药品销售渠道管理篇
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2013-7-4 26
（四）、渠道整合目标
1、把总经销商－－变成协作服务提供商 即： 产品交易关系－－厂商一体化合作伙伴关系 选择经销商的标准：规模和服务能力。 合作共同任务：生产商、经销商共同致力于提 高运行效率、降低费用、管理市场。 生产商工作：重视长期关系（协助其制定销售 计划和市场开拓计划）责任共担（完善库存 管理体系）、信用额度管理、顾问式行销。
2013-7-4 7
（三）：渠道发展趋势（续）
3、渠道重心向下移动：大城市向二级三级市 场转移。渠道重心下移意味着经销商网络 重新整合、重组、确定：尤其是在二级市 场重新选择确定经销商，并重点扶持。 省级代理必然产生空白点。 4、渠道管理转向顾问、辅导、培训式管理， 教会经销商赚钱方法为主。即渠道转为 “协作服务供应商”。
过后根本不执行和没有人执行状况。 配送、促销、人员配置、促销用品使用、 广告投入、价格政策执行、二级经销商返 利及支持等都是可能没有人执行或者执行 不到位的项目。 管理方法 找相应的人来做相应的事 四打滥缠，严防死守，不达目的誓不罢休。 每件事情都随时跟综监控。
2013-7-4 11
3、动态的评估考核：经常性地对经 销商市场运行动态进行评估和考核， 并建立评估标准，有利于及时发现 经销商在市场运作过程中存在的问 题和困难，以便及时沟通和纠正， 有效的防范风险。 方法：定性和定量考核
2013-7-4 9
第二部分：渠道管理
一、经销商市场运作的管理： 核心是对其市场运作的过程管理 1、经销商经营信息变化状况管理 ： 经销商产权变革、GSP进展、管理模式 变革、资金状况、人事变动、竞争者状况、 代理品牌变化、消费者状况、下线客户变 化状况等信息 。
2013-7-4 10
2、策略执行的管理：警惕当面答应，
2013-7-4 17
三、经销商巩固管理
经销商巩固流程图
2013-7-4
18
第三部分：渠道整合（重组）原则与步骤 1、现阶段营销渠道模式选择原 则 尽量不选省级总经销和总代理：可以按照地级市
或者一个省分为几大块市场来选经销商。例：为 什么？如何做？ 多种模式共存原则。 合适原则：没有最好的渠道，只有最合适的通路， 适合自己的才是最好的。 在渠道建设的过程中，开始就重视渠道调查与分 析，竞争对手分析等有效手段，找到最适合于本 企业的渠道模式，为稳定销售通路打下基础。 大小、所有制、人员、模式（医院、OTC、市 场）
二、货款风险管理
1、管好的关键： 一是给经销商合理的铺底货或者授 信额度。 二是通过销售报表定期检核授信额 度，防范风险 。
2013-7-4 15
2、授信额度的测算 根据经销商能覆盖到的终端的数 量和规模， 核定铺货数量，从而基本 计算出第一次铺货的数量，明确该市 场经销商的铺货量，经销商额度确定 后必须按合同执行，通过此方法确定 的授信额度经销商一般无可厚非。
21
2013-7-4
第三部分：渠道整合（重组）方法
（一）、渠道整合前的充分调研 1、现有渠道SWOT分析 2、渠道整合对目标销售量完成影响大小 3、渠道主要成员对之一渠道整合可能采取 的态度分析。 4、分析企业最有资源采取那种渠道模式。
2013-7-4
22
（二）、渠道调研的方法
1、发放调研问卷。 2、电话沟通。 3、找经销商中自己熟悉的朋友了解。 4、业内人事咨询业务经理调研。 5、 直接登门拜访，开诚布公的进行商洽，获得 其提供的信息。 6、 以其他的身份和经销商进行接触，从侧面了 解他们的情况。 7、 到当地市场进行考察，评估其渠道结构，布 点情况，和厂家合作情况。
2013-7-4 25
（三）渠道变整合的沟通方法（2）
4、高层给经销商的一封信。说明渠道整合的 缘起、必要性、公司举措、需要广大经销商 如何配合，可以热情洋溢、前景与困难并举、 恩威并重。
6、业务经理一对一沟通（正式和非正式并用） 。 7、通过邀请对方主要人员参加的专门的渠道整合沟 通会来沟通。我方高层可以出场。 8、树立渠道整合样本市场，组织参观学习模仿。有 人先做了其它人马上就会动摇。
2013-7-4 24
（三）、渠道整合前的沟通方法（1）
1、全国性或者区域性经销商渠道整合研讨会：由企 业高层领导出面演讲，并把我们的渠道中遇到的问题，
提前告知请专家和全体经销商，然后一起研讨解决方案， 这样一可看出经销商态度、二可知道经销商的顾忌。
