金融控股公司对标管控绩效评价
投融资部绩效考核指标
投融资部绩效考核指标一、指标选择原则1.与公司整体战略一致：投融资部门的绩效考核指标应与公司的整体战略目标保持一致。
这意味着，该部门的工作成果应能够直接或间接地支持公司的长期发展规划。
2.可量化和可衡量性：绩效考核指标应具备可量化和可衡量性。
只有这样，绩效考核才能客观、公正地评估员工的工作表现。
可量化的指标还能够为员工提供清晰的目标和激励。
3.计划性和可达性：合理的绩效考核指标应该具备计划性和可达性。
这意味着指标应当是可预测、可规划和可实现的。
考核指标不仅能够帮助员工明确任务方向，还能激发员工的积极性。
4.全面性和平衡性：绩效考核指标应该具备全面性和平衡性。
部门的工作成果往往是多个因素共同作用的结果，因此考核指标不应过于片面或重点偏颇，要兼顾多个关键要素。
二、具体指标内容在确定投融资部门的绩效考核指标时，可以将其分为以下几个方面：1.业绩指标(1)资金募集：衡量部门策划和实施的资金募集项目数量、规模和速度等。
(2)投资回报率：评估投资项目的收益率、价值创造能力和风险控制情况。
(3)股权结构优化：考核团队是否有效地协调股东关系、推动股权结构调整等。
(4)财务指标：关注部门的财务状况、盈利能力和利润增长率等。
2.项目管理指标(1)项目数量和质量：考核团队项目的数量、规模以及项目的可行性和成功率等。
(2)项目管理能力：评估团队的项目管理流程、控制风险的能力和决策的准确性。
(3)项目周期管理：衡量部门项目的启动、执行和结束的时间管理能力。
3.战略规划指标(1)市场研究和分析：评估团队对市场趋势、行业竞争和投资机会的洞察力。
(2)投融资战略规划：考核团队能否制定合理的投资策略和融资方案。
(3)风险管理：评估团队对投资和融资项目的风险管理能力和灵敏度。
4.团队协作与管理指标(1)团队效能和凝聚力：评估团队协作和沟通能力、协同工作和文化建设。
(2)员工绩效管理：考核团队的员工绩效管理体系和员工发展计划。
(3)领导力评估：评估团队负责人的领导力、指导能力和决策能力。
集团公司预算绩效考核指标
集团公司预算绩效考核指标引言在现代企业管理中，预算绩效考核是一项重要的管理工具。
通过制定预算和考核绩效，企业可以实现资源的有效配置和绩效的提升。
本文将介绍集团公司预算绩效考核指标的相关内容。
指标一收入增长率收入增长率是衡量企业盈利能力的重要指标之一。
它反映了企业销售额的增长情况。
集团公司在制定预算时应设定合理的收入增长目标，并根据实际情况进行考核。
收入增长率的计算公式如下收入增长率 (当期收入前期收入) 前期收入 100%指标二成本控制率成本控制率是指企业在生产经营过程中对成本的控制情况。
它反映了企业在成本控制方面的能力和效果。
集团公司应设定合理的成本控制率目标，并根据实际情况进行考核。
成本控制率的计算公式如下成本控制率 (当期成本当期产出) 当期产出 100%指标三利润率利润率是衡量企业盈利能力的重要指标之一。
它反映了企业每一单位销售额所获得的利润。
集团公司应设定合理的利润率目标，并根据实际情况进行考核。
利润率的计算公式如下利润率 (当期利润当期收入) 100%指标四资产回报率资产回报率是衡量企业资产利用效率的重要指标之一。
它反映了企业对资产进行运营和管理的效果。
集团公司应设定合理的资产回报率目标，并根据实际情况进行考核。
资产回报率的计算公式如下资产回报率 (净利润总资产) 100%指标五现金流量现金流量是衡量企业现金收入和支出情况的重要指标之一。
它反映了企业现金流动性的状况。
集团公司应设定合理的现金流量目标，并根据实际情况进行考核。
现金流量的计算公式如下净现金流量经营活动现金流量净额投资活动现金流量净额筹资活动现金流量净额结论通过对集团公司预算绩效考核指标的介绍，我们可以看到，这些指标对于企业的运营和发展起到了重要的作用。
集团公司应根据实际情况制定合理的目标，并通过考核来推动企业的发展。
预算绩效考核不仅可以帮助企业实现资源的有效配置，还可以提升企业的绩效和竞争力。
企业预算管控的绩效评价与持续改进方法
企业预算管控的绩效评价与持续改进方法一、预算管控概述预算管控是企业财务管理的重要组成部分，它通过对企业预算的制定、执行和监控，确保企业在实现经济效益的同时，合理控制成本，提高资金使用效率。
预算管控的核心目标是通过对企业经营活动的全面预测和分析，为企业决策提供有力的数据支持，从而实现企业的可持续发展。
预算管控的主要内容包括：预算编制、预算执行、预算监控和预算调整。
预算编制阶段需要根据企业的战略目标和市场环境，对企业的各项经济活动进行详细的预测和分析，制定出合理的年度预算。
预算执行阶段要求企业按照预算计划进行经营活动，同时对实际发生的费用进行监控，确保预算的有效执行。
预算监控阶段需要对企业的预算执行情况进行定期检查和评估，发现问题及时进行调整。
预算调整阶段需要根据企业的实际情况和市场变化，对预算进行适时的调整，以保证企业的稳健发展。
为了实现有效的预算管控，企业需要建立一套完善的预算管理体系，包括明确的职责分工、科学的工作流程、有效的信息系统支持等。
企业还需要加强对员工的培训和指导，提高员工的预算意识和执行能力。
