面实施精细化管理
要有效控制好餐饮成本费用，必须注重对每一个细节的管理，无论是接待大型宴会还是招待一般散客，都应该缜密安排，杜绝浪费，保证每一分付出都能获得合理的回报。

各项经营指标要分解到班组和个人，在考核的基础上与经济利益挂钩，做到有奖有罚。

科学定编，动态用人。

全员参与，提高成本控制意识。

现代科技的发展和管理系统的运用，将会使酒店餐饮管理更加便捷和高效。

科技化也是餐饮管理的发展趋势。

采用信息管理工具，可以提高操作效率，提高管理层控制力度和决策层决策的科学性。

因此。

餐饮从业人员应加强学习，提倡科学管理。

利用计算机完善信息管理系统，实现标准化的餐饮成本核算体系。