酒店的跨文化管理_以广东东莞喜来登酒店为例_陈红玲

文章编号:1000-8462(2006)专辑-0111-04

酒店的跨文化管理

———以广东东莞喜来登酒店为例①

陈红玲,陈文捷

(广西大学商学院,中国广西南宁　530004)

摘　要:随着企业的国际化发展,跨文化管理问题也应运而生。文章在分析东莞喜来登酒店文化差异(中美文化差异)现象的基础上,探讨了该酒店跨文化管理存在的问题并提出了管理的建议。

关键词:文化差异;跨文化管理;企业文化

中图分类号:F719文献标识码:A

酒店经营管理重点战略性地向其他国家转移,形成了东道国和母国的关系。不仅要为来自五湖四海的客人提供服务,更多时候要和来自不同国家具有不同文化背景的同事打交道。由于不同国家不同民族总拥有自己独特的文化,因此员工之间存在显著的文化差异。许多存在于国际酒店内部的管理困难,涉及的不单是纯粹的法律或企业经济问题,而是跨国企业共同面临的跨文化问题。

1　跨文化管理的含义与必要性

1.1　跨文化管理的含义

所谓跨文化管理(Transculture Management)又称为交叉文化管理(Crossculture Management)。是指涉及不同文化背景的人、物、事的管理[1]。也就是在跨文化条件下如何克服异质文化的冲突,进行卓有成效的管理。其目的在于如何在不同形态的文化氛围中,设计出切实可行的组织结构和管理机制,最合理地配置企业资源,特别是最大限度地挖掘和利用企业人力资源的潜力和价值,从而最大化地提高企业的综合效益。

1.2　跨文化管理的必要性

跨文化管理的必要性在于,通过建立企业伦理体系和文化调控机制。

1.2.1　可以实现企业内部机构的优化。员工自觉地实行自我管理,制度、指令也就失去了其存在的必要性,达到简化企业管理程序、管理层次和组织结构的目标。

1.2.2　可以协调企业目标追求。目标追求的和谐一致是企业成功的前提,文化管理能有效解决由于各部门目标追求不同造成的矛盾,它要求企业各部门在制定各自目标时,要以企业总的经营观点为指导,以价值体系为依据。出现冲突时,不是用权利高压来解决问题,而是在统一的文化氛围下,通过人们的沟通交流来获得彼此的理解信任,把关注点由局部移向整体,冲突自然弥合。

1.2.3　可以优化企业的经营决策。单纯的理性管理模式重视决策的逻辑方法与定量分析,忽视了决策中的价值取向问题。文化管理重视建立在企业成员共同价值观基础上的决策行为,只有这样的决策才能使企业保持必要的连续性、稳定性和统一性,并充分体现自身的独特性。美国著名学者戴维·俐克斯(Darrry·A Lies)指出:“大凡跨国公司的失败。几乎都是因为忽视了文化差异这一基本的或微妙的理解所招致的结果”。国际饭店集团在中国要获得健康发展,必须进行有效的跨文化管理,其关键是在识别和区分中西方饭店文化差异的基础上。防止文化差异演化为文化冲突,并尽可能化解已有的文化冲突,实现经营管理目标。

2　东莞喜来登酒店的文化差异分析

2.1　东莞喜来登酒店背景介绍

东莞喜来登大酒店是由东莞市昌明集团酒店管理有限公司投资兴建的、聘请世界著名酒店管理集团喜来登海外管理集团管理,是东莞市第一家按照国际五星级标准建造的酒店,于2003年6月正式营业,现有在职员工1000多名,酒店占地面积约2万多m2,主楼高32层,拥有413间客房,有10余种房型供客人选择,酒店还建有商务中心、商场、健身房、各式餐厅等配套设施[2]。

东莞喜来登酒店由两个管理公司参与营业部门的管理,在酒店现行最高层管理人员中,业主公司的6个主要管理者全是中国国籍,喜来登管理公司的7个最高管理者中只有人力资源总监是中国国籍。中外双方人员的比例是1∶1,其高层管理架构见图1。东莞喜来登酒店的主要管理任务由外籍经理们负责,包括开拓中国其他省市和海外客源市场、与酒店用品供应商的联系合作、制定并努力完成管理任务等。业主管理公司因熟悉当地政策环境,负责协调酒店运营与当地公众间的关系,并负责管理酒店中餐厅、商场等部门的具体运作。喜来登酒店具有中国、美国企业文化特点,面临较为复杂的内外部文化环境,表现出中美企业文化的差异以及员工个体文化素养的差异。

2.2　东莞喜来登酒店的文化差异分析

2.2.1　中美企业文化差异比较

2.2.1.1　美国企业文化。美国企业文化其主导文化是科学

第26卷专辑2006年12月 经 济 地 理

ECONOMIC GEOGRAPHY

Vol.26,Alb.

