人力资源案例H公司人力资源案例分析

（人力资源案例）H公司人力资源案例分析

华东理工大学2010——2011学年第壹学期

研究生《人力资源管理》课程论文

论文题目：H公司人力资源案例分析

姓名：蔡玲俐

班级：2010年春季企业管理班

授课教师：董临萍

日期：2010.1.10

H公司人力资源案例分析

摘要：本案例描述了民营企业H公司于多年来累积下来的关于人力资源方面的问题已经严重影响着公司的业务和管理决策，H公司处于房地产行业之列，由2000年创建维持至今，规模逐渐扩大,只是长久以来公司的家族企业氛围和目前市场于人力资源方面追求的和发展持平的人员素质要求，公司内部人员管理，薪酬体系管理以及绩效考核管理等构成了矛盾，公司于人力资源管理方面未形成体系，导致出现老总对公司战略上的担忧。对此，笔者通过和公司管理人员进行访谈等措施对公司内部的人力资源管理进行了解，察觉其具体问题之所于，且对问题进行了分析和研究。

关键词：民营房地产企业，人力资源规划，薪酬体系，考核体系，人力资源管理

1.案例背景

“我觉得公司肯定有问题，可是不是很清楚问题出于那儿？”H公司的总经理伍先生说。让他焦虑是对于自己壹手创建、已成壹定规模的企业，当下却越来越力不从心。伍先生的秘书和其他的工作人员说，他们的老板很忙很累，可公司内部呈现的问题却越来越多，员工也开始有了不少的抱怨。

H公司如今已是东北地区壹家规模较大的民营房地产企业，而2000年创建H的时候仅有50万元资金和5个员工。近10年的摸爬滚打，H形成了壹定规模，目前拥有员工150多人，资产规模壹亿多元。可是随企业的“长大”，问题越来越多，内部的人力管理、外部的市场、业务等等，伍作为总经理开始觉得自己对公司的管理、驾驭越来越吃力。

提到创业刚刚起步的H公司，伍先生掩不住自豪。10年，原于机关任职的伍先生凭着敏锐的商业意识，毅然离开机关，东拼西凑筹集了50万元，带领几个亲戚朋友成立了H公司，运营房地产项目。5个公司成员分别负责公司的财务、项目前期、工程管理、行政等事务。其中财务的负责人刘

女士是伍的小姨，仅有基础的会计常识。负责项目前期开拓的江先生是他多年的好友，曾经是壹家餐馆的老板，仅接受过初中的教育。

H的飞跃发展于2001年，当时，伍先生凭着对市场的敏锐感性果断决定投资征地，而那时H所于的地区房地产才刚刚起步。准确的判断、广阔的市场、成功的运作给H公司带来较高的回报和巨大的动力，他开始加大力度进行商品房地产的开发。随后几年，伍先生开发的几个楼盘项目均有较好的销售业绩。

随着公司的规模的迅速扩大，过去原有的五个部门也增加到十个部门，人员也由过去的十几个人发展到当下的150多人。人员的增加，诸多的管理问题也频频出现。伍觉察到，虽然公司提出了明确的战略规划，可是总不能落实，“追究责任时候，好像大家均有责任，每次均是大伙壹起自我批评壹顿后，下次的规划依旧不能落实”。回忆公司初创的那俩年，他感到大家特别团结，事实上，H 于发展初期的很多困难就是依靠员工的团结和凝聚力度过的。可是当下，员工内部已经出现小利益团体，各部门的管理人员均经常各自为政，意见不壹。让他颇忧闷的仍有，壹方面公司觉得员工的整体素质较低，壹方面员工对薪酬不满，抱怨没有公平的考核体系。

“公司于若干资源中，最为缺乏的是人力资源。我们市仅有俩所普通高校，较高素质的人力资源相对匮乏，外部人力资源的提供是壹个困难”。伍先生自己也意识到，不解决人力资源问题，公司发展必然受阻。