这样只能适得其反。 2、在线宣导：把公司整体渠道战略意图、公司政策、 渠道整合意义、具体步骤、具体做法、希望经销商 配合做什么在网站上公布，让经销商了解。 3、利用公司内部杂志、报纸或者临时性《市场快讯》 等方式传播渠道整合信息。并做好说服工作，让经 销商中比较有权威的人物出面写文章，广泛散发到 经销商手中。
2013-7-4 27
1、把总经销商－－变成协作服务提供商（续）
生产商与分销商合作模式： A、网络共享：终端客户是共同资源，企业协助分 销商共同为零售商的店内表现、加快动销速度、 加速资金回笼协同作战。 B、信息共享：市调信息、竞争形势、消费者需求 与购买动向。 C、流程优化：帮助分销商优化业务流程，提高反 应速度和服务水平。 D、共同成本控制：协助分销商管理好自己产品的 库存和二级分销商的库存。建立需求预测于补货 系统。 E、管理培训：提供全方位培训活动。
2013-7-4 28
2、把渠道拆分成密集渠道模式
A、把一个省级市场分成几大块，确定几 个经销商。（经销商无能力且不愿深 度耕耘市场时，即可通过协商达成此 项目的）。 B、协助经销商建立二级市场分销体系。 C、自己业务员直接进入二级市场建立分 销网络。
2013-7-4 29
3、把渠道按照功能整合
8、收集经销商的各类二手资料：比如内部文件、报刊 等。
2013-7-4 23
9、 终端拜访，直接到市场终端，进行访谈。 10、 消费者口碑，从最终消费者来，考察经销 商的经营思路和执行能力。 11、 政府部门调查。从工商、税务、银行等等 方面来进行了解其资金、信誉等等情况。 12、 亲朋好友介绍。自己人当然是可靠的，但 是往往外行人不一定能说到点子上。 13、 当地的传媒杂志，也是考察经销商实力和 情况的方法之一 14、 上网查询，现在的网络发达。 15、 请专业的咨询公司，进行当地市场调研， 这是成本最低，时间最快的方式。
把总经销商改成物流服务商。建立以下功 能型经销商网络： 覆盖连锁及城市零售经销商。 通过批发覆盖城市周边地区和县乡的批发 商。 专们覆盖各级各类医院的经销商。
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30
（五）、渠道整合考虑的因素
1、确定目标细分市场和各市场的营销目标。 2、分析评估经销商在该二级市场开拓市场和 管理市场的可能性和管理能力，首先看其 是否愿意开拓二级网络，其次看其是否能 够达成公司设定的二级网络覆盖各项综考 核指标和销售任务目标。 3、认真权衡，最后确定采用何种渠道整合模 式：由经销商建立分支机构（厂家协助） 还是厂家自己独立设立二级分销商或者厂 家直销连锁药店和个体药店。
6
2013-7-4
（三）、渠道发展趋势
1、大流通（独家经销、代理）－－密集流通（多 家代理或者二三级网络）－－大流通（集中为几 家大流通）。即由金字塔式向扁平式转变。（中 国中小企业目前开始只进入了第二阶段，因为这 是做深做透市场，提高分销覆盖面，发挥广告效 果，提高销量的唯一可行方法。）渠道长，无法 做到“有得卖“。因为省级总经销商区域一般都 停留在省会市场和部分二级市场，无法把一个企 业的产品分销到位。 目前业绩往往与经销商的数量成正比！ 2、以总经销为中心转变为以终端市场建设为中心。 终端推广、销售政策执行、促销力度、串货等使 得厂商不得不采取自己做深做透终端政策。
2013-7-4 8
（四）：渠道整合的必要性
渠道变革、整合、重组是制造商永恒的课题，现阶 段的经销商不是制造商的长久合作伙伴：原因如 下： 1、经销商重组速度加快。 2、经销商空白点过多，覆盖力有限，满足不了消 费者需求。 3、经销商人员素质低下。自我提高能力不足 4、市场开发能力不足。 5、物流能力差。 6、缺乏战略眼光，利益导向，目光短浅。 7、资信程度不是很高。
13
定量分析表
考核因素 销售额 销售额比率 货款回收 商品库存 定量分析指标 销售额的月、季度、年增长状 况 我方产品的销售额在所有代理 销售额中的比重变动情况 铺底货款的变动、回款率 从库存变动与销售报表分析判 断销售的真实性 权重
授信额度
授信额度的变动与销售额的比 较等
企业要根据自己的特点，对以上项目重要程度所占比重打分，以 总分100分计算，85分以上为优秀，70-85分之间为合格，70分以下是 14 2013-7-4 警戒线，必须对得分低的项目进行分析、查找原因，并尽快沟通解决。
2013-7-4 4
2、、分销商无人做终端促销工作。 3、销售政策执行不力。 4、惰性增加，积极性难以调动。 5、管理水平低下，尤其是市场数据分 析能力缺乏，常造成积压和断货。
