企业咨询-U模式管理咨询的40时代 精品

• 咨询不是理论而是实践 • 咨询不是培训而是辅导 • 咨询不是成本而是利润 • 老师不是教练而是医生 • 咨询需要治病更要救人 • 咨询需要专业更要产品 • 咨询需要套路更要创新 • 咨询需要实战更要实效
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【思维训练2】：经理人为什么反对管理变革？
• 企业经营好坏与我没关系，只是打工而已 • 管理规范后，救火机会少了，推卸责任也
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@ 管理顾问的职业生涯：
• 给自己一个定位 • 给自己一个目标 • 要有一套产品 • 要有一个品牌 • 找到学习的榜样
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U模式与常规模式区别
• 常规模式重术轻道，U模式以道御术 • 常规模式只讲方法，U模式运用规律 • 常规模式关注问题，U模式标本兼治 • 常规模式只讲事情，U模式关注系统 • 常规模式只讲形式，U模式全程实操 • 常规模式只重结果，U模式承诺效果
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@ 管理顾问的职业能级
基因修复者 方法教练者 行为校正者
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案例演练：如此问题怎解决？
一企业的生产计划战略是“以采购为目标”，即采购 回什么材料就安排什么生产，仓库有什么材料就排什么单。 结果导致生产计划的统筹性、执行性、严肃性几乎为零， 生产安排无奈地屈服于物料短缺这个现实，最后是谁都不 再尊重生产计划，各部门各岗位谁都不去想法使自己的工 作往整体的计划目标靠近，达不成计划就修改计划，导致 生产计划的变化率达90%。
U管理咨询创新技能训练营
管理咨询师的
产品能力训练
主讲：姚绍龙
2015年3月
学习路径：
• 4.0时代的管理咨询认知 • 咨询师的思维能力训练 • 咨询师的产品能力训练 • 咨询诊断实战技能训练 • 咨询项目实施技能训练 • 咨询项目管理技能训练
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学习目的：
• 建立顾问思考框架，提高思维深度和洞察 问题的能力。
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@ 管理培训进入“4.0时代”：
• 1.0时代，培训娱乐化，各路成功学大师粉墨登场，老板 高管们见课就上，图的就是个热闹；
• 2.0时代，培训古典化。教授耐不住寂寞，老子孙子孔子 孟子纷纷走上课堂，为精英阶层恶补文化课；
• 3.0时代，培训实用化。各类技能型课程大行其道； • 4.0时代，培训实效化。培训不只要娱乐要实战实用，而
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【思维训练5】企业转型为何需要第三方力量？
• 任何转型升级都是变革。但世界上没有任何人可 以革自己的命，也没有任何一个企业可以自己完 成管理变革；
• “技而优则仕”导致中国企业没有管理人才，尤 其缺乏具备系统思维的管理人才，只有技能单一 的专业人才，而管理变革恰恰是牵一发而动全身 的系统工程；
价值对比 • 职业经理人的新角色
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【思维训练1】：经理人为何解决不了企业问题？
【来自现场的咨询案例】：
一家500多人的五金家具制造企业，每月170多起客诉，产品准交率几近 000%，其他一切数据均没有统计，但几乎没有一件事是让老板满意的。 在调研中发现： 没有任何部门能领会并承担自己部门的正确职能 没有任何经理把自己部门的工作有效进行规划； 没有任何一个人能理解自己的岗位职责含义； 没有发现任何一个主管会按公司要求主动实施改善； 没有任何一个管理人员能把自己的工作做好做到位； 没有任何一个制度能在公司内部不折不扣地执行和落实， 在面对数不胜数的工作延误或失职时，甚至从来就没听到过任何一个干部员工 说上一句“对不起”，每个人都把责任矛头指向他人。 让人疑惑的是，这个企业组织结构庞大，拥有两个老总，7个经理，30多位小 主管，但不知为何就是解决不了这些问题。请问为什么？ 如果你是总经理，又该怎样解决？如果你是咨询顾问，又怎样解决问题？
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@ 企业经营进入“4.0”时代
• 三流企业搞产品经营，二流企业搞品牌经 营，一流企业搞资本运营，超级企业搞人 才经营；
• 经营产品的占90%，经营品牌的占5%，资 本经营的不到3%，人才经营的不到1%；
• 产品经营是1.0，品牌经营是2.0，资本经 营是3.0，人才经营才是4.0。
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@ 管理进入了4.0时代：
