组织设计与流程

组织与组织理论

1，组织：organize & organization特点：明确的目标、精心设计的结构、协调、外部环境

2，组织含义：是这样一个社会实体，它具有明确的目标导向和精心设计的结构与有意识协调的活动系统，同时又同外部环境保持密切的联系。

3，组织的本质：整合各种资源，完后才呢过转化增值的一种“关系模式”

4，组织的分类：（营利性组织、非营利性组织）

5，影响组织的变量：结构变量，只反映组织内部（规范化、专业化、职权层级、集权化、职业化、人员比率）；情景变量，反应整个组织（文化、环境、目标和战略、规模、技术）

规范化:工作过程标准化、职业限定、政策限定（能够减少变数，保持一致性提高生产率，确保客户公平待遇）

专业化：劳动分工的主要形式（劳动分工和劳动生产率的关系程先增后减）工作扩展和丰富化是趋势

职权层级：管理幅度和管理层次。管理幅度决定管理层次，管理幅度不应当太宽。基层管理者15-20，中层管理者10以下，高层管理者7人以下。管理软件的应用将使组织趋于扁平化

集权化：有权作出决策的层次高低。让决策权在组织中分配，让组织作出更快的反应，员工更主动。《一江春水向东流》——任正非

职业化：员工的受教育程度

组织结构设计

1，组织结构：决定了组织中的正式报告关系、确定了组成这个组织的组织方式、确保跨部门沟通协作。是将工作拆分成若干不同的任务，再协调整合起来以实现工作目标的工作方法的总和

2，组织结构类型：职能型、事业部型、矩阵型、横向型、虚拟网络型、混合型

职能型：按照相似的职能或工作将员工组合起来，提供相似的知识和技能。

像医院、研究院等适用

事业型：按照产品、客户、区域将提供不同知识和技能，每一个组合单位在特定产品、客户群体内有较大的经营决策权。又称斯隆模型。

最适用于提供多种产品的大型组织

矩阵型：同时按照产品—职能、产品—地区进行部门组合，是在事业部结构和职能型结构的基础上发展来的一个混合结构。特点：双重领导、双重考核

矩阵型结构最适用于环境变化大且目标反应双重要求的，拥有多种产品线的中等规模的组织横向型结构：按照核心流程组织员工的一种最新的组织方式。组织常常是通过再造转化为横向型结构的。重组后的变化：沟通更容易、消除了纵向层级和部门边界

混合型：

组织战略与设计

1，组织的分层目标：使命、愿景、可操作性目标

1，总绩效：财务指标、客户指标

2，资源：员工、资金

3，市场：市场地位和份额

4，员工发展：员工培训和成长计划

5，创新与变革：新产品

6，生产率：日均产量

战略

波特五力模型

分析行业盈利能力最常用的工具

新进入者的准入障碍：

1，规模经济效益

2，客户品牌忠诚度

3，客户的转换成本

4，政府管制

竞争优势的来源：

1，稀缺资源：人才等

2，不可被模仿的资源：商标

3，不可替代的资源：

4，持久的资源：品牌

建立在时间不可压缩性基础的能力很难被模仿

波特竞争战略

按市场维度分类：

1，产品集中战略：劲霸男装-夹克

2，用户集中战略：阿依莲

3，地区集中战略：冬季的北方-加湿器

4，产业集中战略：汽配城

迈尔斯和斯诺的战略

战略与组织设计的关系

1，波特战略的选择会影响组织的内部特征

2，迈尔斯和斯诺的战略对组织设计的影响

战略是要不断随竞争环境的变化而变化，是具有动态性的。竞争环境的动态性决定了战略的动态性竞争优势始终面临挑战：

1，竞争者试图模仿或创新

2，客户需求的变化

3，规则的变化

4，技术的变革

2017/2/7

外部环境影响组织设计

组织规模、组织生命周期理论

利基市场是细分更小的市场

制造与服务技术

3D打印机信息技术与控制

组织变革

组织变革模型

变革的阻力和成功的条件

管理软件实施和组织变革

流程与组织

流程的画法

绘制流程常见的错误

流程优化与再造

流程梳理

流程诊断

确定优化目标