近年来，随着该地区的房地产市场化运作的加速，万科、香港汇达等数十家实力雄厚的企业纷纷进入该地区。和这些公司相比，H公司的竞争优势于于低成本的土地开发，可是于管理、销售以及人力资源方面均存于着明显的缺陷。另外，随着竞争对手的进入，该市的房地产开发迅速升温，众多的楼盘均于较短的时间内推进，销售价格也于逐渐降低，这直接影响到天成公司固守的价格优势防线。

目前H公司手中仍然有约120万平方米面积的待开发土地，伍先生犯难的是，别的当家愁的是无米下锅，而他愁的是要不要下锅，怎么下锅？企业目前的情况已经让他忙得焦头烂额。

市场较大的供给差、欠缺的人力资源能力、出现越来越多的管理问题等，均于考验着队伍和他的H房地产公司。

2.案例分析

笔者通过对公司管理人员进行访谈对公司现状进行了解，首先对H公司的组织和人力资源俩个方面进行分析和诊断：

于组织结构方面，H公司由于缺少横向连接的组织和部门，各单位组织基本是各自为政，遇到交叉的问题均直接反映到总经理那里，造成“互不交往，压力上传”的局面。基于这种情况，笔者根据房地产企业本身的资金型、项目类型的特性进行了以下组织结构调整的建议：

将原有职能部门划分为三个职能中心：财务中心、人力资源中心、企管监督中心，由三个副总经理分管；机构压缩，减少指挥管理制度幅度，降低管理成本。过去H公司有诸多管理层级，部门下设科级、科级下仍有不同的分工，造成层次过多，指挥过长。经过精简后取消科壹级机构，专业化相对较强的成立独立部门；将管理职能均形成专业化。

于战略及组织的诊断结束后，笔者随后进行人力资源管理的诊断。通过发放发的调研问卷的反馈显示，大多数员工对于公司的人力资源管理工作主要表当下几个方面；缺少基于战略的前提下，对于现有人员的分析、预测、调整的动态规划。造成H公司“用人找不到，找到了用不好，想换动不了”的情况。

其次是公司薪酬结构的不合理。H公司于创业初期人员的薪酬均是由伍先生总经理决定，因此，薪酬没有明确的标准，总经理只是根据讨价仍价的结果决定薪酬的多少，人治行为严重。随着部门的增加，岗位的增多，薪酬的发放变得越来越混乱，薪酬结构只有基本工资和奖金，基本工资标准不壹致无法体现公平性，而奖金更是由老总说了算，造成奖金“发也众多人不满，不发更多人不满”的现象。

另外公司缺乏考核体系。H公司于创业初期没有任何的考核依据，依靠家族成员的自觉性工作，工作性质也变得难以界定，对和不同的人员的角度的考察，通过考评来择优淘劣就成了必不可少的工作。基于这些问题，笔者于充分了解事实的基础上，提出若干咨询建议，包括人力资源制度的建立、招聘、和使用中人员的测评、集团人员的培训等，但这里主要介绍壹下重点建议：

首先，进行人力资源的规划。于现有的公司战略基础上对现有人员的素质、能力进行分析，对于未来所需人员进行预测，制定出人员引进、替换、培养的计划，通过有效的规划来降低人力成本。

其次，进行薪酬体系的设计。根据天成公司的企业特性，于“公平薪酬，拉开差距，公证考评”的原则下，将集团的人员按职系进行划分，划分选出4～5个职系，从不同的员工中选取代表对岗位的重要性进行打分，通过“薪点评价”的方法得出岗位重要性的排序。而岗位工资是整个薪酬体系的基础，通过“第三方公证”的方式得出排序是为员工认同的。再将薪酬划分成为可变和非可变俩种，于这俩类中进行不同方式的设计。

另外，进行考核体系的设计。根据现有的管理水平，设计传统的“三态”考核方法和平衡计分卡结合使用新的模式。于考核的方法上采用传统的对于业绩、态度、能力的考核，而于指标建立上又揉进平衡计分卡的指标模式。

3.解决方案