稍微有点管理常识的人都知道，任何一个正常发挥的企 业，生产计划一定具有法令般的强制执行力。各部门的所 有管理工作必须一切以生产计划为目标，根据生产计划作 物料计划、采购作业计划、根据生产计划安排采购、根据 生产作业计划安排人力及设备。而频繁变动生产计划而造 成的影响是几何倍级的。
请问：如此问题你会怎样解决？
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@ HR管理进入4.0时代
• HR1.0时代，不知道该干啥，跟着感觉走，纯粹 处于混沌时代；
• HR2.0时代，要你干啥就干啥，主要负责招工和 劳资，替业务部门受过；
• HR3.0时代，能干啥就干啥，开始折腾着搞绩效 做培训建系统；
• HR4.0版，想干啥就干啥；HR必须有独立的“想 法”，HR职能升级为战略伙伴，成为企业创新变 革转型升级的主要推手。
由解决问题向引领变革转型！顾问师由教练向导师 转型。创新创业时代，只有5.0的咨询才有4.0的企 业
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第二讲、咨询师的职业思维训练
• 咨询师与经理人的差别 • 顾问师必备的职业思维 • 咨询师四大问题分析工
具
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一、咨询师与经理人的差别
• 经理人为何解决不了 企业问题
• 咨询师的四大优势 • 咨询顾问与经理人的
且要追求实效、创造价值。 • U模式全能研修班。独创5.0小班学习研修模式，独家承诺
实战实效落地服务，移动互联时代的学习成长利器，让你 轻松进入4.0时代！
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U模式：中式管理咨询的5.0时代
• 1.0时代：ISO认证咨询，拉开中式管理咨询帷幕。 • 2.0时代：营销策划咨询，让中国企业赚快钱。 • 3.0时代：精益生产咨询，引导中国企业上台阶。 • 4.0时代：把培训当咨询，误导中国企业30年。 • 5.0时代：管理全面创新，咨询必须由点到面转型，
不可能，体现不了自己价值。 • 请咨询师可能会否定我的能力，损坏我的
威信，在老板面前失去信任。 • 变革会损害我的现有利益，打破现有格局。 • 组织变革首先是思维观念的变革，观念改
变不了，任何管理技术都不可能落地，任 何变革也都不可能成功！
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@ 管理咨询师的三个能级：
• 三等：科班或中层经理出身。缺乏系统的管理实践，知识不 够全面，沉淀不多，未受过专业训练，只能照本宣科，开口 海尔、闭口华为；左手六西格玛，右手五S。讲的全是书上 案例，做的只是局部改善，喜欢乱下药。
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附：经理人与咨询师的不同解决思路：
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@ 咨询师与经理人的差别：
• 管理咨询师重道，职业经理人重术 • 咨询师主动学习，经理人被动休闲 • 咨询师喜好变革，经理人害怕变动 • 咨询师喜欢突破，经理人比较保守 • 咨询师放眼长远，经理人着手眼前 • 咨询师规划引领，经理人组织执行 • 经理人关注价格，咨询师追求价值 • 咨询师思维至上，经理人工具为重 • 咨询师是金饭碗，经理人是泥饭碗
• 养成迅速发现问题、分析问题的能力，快 速抓住问题的本质 。
• 提高确认问题、解决问题的系统化能力。 • 掌握顾问工作流程，培养按步就班的做事
习惯，打造企业内部智囊团。
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2015年管理者的三大出路
创新 创业 创富
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@ 工业4.0的实质
• 工业4.0的核心是企业的小型化、专业化、标准化 和智能化，可以说：没ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ专业化、标准化，智能 化就是空话。
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【思维训练3】：管理咨询是成本还是利润？
• 企业成本包括制造成本、人工成本、损耗成本、 机会成本，低能管理才是最大成本；
• 管理咨询可以快速降低制造成本、人力成本和损 耗成本，可以改造组织基因，培养组织造血功能， 可以堵住一切漏洞，百倍千倍的产生利润；
• 咨询费用看起来很贵，但这些费用都是专家们从 企业的“垃圾堆”里捡回来的。根本不用老板自 己掏腰包！
• 角色定位是祸根！ • 经理人必须像咨询顾问一样思考，像顾问一样具有第三方
的客观立场；像顾问那样只找方法绝不抱怨；必须具备咨 询顾问那样精湛的专业技能；必须具备像咨询顾问那样的 系统思维。 • 内部咨询师是职业经理人的新角色。创新创业时代，专业 顾问师或许才是经理人必然的未来！
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二、咨询顾问必备的职业思维
• 咨询不贵，不请咨询顾问将十倍百倍长年累月地 支付管理成本！咨询是一种投资，不与咨询专家 合作的企业走不顺、走不远。
