企业集团全面预算管理体系构建

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基于价值管理的全面预算管理体系构建框架

基于价值管理的全面预算管理体系构建框架

基于价值管理的全面预算管理体系构建框架全面预算是企业集团一项重要的管理工具,随着现代企业管理重心由生产经营管理向价值创造和价值管理转化,需要重新思考如何构建全面预算管理体系从而帮助企业实现价值增值。

在总结多年国有大型集团公司预算管理经验的基础上,运用价值管理理论,揭示了当前企业集团在全面预算管理存在的不足,进而提出了基于价值管理的全面预算管理体系构建框架。

标签:价值管理;全面预算;框架构建;国有集团公司1 引言全面预算管理起源于20世纪20年代,最初在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司应用,后来成为大型工商企业管理的标准作业程序。

对于我国企业而言,2002年4月10日,财政部发布的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》,进一步提出了企业应实行包括财务预算在内的全面预算管理,这标志着全面预算管理这一科学的管理理念已在我国得到广泛认同,并进人到规范和实施阶段。

笔者所在单位属于大型国有装备制造企业集团,早在上个世纪九十年代就成为市国资委推行全面预算管理的首批试点单位之一,经过近二十年的建立和完善,全面预算管理在关注集团战略发展方向、合理化资源配置、促进集团各项工作顺利开展等方面都起到了积极的作用。

但随着集团内外部环境的变化,尤其是现代企业管理的重心已经由生产经营管理向价值创造和价值管理转化,财务管理的目标也从产值最大化、利润最大化、股东财富最大化发展到企业价值最大化,因此如何在新的形势下建立有效的全面预算管理体系以适应集团管控发展需要是值得我们探讨的问题。

笔者基于近几年大型企业集团全面预算管理工作实践,在总结思考工作经验基础上探讨基于价值管理的全面预算管理体系的构建。

2 何为价值管理价值管理又称基于价值的管理(VBM,Value Based Management),是美国学者肯·布兰查在《价值管理》一书中提出的概念。

VBM的目标是创造价值,实现价值的增长,在公司经营管理和财务管理中遵循价值理念,探索价值创造的运行模式和管理技术。

煤炭企业集团全面预算管理体系构建

煤炭企业集团全面预算管理体系构建

煤炭企业集团全面预算管理体系的构建摘要:现代煤炭企业普遍采用着先进的科学化的管理模式,随着国际市场的竞争变化,煤炭企业在预案算管理上要求更细致全面的管理方式,全面预算管理模式成为煤炭企业预算管理发展的必然趋势,本文就构建煤炭企业集团全面预算体系的几点问题进行分析和探讨,进一步指出构建煤炭企业集团全面预算体系的详细方法。

关键词:煤炭企业集团;全面预算体系;构建中图分类号:f275 文献标识码:a 文章编号:1001-828x(2011)11-0067-01煤炭企业作为我国传统的能源行业之一,管理模式粗糙,管理机制上的漏洞太多。

随着能源市场竞争的激烈化以及能源市场的需求变化,原有的预算管理方式已经跟不上煤炭企业的改革步伐,如何根据煤炭企业自身的特点构建全面预算管理体系,成为众多煤炭企业目前的难题。

一、全面预算管理体系在煤炭企业中的现状1.预算管理机构不健全全面预算管理体系的构建工作需要对整个企业的运行模式进行基础性的改革,这就需要完善的管理机构和专业的工作人员,然而在大部分煤炭企业中,预算管理并不完善,很多煤炭企业预算管理仅仅依靠财会部门完成,这使得在构建全面预算管理体系的时候,企业并不能很好的将工作的要求落实下去,机构的不完整,使预算管理无法达到预期的效果。

2.管理模式不健全传统煤炭企业的财务工作基本上是围绕着煤炭的生产过程进行的成本计算。

而在进行全面预算管理体系的构建工作中,由于受到以往工作经验的影响,对于预算管理工作的认识不足,设计的管理模式无法起到在经营管理工作之前预算管理应有的作用。

同时在初步进行全面预算管理的时候,由于观念和经验的不足,预算管理人员无法灵活运作将全面预算管理体系的设计目标发挥出来。

3.全面预算管理体系缺乏弹性煤炭企业属于能源行业,企业所处的生产环境和企业的运行模式复杂多变,在构建企业全面预算管理体系的时候,我们应当切合煤炭企业的实际情况,在预算管理上有一定的伸缩性,从而实现在企业运营过程中能够不断适应市场和业务的变化需要。

企业集团全面预算管理探析

企业集团全面预算管理探析

企业集团全面预算管理探析企业集团在市场竞争过程中,若要提升其核心竞争力,就要从管理角度出发,开展全面预算管理工作。

虽然很多集团企业也开始实施全面预算管理,但是在具体实施过程中依然存在缺乏重视、准确性不足及执行力不足的问题,所以企业集团在发展过程中需及时认识到这些问题的存在,并找到加强企业集团全面预算管理的方法,为集团企业的现代化发展提供支持。

因此对于企业集团全面预算管理的研究具有重要意义。

一、企业集团实施全面预算管理的意义(一)概念全面预算管理就是企业在发展过程中,通过对未来一段时间的生产经营活动的预测与控制,在企业全方位、全过程、全员参与的预算管理活动下,有效地组织和协调企业的日常生产经营活动,最终完成经营目标。

