管理沟通-案例5

第五章如何走出沟通困境

案例概述：随着企业的迅猛发展，新达上海公司在工程开发部的基础上新辟了音乐开发部，原工程部主管王克临在总公司的决定下接任了常务副总经理之职，并对部门进行了一系列的人事调整。但是一年来，组织内部问题不断，工程开发部没有统一的管理模式，开发部纪律散漫。横向与纵向沟通都存在障碍，上下级之间经常闹矛盾。为了公司的长远发展，王克临迫切需要找到行之有效的方法来解决所面临的难题。

1.副总经理王克临所领导的工程开发部面临怎样的沟通问题？

1）纵向沟通问题

由王克临提拔的工程开发部经历马德海的管理模式基于Y理论，缺乏主动性，只有当员工遇到困难找他时，他才进行礼节性的沟通，并且与性格内向的员工进行沟通时常产生不愉快的争论。

而由张继元所领导的音乐部由于专业特殊性，员工与上级之间的个体特征差异常常导致沟通障碍。一方面，张继元在决策上主观臆断，常命令下属按照其自己的偏好完成任务，沟通能力差；另一方面，音乐部大多是年轻人，思维活跃，纪律相对散漫。由于年纪和性格上的巨大差异，张继元在与这些年轻的下属在沟通上也存在障碍。

2）横向沟通问题

由于部门管理风格的原因，马德海领导的开发部员工之间“关系淡漠，相互不信任”。部门成员之间工作上缺乏充分沟通，很多问题得不到解决，影响了部门工作的顺利开展。

开发部副主任葛志毅是公司外聘的，无论是管理风格还是资历背景都与马德海存在明显的差异，马德海由于性格使然，完全没有主动沟通的意愿，两位管理者之间缺少必要的沟通。

2.音乐部张继元的沟通协调能力如何？他为何辞职？如果王总一定要挽留张继元，张继元提出了什么要求？其要求合理吗？

1）张继元的沟通能力较差，主要体现在以下三件事上：

A.员工时不时地会开张继元的玩笑，这令张继元很讨厌，但他又没有与员工沟通清楚，让他们下次不要再开玩笑了。

B.员工们在认真工作时却被张继元怀疑在偷懒，这种误会打击了员工工作的积极性，同时也使相互间产生了隔阂。

C.当大家在做音乐过程中产生意见分歧时，张继元会强迫员工听从他自己的偏好，没能与员工认真沟通讨论，导致员工对其不满。

2）正是由于张继元缺乏良好的沟通意识和沟通协调能力，导致了他与员工之间的关系渐行渐远，员工们形成了小团体，一起对付张继元。随着项目任务不断增加，张继元疲于应付，

他的精神压力越来越大，认为大家不把自己放在眼里，没有纪律，不服管理，最终受不了遂提出辞职。

3）张继元在王总的挽留下提出，若要让自己继续担任部门经理，就必须辞退员工陆婷。陆婷是公司的老员工，只是与张继元之间有些摩擦，没有太大的过错。假如因为张继元的一句话就把陆婷辞退，必然不合适也无法服众，更何况公司现在项目繁多，经验丰富的老员工是不可或缺的。

3.开发部主任马德海与副主任葛志毅之间的沟通状况如何？如何改善？

两位经理之间管理风格迥异且鲜有沟通。我们认为改善他们之间的沟通状况可以从以下方面着手：

1）增加两位经理之间合作的机会，比如共同完成一个项目，以增进双方的理解、协调，了解对方的管理风格。同时也增加了双方互相交流的机会。

2）在不同项目中，采取交换下属进行工作的做法，这样，对于经理而言，可以较直接地了解不同员工的性格和能力，以达到更好地管理团队，协调工作，从而提升工作效率；而对于下属而言，可以感受不同管理者的管理风格，从而加以比较，并对管理模式和问题进行反馈。两位经理可以从员工的反馈中认识到自己在管理沟通上存在的问题，及时加以调整或纠正。3）公司定期召开部门管理层交流会，经理们可以利用该平台互相交流各自在工作中的心得和遇到的问题或困难，以增进彼此间的了解和理解。

4.请就如何改善团队沟通氛围，增强组织竞争力谈谈你的想法。

我们认为可以从以下四个方面改善的沟通氛围：

1）打造员工利益共同体：员工之间分工合作，互相信任是团队良好沟通氛围的基础。案例中，为了促进工程开发部员工之间的交流与合作，公司可以交给马、葛两个团队共同的合作项目，建立利益共同体，增强员工之间的信任感。

2）构建善意、平等的组织文化：组织文化团队沟通的基本氛围，决定员工之间的沟通方式，也决定员工之间的亲疏远近。

3）拓宽沟通渠道：企业中的沟通方式多为口头传达和书面报告。前者容易被个人一时左右，比较随意性，缺乏标准化和准确性；而后者可能缺乏效率性。因此，为了促进团队成员间的沟通，可以借助多样化的、正式和非正式的沟通渠道。比如定期的围绕团队工作的正式会议和有助于交流感情、融洽关系的员工聚会等。

4）改善沟通环境：这种环境包括组织的整体状况，组织中人际关系和谐的程度，组织文化氛围和民主气氛，领导者的行为风格等等。案例中，马德海的管理风格就对组织的管理沟通不利，应加以改进。