2013-7-4
5
选择各级经销商 （代理商）必须具备的三大件
有一定的资金实力、设备实力和人员实力。 尤其是人员观念、思维、发展战略。 有一定的适合自己产品的下线网络。 合作意向强，即认同、看好、配合我们企 业和我们产品和市场操作模式。否则“强 扭的瓜不甜”。
某某药业销售渠道整合与管理
一、渠道整合与二三级销售网络组建。 二、渠道冲货与价格体系混乱预防。
一、渠道管理整合与二 三级销售网络组建。
2013-7-4
2
第一部分:渠道模式、问题、趋势
（一）、中国中小型药企渠道模式及问题分析 区域总经销模式＋助销：经销商做物流、资金流 ＋企业做促销信息流。 区域代理＋助销模式：代理商做物流、资金流＋ 企业做促销信息流。 区域总经销（代理）物流、资金流、促销信息流 全部由经销商或者代理商负责。 自建办模式：自己人员做物流＋资金流＋促销信 息流。 注意：几种模式各有优缺点，且给中间商的价格体 系和激励方法完全不同。
2013-7-4
16
3、销售报表的运用 据销售季节、促销力度、新区域开 拓、产品定位、市场周期的不同，确 定的经销商授信额度变化。 市场导入 期低，市场进入成熟期，终端客户的 铺货量增加，经销商的授信额度就应 相应扩大……经理必须掌握经销商的 产品流向、销售及回款报表。要做到 这一点，从合作开始就应与经销商签 定合同，建立销售的周、月报表制度， 及时了解销售动态。
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3：渠道整合（重组）步骤
详细调研、确定模式：每个市场都要根据 实际情况拿出符合公司整体渠道变革策略 的分销渠道变革方案 充分宣导，描述前景：利用各种手段宣传、 沟通、以大成共识。 循序渐进、稳步实施：分为调研期－－宣 导期－－准备期－－实施期－－反馈期。 及时调整、巩固完善：及时根据出现的新 情况调整渠道策略。
2013-7-4 12
定性分析表
考核因素 企业政策
重视支持程度
定性分析指标
企业政策及策略的执行 状况 在代理的品种中对我方 产品的重视程度
权重
人际关系
对公司的评价 商品的陈列
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与我方市场代表以及二、 三级分销商的关系
对企业及市场策略的评 价 对产品在主要卖场的货 架、排面、堆头的陈列
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2、现阶段营销渠道模式主要选择依据
什么是“合适”：三大条件
Biblioteka Baidu
有一定的实力：资金、设备、人员实力。 尤其是人员观念、思维、发展战略。 有一定的适合自己产品的下线网络和相同 水平经销商的良好关系。 合作意向强，即认同、看好、配合我们企 业和我们产品和市场操作模式。否则“强 扭的瓜不甜”。
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（二）、 “大客户（总经销商、 代理商）＋炒作模式”现状
1、分销覆盖任务难以保证：造成广告大规模 打，一些区域却没有货物。渠道覆盖消费 者的公式是： 厂商批发商覆盖率×批发商零售商覆盖率＝ 消费者覆盖率 90% × 70% ＝ 63% 原因：业务流程、人员素质、网络现状及拓 展能力、整体服务能力（货物储运、配送、 发票）、决策水平、利益矛盾、终端促销 能力等都较低下。
（四）、渠道整合目标
1、把总经销商－－变成协作服务提供商 即： 产品交易关系－－厂商一体化合作伙伴关系 选择经销商的标准：规模和服务能力。 合作共同任务：生产商、经销商共同致力于提 高运行效率、降低费用、管理市场。 生产商工作：重视长期关系（协助其制定销售 计划和市场开拓计划）责任共担（完善库存 管理体系）、信用额度管理、顾问式行销。
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（三）：渠道发展趋势（续）
3、渠道重心向下移动：大城市向二级三级市 场转移。渠道重心下移意味着经销商网络 重新整合、重组、确定：尤其是在二级市 场重新选择确定经销商，并重点扶持。 省级代理必然产生空白点。 4、渠道管理转向顾问、辅导、培训式管理， 教会经销商赚钱方法为主。即渠道转为 “协作服务供应商”。