企业集团在经济活动控制中,全面预算管理是主要依据,也是企业集团战略目标实现的保障。

全面预算管理具有全面性、参与企业经济活动全过程及目标明确的特征,在现代企业管理中得到人们的青睐。

(二)目的企业集团实施全面预算管理的目的是降低成本支出,提升其经济效益,实现企业集团的可持续发展,达到集团企业的战略管理目标。

所以企业集团在实施预算管理期间,要从实际出发,确保能达到该目的。

(三)意义1.降低财务风险企业集团通过全面预算管理的实施,能有效降低财务风险,确保企业集团的健康发展。

企业集团在发展过程中,所面临的内外部环境愈加复杂,管理控制的复杂性与难度增加,对财务管理工作提出更大的挑战,所以企业集团全面预算管理的实施,能防止盲目经营的发生,减少资源浪费,强化管理水平,进而降低财务风险的发生。

2.实现精细化管理企业集团全面预算管理的实施从细节入手,对财务管理工作进行精细化管理,确保企业财务管理工作开展的有效性与可靠性。

在全面预算管理过程中,运用精细化管理手段,细化管理内容,明确管理职责,提升信息的精准性,满足企业集团全面预算管理的实际需求。

二、企业集团全面预算管理存在的问题(一)缺乏重视企业集团在发展过程中,虽然也开始实施全面预算管理,但是形式化现象比较严重,缺乏对全面预算管理的重要性认识,认为此项工作只是简单的预算编制,因此在具体实施期间,将预算编制确定为工作核心,但是对全面预算管理的过程监控作用并未重视,导致全面预算管理的全部价值难以发挥。

企业集团全面预算管控存在的问题及对策

企业集团全面预算管控存在的问题及对策

企业集团全面预算管控存在的问题及对策全面预算管控,是指在企业战略目标的指引下,通过对企业相关资源进行调配、考核、控制,有效地支持企业的营运活动,从而完成设定的年度经营目标。

企业集团应用全面预算管控理念,充分考虑集团内企业经营多元化的特点及各公司在集团中的性质和作用,分析宏观经济形势和所在行业发展动态,对企业集团年度关键指标进行深入沟通,逐一分解后落实到位并贯穿于全面预算的编制、执行及对结果进行监督与评价的全过程。

一、企业集团实施全面预算管控的意义(一)有利于优化企业集团资源配置在全面预算协调过程中能够从企业集团的整体效益出发,避免各公司各自为政导致成本费用重复发生,促进集团内部运营成本得到持续改善,充分整合及利用各项资源,达到资源的最优配置,进一步提升资源的使用效益。

(二)有利于加强企业集团的全面管控实施全面预算可以从集团层面在事前、事中、事后对企业营运状况、内部控制等进行全面监控,实时掌控集团及各公司在执行过程中发生的偏差,以便及时纠偏及进行适当调整,确保企业在正确的轨道上运行。

(三)有利于完善预算组织体系完善的预算组织体系是进行全面预算的制度前提,是落实好全面预算编制、全面预算考评的保障。

企业集团通过对各业务单元、板块予以全面梳理识别出不具有增值功能或效率低下的组织单元并及时调整,在集团内各公司之间搭建更为高效的组织结构,更好地参与到全面预算管控的全过程及所有环节。

二、企业集团全面预算管控中存在的问题(一)缺乏全面预算管控意识目前,不少企业集团编制了预算管理制度,但由于集团内各层面对全面预算重视程度不够,全面预算管控工作做得不够扎实,不能有效发挥全面预算强大的管控作用。

在实务中的表现为,一是认为全面预算仅是财务部门的事情,而财务人员的思维难以契合企业集团战略目标的要求,往往是为预算而预算,应付差事。

二是认为在全面预算管控中,只要营业收入增加就是万事大吉。

三是认为在企业集团经济效益持续增长的情况下,并无必要实施全面预算管控。

全面预算管理体系的构建

全面预算管理体系的构建
M ealur c lFi t l ei a nancalA c oun i i c tn
全面预算管理体 系的构建
娄 华 群
【 提要】 全面预算作为使企业的资源获得最佳
生产率和获利率的一种方法,作为现代企业管理
的。企业通过制定预算, 能够主动把握外部经济环境的变化
及其可能给企业带来的影响, 并尽量促进有利变化的发生和
业推行全面预算管理普遍存在的问题,围绕着我 国全面预算管理体 系的构建进行细致研究分析。 预算管理体系作为一种较为成熟有效的企业内部控制 方法 , 实现了对集团公司业务流、 信息流的整合, 是企业规划 战略目标 、 控制 日 常活动、 分散经营风险以及优化资源配置 的重要手段。 近二十年来, 随着我国企业集团化进程的加快,
激励的作用。
目 , 前 理论上企业预算的职能被公认为有两种. 一种是 决策管理 , 另一种是决策控制。 前者是指通过预算过程, 将组 织中某一部门的专门知识和信息传递到组织中的另一部门,
二、 构建全 面预算管 理体系中 存在的问 题
自20 年财政部颁布 《 02 关于企业实行财务预算管理的
者利益的平衡 : 以全面预算管理为核心 , 将经营计划与财务 管理相结合 ; 以控制标准为基础, 以现金流量管理为重点, 以 信息技术为支持: 滚动调整, 逐步落实.0 冈性与柔性相结合。
2 . 全面预算管理的功能
作情况的标准 , 可以将各部门与员工的实际工作情况与预算
标准相比较 , 对其进行考核。 以减少未来期间差异的发生。 另 外, 管理者也可以根据预算的实际执行结果去修正、 优化绩 效考核体系, 确保考核结果更加符合实际, 真正发挥评价与
题。 预算管理只注重企业短期活动, 忽视长远规划, 使短期的 预算指标与企业长期发展战略不相适应, 预算管理更多围绕 算管理办公室及预算控制小组。 () 1预算管理委员会。预算管理委员会是非常设专门委 员会 , 向董事会负责, 是公司经营层领导全面预算管理工作

