对培训工作的几点思考

对培训工作的几点思考

对培训工作的几点思考

[摘要]：从培训概念入手，分析培训工作中的困惑和难度。员工培训是一项战略使命，对这项工作必须满怀热情和信心。培训应以企业战略目标为指南，进行培训需求调查、分析、内容确定、制定培训计划、经老总审核后实施，培训后期进行评估、考核、奖惩等工作，培训要让老总重视，员工喜欢，讲师称职，通过培训，使员工有持续的工作热情，使培训工作办得更出色、更成功，使企业培养出自己的明星员工，这是人力资源管理者的职责。

[关键词]：职业教育培训探索

随着社会的发展，在组织的人、财、物、信息四种资源中，人们越来越广泛地认识到人的重要性，以人为本的理念已渐渐深入人心，美国知名管理学者托马斯?彼得斯曾说："企业或事业惟一真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源以做好工作。”员工是组织的血液，不同组织间的竞争即成为人才的竞争，组织间对人才的竞争必然引起对人才的重新定位，现代社会中人们以掌握的科学、技术、专业知识的特点为主要标志，传统的学校教育是不能满足，它需要走出学校的员工不断通过培训来求得自身的发展，弥补自身知识的缺陷。

一、把握培训的轻重缓急

培训是指员工通过学习，使其在知识、技能、态度上不断提高，最大限度地使员工的职能和现任或预期的职务相匹配，进而提高员工现在和未来的工作业绩。培训在不同企业推进含义是不同的。例如销售培训，如果在一家生产快速消费品的企业中，销售是企业运作的关键，它自然舍得在这方面花钱，也就比较容易推动此类培训。我感觉比较难推动的是那些管理类，或者说属于理念更新的培训。一方面是因为这类培训很难立竿见影。另一方面对这类培训的效果也不容评估。而这类培训的代价却不菲，因为能够讲授管理理念，管理技能知识的讲师，都比较资深，代价也颇高。可是对于培训效果有人觉得好，但也会有人觉得比较空洞，所以人力资源部门的推动就有难度，也就

不太愿意冒风险。

并不是说不需要这类培训，但这与企业的成熟度，和它当前所处的发展阶段密切相关，很多企业没有发展到这一阶段，它当然看重那些立竿见影、容易评估效果的培训，它觉得在这方面投入比较值，只有等它成熟到一定阶段，开始认识到更深层次的管理问题，管理团队水平的提升变得越来越迫切，企业战略方向是否正确对企业发展影响重大时，自然会开始考虑理念类的培训，此时人力资源部门比较好推动。

二、培训的三难

我是负责培训工作的，所以特别关注培训工作，但现在遇到一些问题，正在找寻答案。

第一个问题，同一个层级的人员，由于种种原因，自身的素质和水平不一样，直接影响培训效果，有些人会觉得这个培训毫无意义，但有些人就觉得很需要，所以做培训需求调查时，会感到迷惑：究竟这个培训该不该做？

第二个问题，是我在选择课程时遇到的问题。即使我明确了培训需求，却找不到相关的课程。我需要把一些不同课程综合成一门课，例如：物探学校教学管理上有教学供应链管理，我希望外部人员能客观和权威地来给解释什么是供应链管理，供应链中每个环节都有责任保重教学的畅通，然后再附加如何把教学计划做得更准确合理。谈了几个，他们都回答说很难，觉得这个需求难度较大。

第三个问题，目前在做培训中，部门业务主管意识不到自己本身应该承担的培训责任。他们经常会向人力资源部门投诉，他们的员工哪些技能不行，他们说，需要培训，还不如退回去。但他们忽略了，其实这些培训责任应该由他们承担，所以如何引导业务主管重视也是我一直在思考的问题。

三、培训不可能一蹴而就

（一）对培训需求不加分析，盲目培训

培训的失败，在于没有根据对员工技能进行很好的评估，对于缺乏什么样的培训没有准确的定位和仔细的推敲，培训没有建立在科学的需求分析基础上，对员工的培训需求缺乏科学、细致的分析，以致