过后根本不执行和没有人执行状况。 配送、促销、人员配置、促销用品使用、 广告投入、价格政策执行、二级经销商返 利及支持等都是可能没有人执行或者执行 不到位的项目。 管理方法 找相应的人来做相应的事 四打滥缠，严防死守，不达目的誓不罢休。 每件事情都随时跟综监控。
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3、动态的评估考核：经常性地对经 销商市场运行动态进行评估和考核， 并建立评估标准，有利于及时发现 经销商在市场运作过程中存在的问 题和困难，以便及时沟通和纠正， 有效的防范风险。 方法：定性和定量考核
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第二部分：渠道管理
一、经销商市场运作的管理： 核心是对其市场运作的过程管理 1、经销商经营信息变化状况管理 ： 经销商产权变革、GSP进展、管理模式 变革、资金状况、人事变动、竞争者状况、 代理品牌变化、消费者状况、下线客户变 化状况等信息 。
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2、策略执行的管理：警惕当面答应，
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三、经销商巩固管理
经销商巩固流程图
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第三部分：渠道整合（重组）原则与步骤 1、现阶段营销渠道模式选择原 则 尽量不选省级总经销和总代理：可以按照地级市
或者一个省分为几大块市场来选经销商。例：为 什么？如何做？ 多种模式共存原则。 合适原则：没有最好的渠道，只有最合适的通路， 适合自己的才是最好的。 在渠道建设的过程中，开始就重视渠道调查与分 析，竞争对手分析等有效手段，找到最适合于本 企业的渠道模式，为稳定销售通路打下基础。 大小、所有制、人员、模式（医院、OTC、市 场）
二、货款风险管理
1、管好的关键： 一是给经销商合理的铺底货或者授 信额度。 二是通过销售报表定期检核授信额 度，防范风险 。
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2、授信额度的测算 根据经销商能覆盖到的终端的数 量和规模， 核定铺货数量，从而基本 计算出第一次铺货的数量，明确该市 场经销商的铺货量，经销商额度确定 后必须按合同执行，通过此方法确定 的授信额度经销商一般无可厚非。
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第三部分：渠道整合（重组）方法
（一）、渠道整合前的充分调研 1、现有渠道SWOT分析 2、渠道整合对目标销售量完成影响大小 3、渠道主要成员对之一渠道整合可能采取 的态度分析。 4、分析企业最有资源采取那种渠道模式。
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（二）、渠道调研的方法
1、发放调研问卷。 2、电话沟通。 3、找经销商中自己熟悉的朋友了解。 4、业内人事咨询业务经理调研。 5、 直接登门拜访，开诚布公的进行商洽，获得 其提供的信息。 6、 以其他的身份和经销商进行接触，从侧面了 解他们的情况。 7、 到当地市场进行考察，评估其渠道结构，布 点情况，和厂家合作情况。
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（三）渠道变整合的沟通方法（2）
4、高层给经销商的一封信。说明渠道整合的 缘起、必要性、公司举措、需要广大经销商 如何配合，可以热情洋溢、前景与困难并举、 恩威并重。
6、业务经理一对一沟通（正式和非正式并用） 。 7、通过邀请对方主要人员参加的专门的渠道整合沟 通会来沟通。我方高层可以出场。 8、树立渠道整合样本市场，组织参观学习模仿。有 人先做了其它人马上就会动摇。
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（三）、渠道整合前的沟通方法（1）
1、全国性或者区域性经销商渠道整合研讨会：由企 业高层领导出面演讲，并把我们的渠道中遇到的问题，
提前告知请专家和全体经销商，然后一起研讨解决方案， 这样一可看出经销商态度、二可知道经销商的顾忌。
这样只能适得其反。 2、在线宣导：把公司整体渠道战略意图、公司政策、 渠道整合意义、具体步骤、具体做法、希望经销商 配合做什么在网站上公布，让经销商了解。 3、利用公司内部杂志、报纸或者临时性《市场快讯》 等方式传播渠道整合信息。并做好说服工作，让经 销商中比较有权威的人物出面写文章，广泛散发到 经销商手中。
