中国工商银行组织结构

（2）支行的设置。打破区域的界限，成为直接面向市场，
面向客户的一线组织机构，拓宽管理服务面，减少管理层 次，使高层决策与基层运作直接结合。
内部组织结构
存在问题
1.目前，工行基本是按照业务种类或产品设置内 部组织结构。与这种机构设置模式相对应，银行 业务流程设计的特点是分工过细，管理环节过多， 强调风险管理有余，而运行效力不足，业务链过 于冗长。
2.机构设置行政化。银行内部结构中行政部门较 多，使得银行结构愈发臃肿。官本位管理。
3.部门分工不明，职能重叠。部门承担工作量小， 效率低，浪费人力资源。
由于工商银行结构上的弊端，影响了经营管理效率 的提高，不符合市场经济的要求，因此有必要对 其进行改造。
内部组织结构再造
遵行原则：
1.以客户为中心，以市场为导向。
3.集权与合理分权有机结合
4.有利于实现效益最大化
5.保证责权相结合
保证银行各部门、管理层次、岗位的责权统 一，并与经济利益相结合。
主体思路
1.业务管理的整合再造
a.构建扁平化、高效率的以业务体系为重心的业 务流程模式 借鉴西方商业银行的职能部门分类和业务流程配合 形式，来构建业务流程体系。
总分行制是特点：法律允许商业银行除了总行以外，可以在国内外普遍设立分支 机构。
优点： 1、分支机构较多，分布广，业务分散。因而易于吸收存款，调剂资金，充分
有效地利用资本，同时由于放款分散，风险分散，可以降低放款的平均风险， 提高银行的安全性； 2、银行规模大，易于采用现代化设备，提供多种便利的金融服务，取得规模 效益； 3、银行总数少，便于金融当局的宏观管理。
中国工商银行组织结构
小组成员：
工行概况
中国工商银行成立于1984年1月1日。
使命：
提供卓越金融服务 ——服务客户 ——回报股东 ——成就员工 ——奉献社会

愿景：
建设最盈利、最优秀、最受尊重的国际一流现代
金融企业

价值观：
工于至诚，行以致远
——诚信、人本、稳健、创新、卓越
外部组织形式 ——总分行制
对组织结构再造的目的就是要优化业务操作流程，提高对客 户服务的能力和质量，
并对市场和客户的变化能够做出迅速反应，因此，在组织结 构再造过程中，必须坚持一切有利于为客户服务、一切有 利于适应市场变化的原则，减少非经营性结构，加强信贷 管理、风险管理、内部稽查及财务管理。
2.管理有效控制
必须要确保总行对各个经营层次的经营活动的控制，尤其要 体现总行对风险和整体经营管理的控制能力。
缺点：
➢ 1.总分行制易于形成一国之内几家超大规模的银 行操控、左右市场的局面，导致金融垄断的发生。
➢ 2.银行规模过大，层次较多，管理困难。 ➢ 3.分支机构人员的调动、轮换等会使银行失去
与其客户的联系，而银行职员固守一地又会形成 本位主义，削弱总行对分行的控制管理。 ➢ 4.由于实行总分行制银行的分支行受当地经济 影响较小，因而分支行机构的管理人员并不十分 关心当地经济的发展。
3、创新风险管理机制，整合风险管理 流程
工商银行组织架构治理
结语
面对日益激烈的市场竞争和客户不断变化 的需求，中国工商银行必须正视自身存在 的问题和弊端，增强核心竞争力。
银行组织结构再造是一个长期、复杂的系 统工程，不是靠说说就能完成的，需要银 行自身的亲身实践，在实践中不断探索， 不断创新，更需要自身的积极努力。
总的来说，总分行制具有其他银行体制所无法 比拟的优点，更能适应现代经济发展的需要，从 而成为当今商业Fra bibliotek行的主要组织形式。
工商银行外部结构再造
按总行、分行、支行三个层次构架设置 外部组织结构
（1）一级分行的设置。本着效益最大化、效率最优化的原 则，突破行政区域，依据区域经济的关联度，经济增长值 及所设分行的贡献度进行设置。
b.向零售金融业务和批发金融业务靠拢的业务流 程体系
c.创新风险管理机制，整合风险管理流程。 d.建立绩效考核体系和目标管理体系
2、构造向零售金融业务和批发金融业务靠 拢的业务流程体系
业务流程整合应遵循综合、简洁的原则，将 众多的业务部门调整为商业银行业务和投资银行 业务，即一般意义上的零售金融业务和批发业务。