激励机制和绩效评估方面目前存在的问题及对策

才能充分激发公务人员的潜力，达到行政效率的最佳状态，也才能赢得公众对公共部门的信任和尊重。

一企业管理中的绩效评估，可以提供多方面的反馈信息供各项管理制度使用，是联系其他各项人事制度的细节。绩效评估是指主管和相关人员对员工的工作做系统的评价，使企业公平决定职工的地位和待遇，帮助员工发展&以及促进企业人才开发和合理利用，改善企业与员工之间的关系。可见，绩效评估管理在目前企业中的重要性。随着我国经济与世界经济接轨，我国企业必须在全球经济一体化的国际市场与国际跨国公司正面竞争，这就要求充分做好企业内部管理，尤其人力资源的管理。要想留住人才和开发人才，就必须建立有效地人才激励机制，而绩效评估是做好人才管理的基础。目前，虽然我国不少优秀的企业注重此方面的研究与投入，做了大量的工作，为我国企业绩效评估理论做出了很大的贡献，但由于经验不足，“大锅饭” 思想和“人情观” 等因素的影响，在某些绩效评估制度不健全的企业中普遍存在着以下一些问题：（一）绩效考核标准不完善对于我国不少企业来说，由于缺乏这方面的管理经验，标准的制订主要靠吸取国内、外同行业其它公司的先进经验。这样，由于没有考虑本企业自身的具体情况，如人员素质、管理水平等等，而导致标准建立不恰当、不实际或执行过程中存在着严重偏差，使绩效评估流于形式。绩效考核标准的制定是一项复杂而又繁重的工作，如果企业的管理者对绩效评估的功能存疑，就很难支持人事部门去组织建立健全绩效评估标准。（二）多层评估不少企业中，员工的考评评语，每层上级领导都有权批示，这样做使各级领导都涉及到员工的发展和个人利益问题，领导看问题的角度不同，掌握情况多少不同，对员工的考评评语可能会发生意见分歧。当然，最后以最高一级干部的评语为标准，结果造成高级领导说了算，而被考评馈评估者本人，否则评估就起不到帮助员工的作用，我国大多数企业没有做到这一点，是因为大多数管理者认为把评估结果反馈给员工是让人最不愉快的事。为什么不愿意提供绩效评估反馈呢？主要原因有：与员工讨论绩效不足，常使管理者感到不舒服。虽! 然每位员工的工作都有可改善之处，但管理人员还是不愿意向员工提供消极反馈。"员工大多会自我辩护。当缺点被指出后，他不是虚心地接收自己的不足，以其作为改进的基础，而是责备别人，甚至指责管理者评估结果有问题，或大吵大闹，尤其是评估结果和报酬挂钩时。# 员工对自己的绩效评估往往较高，即使是管理者提供的是好消息，员工们往往认为还不够好。

#%

汪先锋：目前企业绩效评估管理中存在的问题与改进对策对于绩效评估反馈问题的解决方法不能忽视，应训练管理者们学会进行建设性的反馈。卓有成效的绩效评估，应让员工感到评估是公平的，管理者是真诚的，气氛是富有建设性的，这样使员工在结束反馈面谈时心情振奋，了解自己有待改进的绩效领域，并决心改正以期不断地提升自己，发展自己。（三）培训绩效评估者由于人力资源开发与管理在我国研究时间较短，大多数企业还处于起步阶段，很难找到评估者，而绩效评估者，在绩效评估过程中又起到至关重要的作用，那么怎样解决这个问题呢？大量的事实证明，对于评估者进行专门培训，可以使他们成为更精确的评估者。如让管理者参加研讨会，进行观察和行为评定的实践，可以大大减少甚至消除晕轮效应或宽厚错误。这种培训一般为! —"天，不一定要对评估者进行长时间的专门训练。培训的效果随着培训时间的推移会

逐渐衰退，但有必要进行定期培训，造就评估者，从而尽量排除主观因素，使这项工作达到组织目标要求。总之，在进行绩效考核过程中，应避免把其作为一种形式来对待，如一些单位每年让所有员工写一个自我评价，管理者下个结论后不了了知，这不仅浪费人力与才力，也会让员工产生干好干坏一个样的吃“大锅饭” 的想法，降低组织绩效和反应能力。绩效评估不仅要体现客观、公开、反馈等原则，还应当注意到差别的原则，等级之间应有鲜明的差别界限，并在工资、晋升、使用等方面明显体现出来，使绩效评估产生一定的激励作用，鼓励员工做得更好。

深圳人才网

2010-01-27

第一章总则

第一条为全面实现×××公司长期发展战略和目标，充分调动起企业经营者和全体员工参加公司二次创业的积极性、创造性和

自觉性，公开、公正、公平地评估每一位员工的工作业绩，进而为发现人才、吸引人才、留住人才、使用人才，营造以员工主人翁意识

为核心的自我约束、自我管理新型的企业文化，从而带动和提高公司整体的工作效率和效益，特制订本办法。

第二章考核范围

第二条凡公司全体员工均需考核，适用本办法。

第三章考核原则

第三条坚持公开、公正、公平、业绩为主的原则。

1. 公开。即通过考核，全面评价员工的各项工作表现，使员工了解自己的工作表现与取得报酬，待遇的关系，获得努力向上改

善工作的动力。

2. 公正，公平。即将部门考评与员工自评相结合，使员工有机会参与公司管理程序，发表自己的意见和建议。

3. 业绩为主。在考核形式上，部门内部周考核与公司月度考核与年度考核相结合，以“业绩为主，量化考核”为原则，既体现

了工作成果的重要性，又体现了过程控制管理和细节把握的重要性。

第四条以岗位职责和目标责任制为主要依据，将公司全年工作计划分解为各部室，子公司的工作计划，结合月工作计划、个人

工作计划以及周例会上的重要临时任务，为考评提供准确、可靠、科学的目标体系，定性与定量考核相结合。

第四章考核目的

第五条各类考核目的：

1. 发现人才：员工、干部获得晋升，调配岗位的依据，重点在工作能力及发挥，工作表现考核。

2. 培养人才：获得潜能开发和培训教育的依据，重点在工作和能力适应性考核。

3. 奖励先进、鞭策后进：获得确定绩效工资，奖金、期权和红利年终分配的依据，重点在工作成绩（绩效）考核。

第五章考核时间

第六条公司定期考核，可分为月度、季度、半年、年度考核，部门内部有日考核和周考核。

第七条公司为特别事件可以举行不定期专项考核。

第六章考核内容

第八条公司考核员工的内容详见×××绩效考核办法实施细则和公司职工月度绩效工资考评表（附表）。

第九条

1. 公司高管考评面向一般高管，董事兼高管的考评由董事会直接掌握，具体考评标准由董事会制定。

2. 公司高管考评表包括高管人员能力考核表，公司部门中层以上领导年度工作考核表。

3. 公司中层干部考评表包括公司部门中层以上领导年度工作考核表，公司部门中层领导月度工作考核表，公司部门中层领导能力考核表。

4. 普通员工考评表包括普通员工年度考核表，普通员工月度考核表，普通员工能力考核表，月度考勤统计表。

5. 其它类考评表包括员工自我鉴定表，试用员工考核表等。

第七章考核形式

第十条各类考核形式有：

1. 主管评议

2. 自我鉴定；

3. 下级评议；

4. 内部业务流程上下游评议；

5. 外部客户或评议。

第十一条根据目前公司发展现状考核形式可简化为三类：

即普通员工、部门和项目部总经理、公司执行机构的评议。

第十二条个案考核

1. 对员工日常工作的重大事件即时提出考核意见，决定奖励或处罚。