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1、把总经销商－－变成协作服务提供商（续）
生产商与分销商合作模式： A、网络共享：终端客户是共同资源，企业协助分 销商共同为零售商的店内表现、加快动销速度、 加速资金回笼协同作战。 B、信息共享：市调信息、竞争形势、消费者需求 与购买动向。 C、流程优化：帮助分销商优化业务流程，提高反 应速度和服务水平。 D、共同成本控制：协助分销商管理好自己产品的 库存和二级分销商的库存。建立需求预测于补货 系统。 E、管理培训：提供全方位培训活动。
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2、把渠道拆分成密集渠道模式
A、把一个省级市场分成几大块，确定几 个经销商。（经销商无能力且不愿深 度耕耘市场时，即可通过协商达成此 项目的）。 B、协助经销商建立二级市场分销体系。 C、自己业务员直接进入二级市场建立分 销网络。
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3、把渠道按照功能整合
8、收集经销商的各类二手资料：比如内部文件、报刊 等。
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9、 终端拜访，直接到市场终端，进行访谈。 10、 消费者口碑，从最终消费者来，考察经销 商的经营思路和执行能力。 11、 政府部门调查。从工商、税务、银行等等 方面来进行了解其资金、信誉等等情况。 12、 亲朋好友介绍。自己人当然是可靠的，但 是往往外行人不一定能说到点子上。 13、 当地的传媒杂志，也是考察经销商实力和 情况的方法之一 14、 上网查询，现在的网络发达。 15、 请专业的咨询公司，进行当地市场调研， 这是成本最低，时间最快的方式。
把总经销商改成物流服务商。建立以下功 能型经销商网络： 覆盖连锁及城市零售经销商。 通过批发覆盖城市周边地区和县乡的批发 商。 专们覆盖各级各类医院的经销商。
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（五）、渠道整合考虑的因素
1、确定目标细分市场和各市场的营销目标。 2、分析评估经销商在该二级市场开拓市场和 管理市场的可能性和管理能力，首先看其 是否愿意开拓二级网络，其次看其是否能 够达成公司设定的二级网络覆盖各项综考 核指标和销售任务目标。 3、认真权衡，最后确定采用何种渠道整合模 式：由经销商建立分支机构（厂家协助） 还是厂家自己独立设立二级分销商或者厂 家直销连锁药店和个体药店。
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（三）、渠道发展趋势
1、大流通（独家经销、代理）－－密集流通（多 家代理或者二三级网络）－－大流通（集中为几 家大流通）。即由金字塔式向扁平式转变。（中 国中小企业目前开始只进入了第二阶段，因为这 是做深做透市场，提高分销覆盖面，发挥广告效 果，提高销量的唯一可行方法。）渠道长，无法 做到“有得卖“。因为省级总经销商区域一般都 停留在省会市场和部分二级市场，无法把一个企 业的产品分销到位。 目前业绩往往与经销商的数量成正比！ 2、以总经销为中心转变为以终端市场建设为中心。 终端推广、销售政策执行、促销力度、串货等使 得厂商不得不采取自己做深做透终端政策。
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（四）：渠道整合的必要性
渠道变革、整合、重组是制造商永恒的课题，现阶 段的经销商不是制造商的长久合作伙伴：原因如 下： 1、经销商重组速度加快。 2、经销商空白点过多，覆盖力有限，满足不了消 费者需求。 3、经销商人员素质低下。自我提高能力不足 4、市场开发能力不足。 5、物流能力差。 6、缺乏战略眼光，利益导向，目光短浅。 7、资信程度不是很高。
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定量分析表
考核因素 销售额 销售额比率 货款回收 商品库存 定量分析指标 销售额的月、季度、年增长状 况 我方产品的销售额在所有代理 销售额中的比重变动情况 铺底货款的变动、回款率 从库存变动与销售报表分析判 断销售的真实性 权重