如何构建企业集团资金预算管控体系

如何构建企业集团资金预算管控体系
以资 金 统… 管理 为 基 础 ,以 资金 预 算 控 制 为 手段 ,以资 金 预 算 考 核为 保 障 的三 位 ~ 体 的集 团 化 资 金管 控 体 系 ,从 根 本上 解 决 了随 着 产 业规 模 的 扩 张和 管 理 幅度 的 加 大 所 带 来 的 集 团管 理 能 力 的弱 化 『题 , 口 j 有 效 的抑 制 管 理 松 散 的现 象 发 牛 。不 仅 确
保 r集团公司管控 能力的提高,而且使子 公司经营活动的独立性得到保证 。同时通 过集团对各 了公司现金流的监控可以降低 企业资金管理上的风险,确保企业经济运 行 的安全平稳 。 圃
【 考 文献 】 参 1 王香珠 , 静燕 . 楼 浅析 企业 资金 预 算管理f . 代商业 ,O ,(7 J现 ] 2 1 O) 0 2 方 翠 英 , 杨 劲松 . 加 强 资金 预 算 管理提 高资 金 使 用效 率 [] 财 经 界 , J. 2 1 ,(4 0 0 ): 0 5 尹 学忠 . 强 企业 资金 预 算 管理 的 加 探 讨I . J 当代 经济 ,O 0 (4: ] 2 1 ,0)

、 、
司 ,不 仅可 以确保使用的及时性,还 可以 金管控的保障。预算是为 了落实企业的战
获 取 同期 银 行 利 率 的存 款 利息 ,确保 了子 公 司 资 金管 理 的 独立 性 ;资 金 结 算 中心 或 财务公司通过与专业 的管理系统与银行业 务 处理 系 统 的 有 效对 接 ,实 现 了 集 团对 于 公司资金信息的实时监控 。同时资金结算 中心和财务公司还_ 以通过各子公司存量 口 『 略 目标 而 制 定 的具 体 计 划 ,它 是 对企 业 经 营 管 理 活 动 的预 计 ,为 此 预 算 编 制 的过 程 实 际上 是 对企 业未 来 发 展 方 向和 目标 的 一 种 预 测 ,在 它 的形 成 过 程 中 需要 各 相 关 部

构建完善的预算管理体系

构建完善的预算管理体系

构建完善的预算管理体系预算管理是现代企业管理的有效手段,是市场经济条件下大中型企业、特别是企业集团实施内部管理的科学方法。

一套完善的预算管理体系有助于贯彻落实企业战略计划,培养和提高各级管理人员的工作能力,提供业绩评估的客观标准,有效协调集权与分权的辩证关系,解决管理中控制与高效的矛盾,提高管理效能,促进沟通和协调,保持企业整体目标和各部门目标的动态一致。

所谓全面预算管理是指对企业预算实施的集战略、计划和控制为一体的全员、全过程的管理活动。

因此,构建一套完善的预算管理体系不仅需要树立全员参与意识而且需要建立全过程的预算管理体系、实施预算管理评价系统及充分发挥预算管理的激励作用。

一、树立全员参与意识构建一套完善的预算管理体系是企业对未来整体经营规划的总体安排,需要企业所有部门和员工积极参与。

全员参与是指企业的全体员工都要直接或者间接地参与预算管理过程。

这是因为企业预算涉及企业生产经营活动的方方面面、各个环节,而这些方方面面、各个环节的工作都是由企业不同的部门和个人分担的。

就所承担的工作而言,预算的实际执行者应当是最为熟悉情况。

实际上,预算编制的水平如何,如何去完成预算,他们最有发言权。

所以,我们应当动员企业全体员工主动参与预算的编制和控制,为更好地实施预算管理献计献策。

预算的执行层、一线的操作人员、技术人员和基层的生产管理人员,最了解生产工艺过程,最清楚降耗增效的途径和方法。

因此,只有充分发动群众,变过去单纯的由上而下下达预算指标,为自下而上、自上而下结合的预算编制程序,即基层单位在可行性论证的基础上层层编排出本单位的预算,管理部门在保证实现企业总预算目标的前提下,经过综合平衡后,逐级分解下达各单位。

这样,如果企业分解下达的预算目标与基层单位上报的目标基本一致则基层单位就是根据预算来具体进行实施;如果两者之间有一定差异,基层单位也能够做到心中有数,并根据自己生产经营的实际情况,发动群众,进一步制定管理措施,挖掘潜力,保证预算目标的顺利实现。

关于企业集团有效实施全面预算管理的探讨

关于企业集团有效实施全面预算管理的探讨

关于企业集团有效实施全面预算管理的探讨关于企业集团有效实施全面预算管理的探讨一、引言随着企业集团规模的不断扩大和经营范围的日益复杂化,如何有效实施全面预算管理成为了企业集团管理的重要课题。

