验证性问题MBA面试领导力考查高分策略

【验证性问题】MBA面试领导力考查高分策略【MBA领导力考评——面试问题1】

请简述一下你们公司的绩效考核体系，你们部门的绩效考核机制是怎样的？

【考查方向】考查申请人对现代企业绩效管理制度的了解程度，进而考查申请人

对现代企业管理制度的理解和管理者综合素质。

【解析】绩效考核是现代企业管理的重要内容，企业的长期发展和高效率的管理

离不开科学的绩效考核机制。优秀的绩效考核机制有利于激发员工的工作热情和积极性，形成企业的凝聚力，有利于企业的高效运营和长期发展；反之，一套不合理的绩

效考核机制往往会严重削弱员工的工作积极性，甚至导致企业员工人浮于事、严重内耗的不利局面。因此，制定和执行一套有效的绩效考核体系是企业管理者所承担的重

要任务，也是现代企业管理的重要组成部分。这部分内容也是 MBA提前面试所要考查的重点内容。

【面试指导】在回答本面试问题时，考生应当系统总结所在企业的绩效考核机制，并说明其中的具体实施细则和主要考虑的方面，同时加入自己对现代企业绩效考核的

理解。例如，对于管理职能岗位、销售岗位、技术岗位等不同类型的岗位应当有不同

的绩效考核机制和评价理念。

从管理学的角度来讲，绩效管理（performance examination)是指企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。

在中外企业管理实践中，最常用的员工绩效考核指标是企业关键业绩指标

(Key Process Indication,KPI)。该指标是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩

衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系是做好绩效管理的关键。

KPI绩效考核体系强调用工作结果来证实工作能力，通过被考评者在自然状态下稳定的工作表现证明其实际能力，在企业管理过程中，要求任职中具有一定能力的目的，实质上是期望任职者有预期的工作表现，能达到预定的工作目标。

按照考评的主体，我们可以将业绩考评分为以下几类：

(1)主管考评。指上级主管对下属员工的考评。这种由上而下的考评，由于考评的主体是主管领导，所以能较准确地反映被考评者的实际状况，也能消除被考评者心理

上不必要的压力。但有时也会受主管领导的疏忽、偏见、感情等主观因素的影响而产

生考评偏差。

(2)自我考评。指被考评者本人对自己的工作实绩和行为表现所作的评价。这种方式透明度较高，有利于被考评者在平时自觉地按考评标准约束自己，但最大的问题是

有“倾高”现象存在。

(3)同事考评。指同事间互相考评。这种方式体现了考评的民主性，但考评结果往往受被考评者的人际关系的影响。

(4)下属考评。指下属员工对他们的直接主管领导的考评。一般选择一些有代表性的员工，用比较直接的方法，如直接打分法等进行考评，考评结果可以公开或不公开。

(5)顾客考评。许多企业把顾客也纳人员工绩效考评体系中。在一定情况下，顾客常常是唯一能够在工作现场观察员工绩效的人，此时，他们就成了最好的绩效信息来源。

实际上，上述5个角度的业绩考评及构成管理学意义上的“360度考评方法根据

西方国家的最新管理理论，企业所指定的业绩考核指标应当遵循SMART原则，即:

S(Specific)——明确的、具体的，指标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够

准确地理解目标。

M(Measurable)——可量化的。一家企业要量化老板、量化企业、量化组织架构。目标、考核指标更要量化，“比较好”、“还不错”这种词都不具备可量化性，将导

致标准的模糊，一定是要数字化的。没有数字化的指标，是不能随意考核的，一考核

就容易出现误差。

A(Attainable)——可实现的。目标、考核指标，都必须是付出努力能够实现的，

既不过高也不偏低。比如对销售经理的考核，去年销售收入2000万元，今年要求1.5亿元，也不给予任何支持，这就是一个完全不具备可实现性的指标。指标的目标值设

定应是结合个人的情况、岗位的情况、过往历史的情况来设定的。

R(Relevant)——实际性的、现实性的，而不是假设性的。现实性的定义是具备现有的资源，且存在客观性、实实在在的。

T(Timebound)——有时限性的。目标、指标都是要有时限性，要在规定的时间内完成，时间一到，就要看结果。如要求2000万元的销售额，单单这么要求是没有意义的，必须规定在多长时间内完成2000万元的销售额，这样才有意义。

企业的绩效考核，应当分作六个具体的行动步骤组织实施，把每一个步骤列为一

个作业单元：

第一步：确定考核周期。

依据企业经营管理的实际情况（包括管理形态、市场周期、销售周期和生产周期），确定合适的考核周期，工作考核一般以月度为考核周期。每个周期进行一次例行的重点工作绩效考核。对需要跨周期才可能完成的工作，也应列入工作计划，进行

考核。可以实行时段与终端相结合的考核方法，在开展工作的考核周期，考核工作的进展情况，在完成工作的考核周期，考核工作的终顺结果。

第二步：编制工作计划。

按照考核周期，作为考核对象的职能部门、业务机构和工作责任人，于周期期初

编制所在部门或岗位的工作计划，对纳人考核的重点工作内容进行简要描述。每一项重点工作都要明确设置工作完成的时间指标和质效指标。同时按照预先设定的计分要求，设置每一项重点工作的考核分值。必要时，附加开展重点工作的保障措施。周期工作计划应按照时间要求编制完成，并报送考核执行人确认，然后付诸实施。

第三步：校正量效化指标。

绩效考核强调重点工作的开展和完成必须设置量效化指标，量化指标是数据指标，效化指标是成效指标。重点工作的量效化指标，反映了重点工作的效率要求和价值预期。另外，在实际工作的操作中，并不是所有的工作结果或成效，都可以用数据指标

进行量化的，而效化指标则比较难以设置和确定，需要一定的专业素质和及时的信息沟通。因此，考核执行人应会同考核对象，对重点工作的量效化指标进行认真校正并

最终确定，保障重点工作的完成质效。

第四步：调控考核过程。

在管理运转中，存在并发生着不确定性因素，容易造成工作变数，考核也是如此。当工作的变化、进展和预置的计划发生冲突时，首先应该对变化的事物进行分析，准

确识别变化的原因和走向，然后对工作计划和考核指标作出及时、适当的调整改进。

第五步：验收工作成效。

每个周期期末，在设定的时间内，考核执行人依据预置或调整的周期工作计划，

对考核对象的重点工作完成情况，进行成效验收。按照每项工作设置的

量效化指标和考核分值，逐项核实工作成效，逐项进行评分记分，累计计算考核

对象该考核周期重点工作完成情况的实际得分，并就工作的绩效改进作出点评。