Dec.,2006

①收稿日期:2006-04-15;修回日期:2006-09-20

文化。独立人格和科学主义精神下形成的契约社会和法制结构,使美国企业文化充满逻辑原则、理性精神、契约规则和高度开放性特质,重视法制与公平竞争,但人与人之间的凝聚力

与和谐精神不够[3],美国民族文化下形成的企业文化特点是:①浓厚的个人主义色彩,奉行能力主义。这里的个人主义不同于“自私”,其核心是“每一个人都是自己前途的主人”[4]。

强烈的个人奋斗意识,使“追求卓越、永不自满、求变求进”原

则成为美国企业文化的重要特征。在做决策时,美方管理者

更看重自己的意愿。②奉行功利主义,以利润最大化为企业

追求的终极目标。表现在酒店经营目标和职工考评两方面。

酒店制作营业额的每日详细报表来评估阶段性利润目标的

实现与否。对职工考评,拒绝以身世、资历、学历、年龄作为晋

升和评定工资报酬的标准,而是以能力高低为依据。③重视

法律和契约。对员工实行聘任制,签订合同,企业按合同履行

对员工的义务,员工努力完成分内工作才可享受规定权利。

④倾向硬性管理。重视生产经营目标的设计,组织机构和规

章制度的制定,酒店所有工作流程都有章可循,这种管理使酒

店在创建初期就产生管理效益

。图1　酒店领导架构图

Fig .1　C hart of hotel 's leader structure

2.2.1.2　中国企业文化。受中国传统文化的深刻影响,企业

文化普遍具有如下特点:①由于儒家文化中重义轻利的传统

影响,企业伦理成为企业文化的中心内容[5],讲究诚信,富好

行德,周济社会,捐赠国家,“法”在企业文化中显弱,而“情”成

为企业文化主体。酒店的业主公司每年年末的新年晚会,上

下同乐,员工以各种形式获得礼品,充分体现“情”在公司文化

中的重要性。②中国的社会主义市场经济还在探索发展的阶

段,由于长久以来集权经济的影响,企业的自主经营、自负盈

亏未得到充分发挥,企业家在决策时对政府领导有依赖性,不

能完全以市场为导向。③中国的法制建设还有待完善,在经

济活动中企业交往更看重人情网络,不太信奉法律程序。④

领导之间以关系为上的成分重,日常工作中带有很大的私人

感情因素。员工习惯宽松的制度环境,愿意低工资却不太愿

意接受严格的管理和相应的高薪。由以上的比较可见,企业

文化差异与各国的文化传统、生产力水平、社会人文环境紧密

相连。因此,在管理中,要改变一种管理模式容易,但要改变

一种文化特质却非常困难,这需要长期塑造、构建和各方面的

协调。

2.2.2　中美员工的文化行为差异

2.2.2.1　中美员工不同的行为基础。研究认为人的行为受到三个因素的影响:具体的成事期望、社会规矩和个人能力。①大多数中方员工内向谦虚,习惯于中庸之道,对具体工作的

期望值没有美方员工高,在工作中发现,即使是外国的实习生

在工作时也十分自信,积极主动参与群体合作,有良好的敬业精神和职业素养。②社会规矩反映在共同的社会规范上,这些规范从本质上部分地影响员工的行为,比如中国的行动一致、集体奖励、平均主义原则、论资排辈、和谐原则与美国的个人主义、能力原则、金钱本位论等,反映在个人身上就是中美员工不同的言行。③中方员工对于发挥个人能力是有许多顾虑的,不求有功但求无过的思想阻碍了多数人积极性的发挥,让管理者以为中方员工能力不够,实际是缺乏调动中方员工潜能的有效方法。2.2.2.2　中美员工不同的需要分析。根据帕特里西亚·派尔—舍勒的《跨文化管理》一书对中西方员工的马斯洛需要作了进一步的研究,中方员工以和谐平稳的需要占更为重要的位置,达到自我实现需要后更在意别人的承认和认可,重视自己在集体中的作用[6]。美国社会物质条件优越,福利保障完善,美方员工的生理与安全低级需要程度远远超过中方基层员工。追求物质需要仍是大部分中方基层员工的主导需要。喜

来登酒店的外籍管理者,具有一定的工作经验和成绩,有较高

文化素质,他们来东莞工作的目的在于以此为平台,1—2年

后回国升职,在这里的工作是任务性质的,自我价值的实现是

他们的主导需要。业主公司管理者的主导需要与此不完全相

同。人的行为由其主导需要决定,必须以满足这一层次或这

一层次以上的需要为原则来激励员工,才是有效的。

3　建设有跨文化特色的东莞喜来登企业文化

3.1　东莞喜来登酒店的跨文化管理现状

3.1.1　未建立起统一的企业价值观。酒店两个管理公司的员工未建立起统一的企业价值观,文化意识需要进一步加强,员工之间的文化敏感度不够。酒店所有权和经营权的分离,以及管理上的分离不利于调动双方员工的积极性以形成一个统一协调的工作环境。3.1.2　沟通、语言交流方面存在一定的障碍。在酒店英语的普及不够,内部沟通不畅。如酒店的会议中,若是业主方主导,包括不标准的普通话和流利的广东话,让喜来登的绝大多数外籍与会者不知所措;若由外方主导,长篇大论的英语演讲,让业主方也是一头雾水,即使有翻译,也比不上直接沟通来解决问题的效果好。因此,给管理带来一定的不便。3.1.3　培训效果不佳。培训仅停留在介绍制度、宣传历史上,培训内容没有从员工的需要出发,形式单一,员工参与性不强,员工认为培训枯燥、费时、费力。3.1.4　缺乏既熟悉当地文化环境又精通管理的中国自己的高层管理者。在中国境内的国际酒店中,中国籍的高层管理者凤毛麟角,所以人才培养不仅是酒店个体的困难,也是中国酒店业面临的挑战。3.1.5　尚未建立起多种调动员工积极性的有效机制。酒店正式运营时间不长,还正在探索适合自己的激励机制。不同文化背景的员工有不同的需求,单一的激励方法无法满足多种需要。对员工实行住店优惠和设置“喜达屋关爱之星”奖项,还不足以调动起所有员工的积极性。3.2　酒店跨文化管理的建议

112经 济 地 理 26卷