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@ 咨询与培训的区别
• 咨询是道，培训是术。道无术不显，术无道难立；成功咨 询是道与术的完美结合。
• 咨询是医，培训是药。医无药难治，但不懂医就下药就是 乱下药。
• 咨询用脑，培训靠嘴。嘴脑不分家。嘴上功夫不行再好的 脑袋也发挥不了作用。
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解决思路：问题根永远在顶层:
• 企业成功一定是因为管理，而管理失败一 定是因为领导！
• 一二个员工不负责混日子，可能是人品问 题，而一群员工混日子，一定是领导出了 问题，文化出了问题。
• 问题永远要“从上到下”的方式找根源， 而不要先从底下员工找根源，老板决定领 导，领导决定团队！
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@ 咨询师的四大优势
• 第三方的客观性 • 管理上的系统性 • 专业性的创新性 • 思维上的前瞻性
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咨询顾问与经理人的价值对比：
• 一万个臭皮匠顶不上一个诸葛亮 • 一个咨询师顶得过一百个经理人 • 二者之间的差别就在于思维差别 • 思维能力就是咨询顾问师的王牌
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小结：职业经理人的新角色：
• 为什么老板宁愿外请顾问也不赞同经理人的变革方案？为 什么所有的经理人都觉得老板把自己当“外人”？为什么 经理人制度在中国从来都没有成功案例？
• 工业4.0需要“百年企业”及“匠人精神”的支持， 但中国所有的工业用地都不超40年，所有的企业 都只想赚快钱，所有的人都缺乏“匠人精神”。
• 只有4.0的管理，才能做好4.0的企业。只有4.0的 人才，才能创造4.0的财富。随着工业4.0时代的 到来，管理模式及咨询技术也必须及时创新。
• 5.0模式的管理咨询培训呼之欲出！
• 1.0时代：经验式管理。管理基本没有标准，纯 粹依赖个人经验，管理基本上是各自为政。
• 2.0时代：规范化管理。开始引进西方理论，学 习西方技巧，泰勒的科学管理大行其道。
• 3.0时代：系统化管理。西方模式遭遇水土不服， 开始思考问题，并着手建立系统！
• 4.0时代：时代变了，用工方式变了，企业急剧 转型，传统管理不再适应中国企业，也支持不 了企业转型，管理创新亟不可待。
• 变革很痛，但不变革却会死，只有专业非常精湛 的管理顾问才能让企业“不痛”或“少痛”，从 而获得新生！
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结构化的分析方法
• 对比：与前后左右过去未来对比 • 归纳：逐层逐级进行归纳 • 演绎：借助文字图片演绎并推理 • 举例：运用实际案例说明
• 二等：企业高层出身。有一定管理实战经验，能见招拆招独 自完成专项咨询项目，个人项目实践能力很强，但创新不足。 系统能力明显不足。
• 一等：大型企业经理人背景，有跨行业管理实战经验，通晓 各项基础管理理论，有独到的管理见解及研究领域，在业界 拥有一定知名度，具备超强的系统能力，能独立进行管理及 咨询产品的创新。
• 咨询靠做，培训靠吹。咨询落地是做出来的，但是，培训 不吹根本没人相信你！
• 咨询师基本都可以做培训，但是，几乎所有的的培训师都 无法做咨询。
• 多数老板都搞不清咨询与培训，请了培训师去做咨询，结 果被活活“整死”。
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【思维训练4】：管理咨询为什么需要产品？
• 没有产品怎样沉淀专业？ • 没有产品怎样传播品牌？ • 没有产品怎样体现思想？ • 没有产品怎样营销？ • 没有产品客户怎样理解？ • 没有产品怎样展现专业？ • 没有产品怎样体现差异？
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U模式3大落地方案
U模式
U管理专修班 每月开一期 每期约2-3天 全封闭式训练
U模式总裁研修班 全系列课程 学制六个月 每月研修3天
U模式咨询项目 项目时间3-6月 A.老师上门辅导 B.学员集中辅导
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三、咨询师问题分析工具
• 用ABC法分析问题 • 逻辑树对问题分解 • 用表格对问题分解 • 运用二八原则分解
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U模式之4大步骤
• 做什么：战略、目标与职能 • 怎样做：制度、流程与标准 • 怎样考：过程、指标和价值 • 怎么分：薪酬、福利加股权
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U模式之5大效果
• 内耗绝迹：让组织内耗为000； • 执行一百：团队执行力100%； • 成本下降：综合成本下降50%； • 绩效提升：整体绩效上升80%； • 利润增长：净利润率提升10%。