企 业 激 励 机 制 的 创 新

企业激励机制的创新

随着市场竞争的不断加剧，企业人力资源管理显得极其重要，而员工激励又是企业人力资源管理的一个重要内容。科学的激励机制有利于调动员工的积极性，有利于发挥企业员工的创造力，有利于培养企业员工对企业发展的责任感和使命感。本文通过对激励作用的理论分析与研究，指出了南京三瀛运动器具有限公司员工激励机制中存在的问题与不足，提出了企业建立公平合理激励机制的必要性，阐明了企业中如何树立正确的员工激励的发展方向。

1 引言

员工激励是企业人力资源管理的一个重要内容。许多管理者都希望通过实施有效的激励政策，来提高员工工作的积极性，从而提高整个企业的生产效率。从企业的角度来看，激励本身也就是一种投资，投资的回报便是工作效率的提高。江总书记在第十五次全国人民代表大会上指出：“人才是科技进步和经济社会发展最主要的资源，要建立一套有利于人才培养和使用的激励机制。”所以说，科学的激励机制有利于调动员工的积极性，有利于发挥企业员工的创造力，有利于培养企业员工对企业发展的责任感和使命感。企业只有通过建立科学的激励机制，才能使企业充满活力，企业的持续发展也就有科学的管理制度的保证。一个想长久发展的企业必须建立自己的有效激励机制，这不仅是企业所面临日益激烈的市场竞争和企业经济体制改革现状的中心环节之一，也是企业的一项日常管理工作，更是当前企业吸引优秀人才、留住优秀人才的迫切需要。

2 激励的作用

2.1 激励的含义

激励一词是外来语，译自英文单词Motivation，它含有激发动机、鼓励行为、形成动力的意义。所谓激励，就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和归化组织成员的行为，以有效地实现组织及其成员个人目标的系统活动。简单而言，激励就是人类活动的一种内心状态,也就是通过调整外因来调动内因，从而使被激励者的行为向提供激励者预期的方向发展的过程。

从企业管理的角度来看，激励可以理解为创造满足员工各种需要的条件，从而激发员工的动机，使之产生实现组织目标的特定行为的过程。其包含以下几个方面的内容：

（1）激励的出发点是满足员工的各种需要，即通过系统的设计适当的外部奖酬形式和工作环境，来满足企业员工的外在性需要和内在性需要。企业只有满足员工的各种需要才能真正发挥激励的作用。

（2）激励的过程是各种激励手段综合运用的过程,即奖励与惩罚并举，既要对员工表现出来的符合企业希望的行为进行奖励，又要对不符合企业希望的行为进行惩罚，这样才能最大限度地控制和发挥各种激励手段的作用。

（3）激励贯穿于企业员工工作的全过程。包括对企业员工个人需要的了解、个性的把握、行为过程的控制和行为结果的评价等等。

（4）信息的沟通需要贯穿于激励工作的始末。企业组织中信息沟通是否通畅，是否及时、准确、全面，直接影响着激励制度的运用效果和激励工作的成本。

（5）激励的最终目的是要达到目标和员工个人目标在客观上的统一。

2.2 建立公平合理激励机制的必要性

我国WTO的加入，使得国内外企业之间的竞争越来越激烈。为了企业的生存与发展壮大，就必须充分合理的利用人力、物力和财力资源。而物力、财力资源的充分利用更离不开员工的积极性的调动，离不开对员工行为的有效激励。弗朗西斯说：“你可以买到一个人的时间，你可以雇到一个人到指定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。”所以，我们不难发现在企业中建立一个公平合理激励机制的必要。我们知道无论一个企业拥有多少技术、设备，除非由被激励起工作动机的员工所掌握，否则这些资源不可能被付诸使用。哈佛大学的詹姆斯教授在对激励问题进行了专题性研究后提出：如果没有激励，一个人的能力仅能发挥20%

－30%，如果受到充分的激励，则可发挥到80%—90%，其中50%—60%的差距是激励的作用所致。可见，激励在企业管理和员工潜能发挥方面具有举足轻重的作用，通过建立公平合理的激励机制可以鼓舞员工士气，即使在同样的设备和环境条件下，也会取得难以想象的巨大效果。