全面预算管理是指企业集团在实施预算管理时,不仅仅关注财务预算,还要将其他方面的预算纳入考虑,如生产预算、人力资源预算等,以实现全面管理和绩效提升。

本文将从建立预算管理体系、提高预算编制质量、加强预算执行监控等方面对企业集团有效实施全面预算管理进行探讨。

二、建立预算管理体系1. 建立预算管理职能部门企业集团应设立专门的预算管理职能部门,负责全面预算管理的规划、协调和监督。

该部门应有一支专业素质较高的预算管理团队,能够有效指导和支持各业务部门的预算编制和执行工作。

2. 制定预算管理制度和流程企业集团应制定完善的预算管理制度和流程,明确预算编制、审核、执行和监控的具体要求和程序。

预算编制要根据企业整体战略目标,各个业务部门的发展需求和预期成果,确保预算目标的协调一致性。

三、提高预算编制质量1. 加强数据收集和分析企业集团应加强对各个业务部门的数据收集和分析,确保预算编制的数据准确性和完整性。

同时,对历史数据进行回顾和分析,借鉴以往经验教训,提高预算编制的科学性和可靠性。

2. 强调预算目标的可量化性企业集团在预算编制过程中,应注重将预算目标可量化,并制定明确的目标指标和达成时间表。

这样不仅有利于预算执行情况的监控,也便于对预算绩效进行评估和反馈,为后续的预算编制提供依据。

四、加强预算执行监控1. 建立预算执行考核机制企业集团应建立科学合理的预算执行考核机制,激励各业务部门积极执行预算目标,并对达成情况进行评估和奖惩。

考核机制应以绩效目标为导向,既注重完成情况,又兼顾经营质量和效益。

2. 强化预算执行监控企业集团应定期对预算执行情况进行监控和分析,发现问题及时进行调整和纠正。

同时,预算管理职能部门应及时提供预算执行的相关信息和报告,促进各业务部门之间的协同配合和信息共享,加强全面预算管理的效果。

国有企业如何构建全面预算管理体系

国有企业如何构建全面预算管理体系

现代营销上旬刊在经济全球化的趋势下,市场的变化是多变的。

全面预算管理作为现代企业管理制度的重要组成部分,能够促进企业财务管理水平和整体管理水平显著提升,目前逐渐被我国的很多企业应用。

但值得注意的是,当下企业及部分人员尚未对全面预算管理体系形成科学认知,对于全面预算主体和应用方式等均没有科学的认知,使得全面预算管理未达到应有效果。

国有企业财务管理工作相较于一般企业而言具有一定的特殊性,要求更高。

本文通过对国有企业全面预算管理体系建构进行针对性探究,旨在建设科学可行的全面预算管理体系框架和操作流程,以此为国有企业预算管理工作水平的提升提供助力。

一、全面预算体系背景以及构建意义随着改革开放的不断深入和市场经济的不断完善,现代企业的发展进程不断加快,企业的规模也越来越成熟和壮大。

集团化企业模式已经成为一种新的经济组织形式,取得了迅速的发展并得到了广泛的认可。

然而,在当今的经济形势下,国内外市场竞争越来越激烈。

我国国有企业集团正面临着巨大的挑战。

如何与国际优秀企业集团竞争是我国企业面临的一个问题。

全面预算作为一种新型的现代管理制度,可以促进企业发展,规范企业行为,为企业注入活力,在控制企业成本、加强企业内部控制方面发挥着越来越重要的作用。

如何通过全面预算管理提高企业管理能力,实现企业价值最大化,已成为现代企业发展和管理的新课题。

从全面预算管理系统中,我们可以清楚了解过去的经营活动、目前的经营活动以及未来可能的经营活动。

通过建立和实施全面预算管理制度,国有企业可以实现全面的信息化管理。

近年来我国社会主义市场经济发展形势良好,同时,在国有企业改革不断深入以及供给侧改革持续推进的背景下,国有企业虽然面临严峻挑战,但针对性地提升自身核心竞争力,经济效益良好。

国有企业在自身综合竞争力提升过程中,需要将全面预算管理体系作为重要手段,以此保证企业能够及时引进先进人才,并进行技术创新,不但拓展市场,企业资金利用率明显上升。

我国企业集团全面预算管理体系的构建

我国企业集团全面预算管理体系的构建


企 我 国企 业 集 团 的 发 展 仍 处 于 初 级 阶 段 表 现 在 : 业 集 团数 量 虽 多 但规模较小 影 响我 国企 业 集 团发 展 的

算 时 分 别 采用 固定 预 算 弹性 预 算 滚 动 预 算 零 基 预算 和 概率 预 算
、 、 、

个首要 问题 是集 团 的管



制 度 而 在 于 全 面 预 算 管 理 制 度 是 否 得 到 有 效 实施 和 落 实
(二 )认 为 财 务 预 算 管理 纯 属 财 务 行 为

营活 动 的预 算控制上
控制


这种局 部 的 偏重 生 产经 营活 动 的预 算编制 和



另 方 面 导 致 企 业 对 整 体 资源 缺 乏 合 理 的 安 排 和 规 划 ;
、 ,
感 并在此 基 础上 通 过
体化 的财务 战略和 财务 资源 的整合重 组 实

所 依 据信 息 已 经 滞 后

如 果 预 算 周期缩 短 则 会 减 弱 这 种 滞 后 性




现 并 不 断 强 化 市 场 的 竞 争 优 势 就成 为 集 团 总 部 管 理 工 作 的 核 心




方面
首先 预算管理 是

种 全 面 管 理 行 为 必 须 由 公 司 最 高 管理 层 进

也 说 明企业 整 体的 系统 的 战略的 思 考意识 不 强 对 企 业 长远 的财
、 ,
行 组 织 和 指 挥 ; 次 预 算 的执 行 主 体 是 具 体 部 门 业 务 投 资 筹 资 其