出现两种后果：一是培训工作带有很大的盲目性和随意性。凭着自己的主观判断就对培训需求加以界定，盲目地制定培训计划，而且低水平反复开展。二是培训对象缺乏针对性。从高级主管到一般干部，从技师到普通工人…..都被纳入受训范围，不加区别地进行全员“一揽子”培训，如此以来，尽管培训进行的轰轰烈烈，但却是“眉毛胡子一把抓”，缺乏针对性，更加缺乏培训需求与企业实际需求之间的成功对接，最终导致培训效果大打折扣。须知：“广覆盖”的“一揽子”培训并非提高业绩的捷径，只有科学的，有针对性的培训才能达到预期的目标。

（二）没有设定培训的具体目标

一些企业只知道要通过培训提高员工的素质，来达到提高整个企业经济效益的最终目标，但是在具体的培训过程中完全忽略了培训的具体目标的设置，这也是导致企业培训最终失效的一个重要原因。因为目标是导航线，目标的缺乏等于方向的缺失，所以企业缺乏培训的具体目标，导致两方面的恶果：一方面员工在实际培训时无目标可寻，也因此缺乏学习的动力；另一方面，企业也没有相应的目标来组织培训和对培训加以监控，最终使培训成为“无花果”。我们应该注意的是：培训必需将企业的发展目标、岗位技能要求和员工的职业生涯设计三个层次相结合来设计，以此确定培训的具体目标。否则可能导致培训最终成为“雷声大，雨点小”的“走过场”。

（三）培训后缺乏科学的评估

企业只进行培训，没有选用适当的评估方法进行科学的评估，对培训的效果没有基本的认识，而且在此基础上反复进行培训，结果只能以失败告终。一般来说，培训评估要以四个层次进行：

1.反应评估，这是第一级评估。即在课程结束时，了解学员对培训项目的主观感觉或满意程度。

2.学习评估，这是第二级评估，着眼于对学习的度量，即评估学员在知识、技能、态度或行为方式方面的收获。

3.行为评估，这是第三级评估。即评估学员在工作中的行为方法有多大程度的改变。

4.结果评估，这是第四级评估，其目标着眼于由培训项目引起的

业务结果的变化情况。企业在没有选用适当的评估方法多层次、多角度地对培训效果加以衡量，只考虑企业经济效益有没有得到提高。而且单凭企业的经济效益没有得到提升，就断定培训一次没用。总之缺乏科学的评估机制，导致培训反复进行却徒劳无功。

（四）培训效果转化机制缺失

企业虽然为员工提供反复的培训机会，但却忽略了培训的后期监督和人才提拔，令培训成果缺乏转化环境，员工感觉学而无用，因此纷纷跳槽，导致企业出现“赔了夫人又折兵”的惨局。现实的情况是如果企业对受培训人员不加以充分利用，即使企业花费很多的人力、物力、财力在培训上，培养了企业需要的人员，最后也会导致“为他人做嫁衣”的结局。何况企业没有为培训后的员工提供发展机会！

培训的根本目的是学以致用，切实提高员工的工作技能，进而提高企业的经济效益。所以企业必须为培训后返回岗位的员工提供一个促进培训成果转化的环境，激励员工学以致用，将培训结果与一定的激励、反馈机制相挂钩。作为企业的管理者，要认真分析员工流失的原因，尽力避免由于自身的失误造成企业人才的流失。

四、观念要不断变化

培训观念必须不断变化。我们每年年初都会培训面谈，确定这一年的培训计划。刚开始始的时候，人力资源部门对业务部门并不是很了解，所以面谈时对他们的要求全盘接受，然后把这些需求做成年度培训计划。但开始实施时马上发现有问题，因为业务部门不是搞培训的，所提出的需求只是基于一个模糊的概念，我们在落实过程中发现非常难。结果是到了年底业务部门会抱怨，为什么报了那么多的培训，却没有落实。

因为做培训，企业是有成本投入的，所以希望有产出，因而培训前，必须让员工明确培训目标，即希望通过培训达到怎样的目标。确定目标有两个好处，一是便于我们寻找合适的培训资源，二是便于跟踪。除了受训者自己制定目标外，部门主管也要知道他的目标是什么。每年的绩效考核中，也有这样一条，即是否在工作中有意识地运用了培训中学到的内容。

五、保持员工的培训持久力