3 激励理论的对比分析

现有的激励理论主要是从心理学和组织行为学的角度来展开研究的，激励被认为是通过高水平的努力实现企业的意愿，而这种努力以能够满足个体某些需要和动机为条件。因此，现有的管理激励理论可以分为两类：一类是以人的心理需求和动机为主要研究对象的内容型激励理论，这主要包括麦克利兰的成就需要理论、马斯洛的需求层次理论、阿尔德佛的ERG理论、赫茨伯格的双因素理论等。另一类是以人的心理过程和行为过程相互作用的动态系统为研究对象的过程型激励理论，这主要包括弗鲁姆的期望理论（M=V*E）、波特和劳勒的综合激励模型、亚当斯密的公平理论、斯金纳的强化理论等。过程型激励理论较之于内容型激励理论从系统性和动态性的角度来说是一种巨大的进步，但从根本上来说仍是以对人的心理特征和以此为基础的行为特征为出发点。而人的心理需求难以观察、评估和衡量，属于内在变量；同时心理特征也必然因人、因时、因事而异，并处于动态变化之中，从而使得各种激励方法实施的可重复性较差，因此而难以把握；再次随着人们对激励条件的适应性，任何激励因素都会变成保健因素，致使管理组织激励资源的稀缺性和激励的保健因素之间存在着严重的冲突，使得管理激励难以持久。因此，激励被认为是属于管理艺术和领导艺术的范畴，是一种非常具有挑战性的工作。

4 南京三瀛运动器具有限公司激励机制的现状分析

随着市场竞争的不断加剧，公司在多年的实践中，不断完善内部分配制度，改革用人机制，已逐步建立了一套适合本公司特点的激励机制，并也初显成效。但从总体上来看，我们发现公司目前的员工激励机制还未尽完善，这主要体现在以下几个方面：

4.1 激励的方法单一、老化

一直以来公司对员工都实行产量工资，即根据各车间当月产量的高低而给予员工相应的经济报酬。若某一车间当月产量超额完成则给予相应的奖励，并将所得的全部奖金平均分配给车间里的所有员工。这种平均分配的激励方式大大挫伤了员工的积极性，使得有些员工认为“多劳少劳一个样，与其多出力不如少出力”。这不仅影响了劳动生产力的提高还影响了员工的斗志与感情，从而产生了员工之间的不和谐。

4.2 激励不到位

公司管理者很少花时间去研究员工的需要和追求，仅凭自己的推测来设定激励制度和方式。这不但增加了激励的成本，而且很容易就挫伤了优秀员工的积极性，最终必然形成“逆向选择”，即优秀员工离开，而留在公司的多是非优秀员工。按照马斯洛的需要层次理论，不同的人有不同层次的需求，就算是同一个人，在不同的时候，也会有不同的需求。所以，公司管理者应对不同的员工进行调查与分析，制定出一套适合于本公司的激励模式，使公司做到花最少的钱达到最好的激励效果。

4.3 公司对普通生产性员工缺少中长期激励

公司对普通生产性员工的激励多采用薪酬激励的方式，而不采用利润分享、股权奖励等中长期激励方式。而且薪酬的多少只与公司上一月的产量相关，而与公司长期的发展无关。这种短期激励的激励方式，使得员工与公司间的雇佣关系短期化，使得员工随时都可能离开公司，去别处发展。

4.4 管理层激励不足

公司要获得成功，除了有优秀的企业家外，另一类关键人员就是懂技术、善经营、高素质的管理层群体。从公司内部资料显示来看，我们发现人才流失一直是困扰公司发展的一个问题。2000年公司招进6名大学生，同年却走了8名有实际经验的大学生，2001年公司招进10名大学生，同年却又走了12名有实际经验的大学生。为解决这一难题，公司虽然采取了种种奖励和惩罚措施，但却不见成效。出现这种现象的一个最主要的原因是公司目前的薪酬管理制度还不够完善，多数管理人员在横向、纵向比较后，就难免出现管理层工作人员不断“跳槽”的现象。

5 公平合理激励机制的建立