华润集团全面预算管理案例研究

华润集团全面预算管理案例研究

华润集团全面预算管理案例研究一、本文概述随着市场经济的不断发展和竞争的日益激烈,全面预算管理已经成为企业提升内部管理水平和市场竞争力的重要手段。

华润集团作为中国领先的大型多元化企业,其全面预算管理实践具有一定的典型性和代表性。

本文通过对华润集团全面预算管理案例的深入研究,旨在分析华润集团在预算制定、执行、监控和调整等各个环节中的具体做法和成功经验,以期为其他企业提供有益的参考和借鉴。

本文首先介绍了华润集团的基本情况,包括其发展历程、业务布局和组织架构等,为后续分析提供背景信息。

接着,文章重点分析了华润集团在全面预算管理方面的实践,包括预算制度的建立与完善、预算编制的流程与方法、预算执行与监控的手段和措施以及预算调整的策略与原则等。

同时,文章还探讨了华润集团在全面预算管理中面临的主要问题和挑战,并分析了其应对策略和实施效果。

二、华润集团全面预算管理体系构建战略目标导向:华润集团首先明确其长期和短期的战略目标,包括市场份额、盈利能力、风险控制等关键指标。

全面预算管理体系以这些战略目标为导向,确保各项预算活动与集团整体战略保持一致。

组织架构搭建:华润集团建立了完善的预算管理组织架构,包括预算管理委员会、预算管理部门和预算执行单位等。

预算管理委员会负责审批预算方案,预算管理部门负责预算的编制、监控和分析,预算执行单位则负责预算的具体执行。

预算编制流程:华润集团采用滚动预算编制方法,每年对预算进行滚动调整,以适应市场变化和集团战略发展的需要。

预算编制流程包括目标设定、预算编制、审批下达和执行监控等环节,确保预算的准确性和可操作性。

预算监控与分析:华润集团建立了预算监控机制,通过定期收集和分析预算执行数据,及时发现预算偏差并采取措施进行纠正。

同时,集团还通过预算分析,评估各业务单元和职能部门的绩效,为管理层提供决策支持。

预算考核与激励:华润集团将预算执行情况纳入绩效考核体系,通过预算完成率、预算偏差率等指标对各预算执行单位进行评价。

浅谈财险集团全面预算管理体系构建

浅谈财险集团全面预算管理体系构建

2020.5下52理论探索浅谈财险集团全面预算管理体系构建◎文/张春燕摘 要:当前保险市场接轨国际,业务范围不断开拓,市场主体日益增加,新型互联网保险业的崛起,传统的财险集团企业在激烈的市场竞争中,提升企业内部管理势在必行。

全面预算管理体系是现代化企业科学高效管理的一种先进手段、理念、治理机制,有助于企业在明确定位整体战略目标后,通过集团内各单位、部门、个人采用各种全面预算管理手段来提升集团竞争力,实现企业高质量可持续发展。

简明阐述了全面预算管理体系在财险集团管理中的运用和注意要点。

关键词:全面预算;财险集团;预算编制;预算体系1 财险集团全面预算管理概述1.1 全面预算管理概念保险集团公司全面预算管理,是指以总公司各部门、各分公司、各运营中心等为预算单位,为实现公司整体战略目标,对未来一定期间全部经营活动进行总体规划和安排,并通过预算编制、执行、监控、分析、调整、考核等一系列具体活动,确保公司年度各项经营目标的达成,推进公司健康稳定发展[1]。

全面预算管理的总体框架包括战略目标制定、预算编制、预算执行、预算监控、预算分析、考核评价等。

1.2 财险集团全面预算管理的重要作用1.2.1 落实经营目标,推动战略落地全面预算管理是确保公司战略执行的有效手段,战略目标通过全面预算加以固化与量化,将公司整体经营目标有效分解落实到各预算责任主体,使各预算责任主体明确自身工作目标和任务,将全员的思想、行动统一到公司战略目标上来,使预算的执行与企业战略目标的实现成为同一过程,从而实现公司经营战略落地。

1.2.2 优化资源配置,提高市场竞争能力全面预算管理是有效的资源配置工具,通过优化配置公司有限的资源,平衡经营管理中的利益和矛盾,增强投入产出效能,提高市场竞争能力。

在实施全面预算管理时,并非一味压缩成本,而是通过对每一预算主体进行工作任务分解、资源配置和分析评价其资源使用效果,达到杜绝无效成本、控制低效成本、实现高效成本运营的效果。

关于集团公司全面预算管理方案的实施

关于集团公司全面预算管理方案的实施

关于集团公司全面预算管理方案的实施摘要:全面预算管理通过合理分配人、财、物等战略资源,协助企业实现既定的战略目标,并与相应的绩效管理配合以监控战略目标的实施进度,在企业管理中具有重要意义。

文章通过对山东省交通运输集团有限公司(以下简称“集团公司”)全面预算管理方案的实施阐述了通过构建全面预算管理体系,实现集团公司预算控制与业务管理的一体化,提高经营管理的精细化水平,最大限度地发挥集团现有管理资源的效能,保持集团公司持续、、快速发展。

