XX集团财务体系建设报告

广州X X企业集团有限公司

集团财务管理模式暨财务控制体系

建设计划报告（节选）

集团财务中心

提交人：XXX

提交日期：20XX-08-01

【前言】

XX集团经过短短的十多年的快速发展，企业从经营XX车及其配件贸易起步，

逐步扩展到XX车发动机制造和XX车整车装配，构建了相对完整的XX车产业

链。与此同时，企业规模不断扩大，品牌及分支机构不断增加，并在此过程

中形成了与众多投资者的模式各异的品牌与投资合作关系，企业的业务运营

日趋复杂化。

企业规模的不断扩大和业务运营日趋复杂化，对企业的管理能力提出了更高

的要求与挑战。但企业许多重要的管理职能却没能及时跟上企业发展的步伐

并在相当大程度上影响、制约了企业持续稳定的发展。其中财务管理能力的

相对薄弱尤其是集团财务管控职能的缺失，便是其中重要的一环。

本文根据XX集团发展战略目标，结合XX集团财务管理现状，兹对XX集团财务

管理模式及未来财务控制体系建设计划予以描述和明晰。

目录

2.财务管理职能与财务管理目标.......................................... 错误!未指定书签。

1.1. XX集团财务管理现状分析

广州XX企业集团有限公司在十多年的超速发展实践中，自发建立并形成了一套具有

鲜明XX特色的财务管理体系，为企业的快速发展起到了一定的支持作用。

在超高速发展过程中，XX集团不断调整、增加品牌及业务模块，但财务管理体系相

对薄弱。从单一的XX车零配件贸易到包括发动机、整车制造相对完整的XX车产业链，

从单一公司管理到集团管理，企业的财务管理基本是“自发自动”地、被动地跟随

着业务的形成而形成。总的来说缺乏思路与计划，缺乏流程与方法，职能不清晰,

责权不到位。

从大的层面来说，缺乏清晰的财务职能定位，没有引入现代财务管理理念，没有建

立以创造价值为使命，以决策支持为重心的现代财务职能体系。缺乏管理理论、技

术和工具的指导，没有建立以流程优化和现代集成信息技术做支撑的，以财务成本

分析为主要工具，以预算控制和业绩评价为手段的，统一、严谨、规范的财务管理

体系。

从基础管理的角度考察，动力公司等“基础”较好的模块处于按惯性核算“应付”

财务报表的阶段，但核算的内容仍处于较低的层面，核算的质量仍有待提高；集团

及XX机电等模块，甚至连“基础”的“基础”均尚未建立，存货核算、应付核算等

许多最基本的财务核算职能仅仅停留在“统计”的阶段。会计处理方法和会计报告

体系方面，各模块、各人员“各自发挥”，人为随意。没有统一、完整的财务会计

制度体系和财务会计方法体系的概念和建设计划。

产品成本管理方面，数据的精确性、精细度和及时性均不足以支持企业的经营决策，

更不能支持科学、严谨的成本、绩效考核，无法对基层作业单位和各层级管理人员

形成切实有效的成本管理的压力和动力。

资金作业方面，高度依赖于股东值得“信任”的出纳人员和相关管理人员，同样也

缺乏真正文件化的可操作的“流程”控制，或者根本就没有流程。一方面因为流程

不完善留下了较多的管理死角与漏洞，另一方面也模糊了各子公司经营者和财务负

责人的财务管理权责，使公司的经营者和财务负责人缺乏相应的资金等方面的管理

权限，也无需担当相应的责任。

另外，内部核算与对外报告方面，无论是会计主体，还是入帐口径、范围，以及处

理方法方面都存在巨大的差异。不仅增加了真实反映的难度，也为企业留下了巨大

的管理及经营隐患。

人材选拔方面，无论是地域的选择和行业的选择基本上局限于一个很狭的范围；同

时没有引入人力资源管理的理念和方法，导致现有财会人员队伍尤其是关键岗位人

员的素质（包括专业能力和工作态度两方面）与现代化企业的要求相去甚远。

1.2. XX集团财务管理面临的挑战

根据上述分析，XX集团目前在财务管理方面临如下的课题与挑战：

（1）如何定位财务的角色（职能）和财务管理的目标包括长期目标和近期目标。

当前迫切需要达成的近期目标是什么

（2）对应财务的职能定位与财务管理目标，财务部门应当采用怎样组织形式集团与各子公司财务权责应如何划分子公司财务机构是采用目前按业务模块划

分的方式还是依托于法人实体进行整合

（3）如何构建统一、快捷、真实的核算平台，保证下属子公司真实、统一的会计语言，并通过规范报告体系和财务分析提供相关决策支持如何衔接对内、对

外报告，做到数据统一、合理并便于解释

（4）如何建设内部控制体系包括两个层面：

a.通过规范、清晰的分权管理，将企业运营权限充分下放，避免股东或集团公

司随意干预子公司的经营运作，保证各子公司日常经营决策的灵活性与快捷性；但同时又必须保障股东和集团公司的整体利益不受侵犯，维护集团公司在投资决策、风险决策等方面的绝对掌控。

b.将财务管理的理念运用于各子公司业务流程，建立以财务控制为目的、以流

程优化为手段的内部控制体系，使日常各种重要业务运作，包括合同、订单、价格等重要业务均处于“受控”状态，尽可能减少管理漏洞和管理真空。（5）资金管理（分权管理的至关重要的方面），是统筹管理还是分散运行统筹管理下如何落实经营者的财务管理权责同时又保障集团整体资金使用效果的

最大化

（6）对采取各种合作方式的股份/合作公司的业务如何实施有效的财务管理，以保障整个集团在运营和管理上规范运作，规避风险

（7）围绕上述挑战与目标，如何打造一支专业素质优秀、高效快捷、主动协作的可支撑集团公司持续发展的财会团队