授信额度
授信额度的变动与销售额的比 较等
企业要根据自己的特点，对以上项目重要程度所占比重打分，以 总分100分计算，85分以上为优秀，70-85分之间为合格，70分以下是 14 2013-7-4 警戒线，必须对得分低的项目进行分析、查找原因，并尽快沟通解决。
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2、、分销商无人做终端促销工作。 3、销售政策执行不力。 4、惰性增加，积极性难以调动。 5、管理水平低下，尤其是市场数据分 析能力缺乏，常造成积压和断货。
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选择各级经销商 （代理商）必须具备的三大件
有一定的资金实力、设备实力和人员实力。 尤其是人员观念、思维、发展战略。 有一定的适合自己产品的下线网络。 合作意向强，即认同、看好、配合我们企 业和我们产品和市场操作模式。否则“强 扭的瓜不甜”。
某某药业销售渠道整合与管理
一、渠道整合与二三级销售网络组建。 二、渠道冲货与价格体系混乱预防。
一、渠道管理整合与二 三级销售网络组建。
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第一部分:渠道模式、问题、趋势
（一）、中国中小型药企渠道模式及问题分析 区域总经销模式＋助销：经销商做物流、资金流 ＋企业做促销信息流。 区域代理＋助销模式：代理商做物流、资金流＋ 企业做促销信息流。 区域总经销（代理）物流、资金流、促销信息流 全部由经销商或者代理商负责。 自建办模式：自己人员做物流＋资金流＋促销信 息流。 注意：几种模式各有优缺点，且给中间商的价格体 系和激励方法完全不同。
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3、销售报表的运用 据销售季节、促销力度、新区域开 拓、产品定位、市场周期的不同，确 定的经销商授信额度变化。 市场导入 期低，市场进入成熟期，终端客户的 铺货量增加，经销商的授信额度就应 相应扩大……经理必须掌握经销商的 产品流向、销售及回款报表。要做到 这一点，从合作开始就应与经销商签 定合同，建立销售的周、月报表制度， 及时了解销售动态。
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3：渠道整合（重组）步骤
详细调研、确定模式：每个市场都要根据 实际情况拿出符合公司整体渠道变革策略 的分销渠道变革方案 充分宣导，描述前景：利用各种手段宣传、 沟通、以大成共识。 循序渐进、稳步实施：分为调研期－－宣 导期－－准备期－－实施期－－反馈期。 及时调整、巩固完善：及时根据出现的新 情况调整渠道策略。
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定性分析表
考核因素 企业政策
重视支持程度
定性分析指标
企业政策及策略的执行 状况 在代理的品种中对我方 产品的重视程度
权重
人际关系
对公司的评价 商品的陈列
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与我方市场代表以及二、 三级分销商的关系
对企业及市场策略的评 价 对产品在主要卖场的货 架、排面、堆头的陈列
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2、现阶段营销渠道模式主要选择依据
什么是“合适”：三大条件
Biblioteka Baidu
有一定的实力：资金、设备、人员实力。 尤其是人员观念、思维、发展战略。 有一定的适合自己产品的下线网络和相同 水平经销商的良好关系。 合作意向强，即认同、看好、配合我们企 业和我们产品和市场操作模式。否则“强 扭的瓜不甜”。
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（二）、 “大客户（总经销商、 代理商）＋炒作模式”现状
1、分销覆盖任务难以保证：造成广告大规模 打，一些区域却没有货物。渠道覆盖消费 者的公式是： 厂商批发商覆盖率×批发商零售商覆盖率＝ 消费者覆盖率 90% × 70% ＝ 63% 原因：业务流程、人员素质、网络现状及拓 展能力、整体服务能力（货物储运、配送、 发票）、决策水平、利益矛盾、终端促销 能力等都较低下。