关键词:方案;实施;优化与完善全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制,以便有效地组织和协调企业的生产经营活动,完成既定经营目标的过程。

为进一步优化全面预算管理工作,根据山东省国资委的工作要求,结合集团公司实际,制定如下方案:一、全面预算管理体系构建的总体思路(一)总体目标根据集团公司的管理现状及未来发展要求,当前集团公司全面预算管理工作的总体目标是:在集团公司现有管理运营体系的基础上,以提高经营管理的控制力和经营活动的预见性,确保集团公司总体战略规划以及年度经营计划的实现为目标,突出业务模块管理,整合专业管理资源,统一管控平台,建立以实现集团公司战略目标为导向,以现金流为核心,包括业务预算、资本预算、资金预算、财务预算在内的全面预算管理体系。

(二)建立复合型全面预算管理模式集团公司是一个以客运为主导产业,物流、、汽车后服务、城市客货出租运输、内河航运、代理业务等多元化经营的大型企业集团。

通过复合型全面预算管理模式的构建,从而实现集团全面预算管理模式与集团组织管控体制的有机统一,保证集团全面预算管理体系的有效运行。

(三)循序渐进、分步实施科学的全面预算管理体系构建和完善是一项系统工程,必须尊重历史、立足现实并着眼未来。

结合集团公司全面预算管理工作的现状,应首先解决全面预算管理体系建立和健全的问题。

在建立健全的基础上,应考虑适时逐步建立以战略目标为导向的全面预算管理体系。

浅谈国有企业集团全面预算管理创新

浅谈国有企业集团全面预算管理创新

浅谈国有企业集团全面预算管理创新随着我国国有企业改革的不断深化,国有企业集团全面预算管理创新也成为了改革的重点之一。

全面预算管理是指企业在预算编制、执行和控制等方面进行全面的管理,涵盖了各个方面的财务管理和绩效管理。

国有企业集团全面预算管理创新的重要性不言而喻,它不仅可以提高企业的管理效率和经济效益,还可以推动企业的转型升级和持续发展,以下将浅谈国有企业集团全面预算管理创新的相关内容。

国有企业集团全面预算管理创新的必要性主要体现在以下几个方面:1. 促进企业转型升级。

传统的预算管理往往局限于财务预算,无法充分考虑业务运营、市场营销、人力资源等方面的管理需求。

而全面预算管理则可以将财务预算、业务预算和绩效预算有机结合,在更大程度上促进企业的战略转型和全面升级。

2. 提高企业经营效益。

全面预算管理可以使企业各个部门和岗位都拥有预算绩效考核的约束,从而促进部门之间的协作与协调,避免产生资源浪费和重复投入,提高企业的经营效益。

3. 加强企业内部管理与控制。

全面预算管理需要对企业的预算编制、执行和控制等方面进行全面的管理,要求企业各级管理人员必须全面掌握企业财务状况和绩效状况,这有助于企业建立科学的管理制度和内部控制体系,提升企业内部管理水平。

4. 适应市场经济的需要。

随着我国市场经济体制的不断完善,国有企业集团需要更加灵活、高效地运作,而全面预算管理正是适应市场经济需要的管理理念和方法。

只有将预算管理创新融入到企业的经营管理中,才能更好地适应市场经济的发展要求。

在国有企业集团全面预算管理当中,需要根据企业的实际情况,创新出适合自身发展的管理模式。

国有企业集团全面预算管理的创新模式主要包括以下几个方面:1. 统一的预算管理平台。

国有企业集团可以建立统一的预算管理平台,将各个企业的财务预算、业务预算和绩效预算统一管理起来。

通过该平台,可以实现数据的共享和资源的整合,有效提高资源利用效率。

2. 部门间的协同预算管理。

浅谈企业集团全面预算管理如何构建

浅谈企业集团全面预算管理如何构建

财会研究企业集团是一个或多个的具有资金和资源、拥有大型企业做为核心,从而具有巨大的优势,通过其他产品或技术要素相互的关联而把多个中小型企业联系在一起,这就形成了以大型企业为母公司的企业集团。

在企业集团的各种企业结构中,企业集团的全面预算能够执行顺利,并发挥其应有的效益,对企业集团的经济效益也有着显著的影响,进而影响到企业集团的总体战略目标是否得以实施。

因此,如何建立一个综合性企业集团,加强预算管理系统是具有十分重要意义的。

1、全面预算管理的作用1.1预算执行责任制的全面预算管理的形成,可以促进实现健全的业务目标,从而降低经营风险与财务风险。

1.2加强预算管理成本控制计划,可以确保预算经营目标的实现。

1.3预算已经确定了企业的奖惩标准,其数据已经成为个人的预算目标,进而修订了企业激励制度的本质。

使公司能够不断提高管理水平和优化的目标,这种形式是良好的企业绩效管理模式的重要体现。

正是因为预算管理具有上述优点,便可以广泛应用于企业,尤其是在企业集团当中,并且取得了良好的效果。

2、企业集团构建全面预算体系过程中存在的不足2.1全面预算管理中缺乏合理的奖惩制度有很多企业在绩效考核的过程中会出现各式各样的问题,而且往往一概而论,主观的认为发生此问题的是客观原因和外部因素的影响,逃避去客观的看待这一现象的形成是体系内部管理的漏洞所导致的,因此给企业在经营管理和绩效的产生上带来了很多的不良影响。

在绩效考核过程中,往往会有很多的个人情感混合其中,从而使评估体系缺乏其公正性。

有些企业绩效考核只是注重表面形式,而不是做出真正的评估来奖惩员工,这种做法使员工投入到工作的积极性受到严重的打击。

2.2全面预算的管理缺乏严格管理,缺乏有效的预算指标全面预算管理的漏洞主要体现是在预算指标上的故意压低,或通过预算指标编制具有足够的灵活性,以避免不确定的经营预算无法完成所带来的风险,或者是通过增加资源的消耗预算目标来争夺稀缺的有限资源,以减少该部门的预算目标、降低难度。

企业全面预算管理体系的构建

企业全面预算管理体系的构建

Sweeping over the Management | 管理纵横MODERN BUSINESS现代商业154企业全面预算管理体系的构建王 玺大唐移动通信设备有限公司西安分公司 陕西西安 710061一、全面预算管理相关概述(一)全面预算管理的内涵全面预算,其实是全面预算管理制度要求下需要编定的各类预算总和。

需要参照公司决策计划的相关文件,对于营销、制造等相关行为确认清楚其目标,拟定出预估资产负债表、预估收益表等一连串相关的报表,用来预判将来期间的财务情况、运营业绩及现金流量。

全面预算通过一连串彼此关联、彼此干扰的预算组成,涵盖运营预算、投资预算、筹资预算、财务预算等。

1.运营预算。

运营预算也叫业务预算,它其实是和公司的损益情况相关,和公司正常的运营行为直接关联,具备企业日常业务本质行为的预算。

重点涵盖营销方面、直接材料方面、生产经费方面和管理经费方面的预算等相关部分。

2.投资预算。

投资预算,是公司为确保长久发展从而投放资本,不经过当期收益实施填补的支出预算,其实质是企业使用资本的过程。

通常情况下具有周期较长、资金需要量较大等相关特征。

3.筹资预算。

关于筹资预算,它其实是公司在预算过程中要求新借入的长、短期借款、通过批准即将发行的债券、对企业原有借款、债券实施还本付息等方面的预算。

筹资预算关键处理了两个难题,其一,资金需要的总量与需要的时间,其二,资金的筹募通道和样式。

目前,部分公司并未独自编定筹资预算,而是将它归入财务预算共同编定。

4.财务预算。

关于财务方面的预算,它其实是一连串专门体现公司将来某一预算时段的预估财务情况、运营成绩等相关的价值指标的各类预算总称,涵盖预估资产负债表、预估收益表等相关部分。

关于现金方面的预算,其实是营销方面、制造方面等相关的预算在现金收支部分的归纳,通常涵盖现金的收支、多余或是不足、资金的筹募等相关方面。

(二)全面预算管理的特点1.准确规划未来。

2.作为基本出发点,提高公司的整体经济效益。

集团企业建立全面预算管理体系要点

集团企业建立全面预算管理体系要点

年第6期总第期&信息决策(下半月刊)集团企业建立全面预算管理体系要点□张聪摘要为明晰集团企业各单位责任,为考核提供计量尺度,预算管理体制的建立要充分考虑组织特点,地区差别,行业差别,注意对企业影响重大的现金预算。

关键词预算体制行业现金预算中图分类号:R19文献标识码:A全面预算是一种管理工具,也是一套系统的管理方法和管理机制。

编制全面预算是沟通企业内部情况的最重要的过程,它有助于全体职工明确奋斗目标,把各个职能部门的工作协调起来,均衡地为达成企业的总目标而奋斗;同时也是控制日常经济括动的依据,评定工作业绩的标准。

全面预算的编制、执行、控制与调整涉及公司的所有部门及主要人员,包括公司所有的业务部门与职能部门。

鉴于集团企业跨行业跨区域等特征,制定预算管理体系因时因地是必要的。

一、注意集团企业管理模式和财务管理体制对预算制定模式的影响不同的企业管理模式决定了企业财务管理体制,而不同的财务管理体制又制约着预算制定模式。

目前可供选择的集团企业管理模式分为三种类型:集权型、分权型和折中型。

相应的可供选择的财务管理体制也主要有三种:统管制、分管制、统分结合制。

所以,预算制定模式有自上而下模式、自下而上模式和上下结合模式。

在集权制(统管制)财务管理体制中,集团总部有权决定分子公司的预算,因此其预算的编制模式大多都采用自上而下模式或上下结合模式中集团总部有最终决定权的方式;在分权制(分管制)财务管理体制下,各分子公司有权决定自己的重大决策,因此预算的编制倾向于自下而上模式或上下结合模式中下级有最终决定权的方式;在折中制(统分结合制)财务管理体制中,财权的划分倾向于以上两种财务管理体制之间,因此预算制定时倾向于上下结合模式二、注意建立全面预算管理的组织体系,实行分级预算管理体制预算管理成功的关键是要在集团企业内部建立相配套的组织体系.一般来讲,集团公司总部为一级预算单位,在集团董事会下专门设立预算委员会,代表董事会对预算进行管理并向董事会负责。

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试论企业集团全面预算管理体系的构建
摘要:近年来,在企业管理领域以及学术界所热衷的一个话题就是全面预算,我国的大多数企业也逐渐实行了全面预算管理。

然而就其管理的实践和效率来看,全面预算管理在我国的实施并不成熟,仍然存在着一些不足之处亟待解决。

本文就主要对企业集团全面预算管理体系的构建进行简单的探讨。

关键词:全面预算;企业集团;全面预算管理体系
中图分类号:f275.2 文献标识码:a 文章编号:
1001-828x(2011)05-0033-01
企业集团是以一个或者几个具备丰厚资金和资源优势的大型企业作为核心,通过产品或者技术等元素将多个中小型企业相互联结,从而形成了以该大型企业为母公司的企业集团。

在企业集团中具备多种法人结构,全面预算在企业集团中的运行能否顺利,并且发挥其应有的效益,对企业集团的经济效益产生重大的影响,进而影响企业集团整体的战略目标能否实现。

因此,企业集团中加强全面预算管理体系的构建有着重大的意义。

一、企业集团构建全面预算体系过程中存在的不足
目前,全面预算管理的科学性已经受到大多数企业的认可和重视,并且在很多企业都不同程度的推行了全面预算管理,然而在推行过程中,还存在着一些误区和不足之处,导致全面预算管理体系的作用不能充分的发挥,主要归纳为以下几点:
(1)全面预算管理没有科学的战略和规划作为指导,使得全面预
算的目标缺乏长期性。

发展战略是处于企业核心地位的思想,没有发展战略作为指导,预算编制的过程中会忽略了其长期的经营目标,而只注重短期的利润及活动,缺乏很好的衔接性,使得预算目标与企业未来的发展战略之间发生冲突,使全面预算管理本末倒置,阻碍企业核心竞争力的提升。

(2)全面预算的管理缺乏严格管理,缺乏有效的预算指标。

全面预算管理不严格的主要表现就是压低产出预算指标,或是通过编制有足够弹性的预算指标,防止经营不确定导致无法完成预算的风险,或是通过提高资源耗用预算目标,争夺有限的稀缺资源以降低本部门完成预算指标的难度等。

松驰的预算会直接降低预算指标的有效性,造成资源的不合理分配,使稀缺资源过多地流向预算松驰的部门,内部信息传递失真,业绩虚增,后果是各部门失去信任,误导决策部门,导致决策失误。

(3)全面预算管理缺乏统筹性指导,其范围狭窄。

在实际工作中,全面预算管理的重点往往被局限于财务预算,却忽略了经营预算和投资预算等重要内容。

甚至有的企业仅仅将预算作为控制财务费用的一种工具,使预算管理失去了其原有的作用,只能进行低效运行,导致企业的投资方向与主营方向的资源没有得到合理的安排和规划,无法实现预算管理价值的充分体现。

(4]全面预算管理中缺乏合理的奖惩制度。

有很多企业在业绩评价的过程中出现各种问题,而往往将这种问题的出现原因归纳到客观因素和外部因素中,却将企业自身管理中的漏洞问题故意的规
避,因而对企业的管理和活动绩效产生很多负面的影响。

在业绩考核过程中,则往往掺人了大量的个人感情,使考核制度缺乏公正性。

有的企业的业绩考核只是流于形式,考核之后却没有相应的奖励或者惩罚的措施,使企业员工的积极性受到严重的打击。

二、企业集团全面预算管理体系的构建
(1)领导给予充分的重视,建立健全完整的组织机构。

在企业集团全面预算管理中,最为关键的因素就是领导的重视。

只有在思想上形成统一,领导给予充分的重视和支持,才能够使全面预算管理成为现实。

作为集团领导,要充分深入到全面预算管理体系建设的全过程,全面提高对全面预算的认识,不断更新财务预算的管理理念,只有在认识上提高认识,才能在实践中自觉的完成预算管理的相关措施和方法。

同时,为了使企业预算工作顺利进行,需要企业集团的组织机构不断的完善,设置专门的预算管理部门,对全面预算的编制、实施以及控制等方面进行全面的监管,其成员可以由各子公司的经营部门以及财务部门的人员共同组成。

(2)以科学的信息系统作为技术支持。

全面预算管理的成功实施,不仅需要财务信息的支持,更加需要非财务信息系统的技术支撑;不仅要能够及时的将执行信息进行反馈,更要求能够对信息具有一定的前瞻性。

显然,如果没有一套规范的和制度化的信息体系作为保障,这些功能是无法实现的。

科学的信息技术系统需要能够实现对外部信息的收集与处理,对前瞻信息获取方式的研究,以及对内部信息的犯规等功能,在该信息系统的建设中,除了配备相关的技
术人员之外,还需要加派高素质的财务人员。

(3)加强对全面预算编制和执行情况的考核。

对全面预算进行考核的主要目的在于促进企业的管理者加强对全面预算的认识。

这里的考核主要包括以下两方面的内容:
第一,对预算编制的差错率进行评价。

针对月收入现金的预算和费用预算进行考核,这方面容易出现的差错就是预算没有进行编制,或者是编制的数额与实际数额相差太多,造成预算与实际情况发生较大差距。

另一种情况则是预算编制中存在着大量的漏洞,需要使用临时预算进行补救。

第二,预算执行出现较为严重的差错。

主要表现在,不按照预算的规定进行工作,预算执行不严格造成实际工作与预算要求差距很大,主要是在费用开支方面,不能严格控制费用支出,造成了实际支出远远脱离预算指标。

结束语
全面预算作为一种系统化的管理模式,已经深入到企业经济管理中的各个方面,通过系统的财务预算,能够使企业内部的资源得到有效整合与优化,尤其是在集团企业中财务预算的作用更加明显。

而如何加强企业集团的全面预算管理,并且由此产生巨大的管理效益也成为了现代企业管理者们所关注的重要课题。

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