企业还应与其他部门密切配合，形成良好的协同效应，共同推动预算管控工作的顺利开展。
预算管控是企业实现可持续发展的重要手段，通过科学的预算管理，企业可以更好地把握市场机遇，降低经营风险，提高经营效益。
企业应高度重视预算管控工作，不断完善预算管理体系，持续提升预算管控水平。
1.1 预算管控的重要性和目标提高企业的经营效益：通过对企业预算的合理编制、执行和监控，可以确保企业在有限的资源条件下实现最大的收益，从而提高企业的经营效益。
降低企业的运营成本：预算管控可以帮助企业识别和控制各种不必要的支出，从而降低企业的运营成本，提高企业的盈利能力。
实现企业的战略目标：预算管控有助于企业将有限的资源投入到对企业战略目标最有利的项目上，从而更好地实现企业的战略目标。
提高企业的竞争力：通过预算管控，企业可以更好地应对市场变化，抓住市场机遇，提高企业的市场占有率和竞争力。
中国上市公司市值管理绩效评价报告
中国上市公司市值管理绩效评价报告【导语】市值管理作为上市公司提升企业价值、增强投资者关系的重要手段，其绩效评价日益受到各方关注。
本报告旨在对中国上市公司的市值管理绩效进行系统评价，为投资者、上市公司及相关监管部门提供决策参考。
一、评价指标体系本报告参照国内外相关研究成果，结合中国上市公司的实际情况，构建了一套包含四个维度的市值管理绩效评价指标体系：1.市值增长：反映上市公司市值规模的扩张程度，包括总市值、流通市值等指标；2.股东回报：反映上市公司为股东创造的价值，包括每股收益、股息率等指标；3.市场表现：反映上市公司在二级市场的表现，包括股价波动、交易活跃度等指标；4.公司治理：反映上市公司治理结构的完善程度，包括股权结构、董事会结构等指标。
二、评价方法本报告采用数据包络分析（DEA）方法对上市公司的市值管理绩效进行评价。
数据包络分析是一种基于相对效率的评价方法，可以有效避免主观因素对评价结果的影响。
三、评价结果与分析1.总体评价通过对中国上市公司市值管理绩效的总体评价，发现：（1）上市公司市值管理绩效总体呈上升趋势；（2）不同行业、不同板块的上市公司市值管理绩效存在较大差异；（3）公司治理对市值管理绩效具有重要影响。
2.行业分析本报告对重点行业进行了市值管理绩效分析，发现：（1）金融、地产、医药等行业市值管理绩效较好；（2）周期性行业如钢铁、煤炭等市值管理绩效较差；（3）新兴行业如新能源汽车、5G通信等市值管理绩效呈现分化态势。
3.企业案例分析本报告选取了部分典型上市公司进行案例分析，总结其市值管理经验：（1）加强公司治理，提升企业透明度；（2）注重研发创新，增强核心竞争力；（3）优化资本结构，提高资金使用效率；（4）积极履行社会责任，提升企业形象。
四、政策建议1.完善上市公司市值管理相关法律法规，加强监管；2.提高上市公司治理水平，促进市值管理绩效提升；3.鼓励上市公司加大研发投入，支持新兴产业发展；4.加强投资者教育，提高投资者对市值管理的认识。
对标绩效考核指标
对标绩效考核指标绩效考核是企业管理中的一项重要工作，通过评估员工的工作表现，可以促使员工提高工作质量和效率，进而提升企业整体绩效。
而为了确保绩效考核的公正性和科学性，需要制定一套可靠的绩效考核指标体系。
本文将以对标绩效考核指标为主题，探讨如何制定和使用绩效考核指标。
一、绩效考核指标的概念和作用绩效考核指标是对员工工作表现进行评估和衡量的标准或指导性要求。
它可以帮助企业明确员工的工作目标和职责，并为员工提供明确的工作方向和期望。
同时，绩效考核指标也可以为企业提供决策依据，帮助企业了解员工的工作表现，发现问题并及时采取相应的措施。
二、制定绩效考核指标的原则制定绩效考核指标应遵循以下原则：1.与企业整体战略目标一致：绩效考核指标应与企业的战略目标相契合，确保员工的工作目标与企业整体目标一致。
2.具体明确：绩效考核指标应具有明确的工作内容和目标，避免模糊和主观评价。
3.可衡量性：绩效考核指标应具备可量化和可衡量的特点，方便对员工的工作进行评估。
4.可比性：绩效考核指标应具备可比性，即不同员工在不同职位上的工作表现可以进行比较和评价。
5.公正公平：绩效考核指标应公正公平，不偏袒任何一方，确保评估结果的客观性和科学性。
三、常见的绩效考核指标类型1.工作目标达成率：衡量员工完成工作目标的情况，可以通过设定具体的任务指标来评估员工的工作表现。
2.工作质量：评估员工完成工作的质量和准确性，可以通过客户满意度、错误率等指标来进行评估。
3.工作效率：评估员工完成工作的速度和效率，可以通过工作量、工作时长等指标来进行评估。
4.团队合作：评估员工在团队合作中的贡献和表现，可以通过团队协作能力、沟通能力等指标来进行评估。
5.自我发展：评估员工的自我学习和发展能力，可以通过参加培训、学习新技能等指标来进行评估。
四、绩效考核指标的制定和使用1.确定考核目标：根据企业整体战略目标和部门工作需求，确定具体的绩效考核目标。
2.制定考核指标：根据考核目标，制定相应的绩效考核指标，确保指标具体明确、可衡量和可比较。
金融类国有及国有控股企业绩效评价指标
附件3:金融类国有及国有控股企业绩效评价指标计算公式说明一、盈利能力指标1、资本利润率（净资产收益率）=净利润/净资产平均余额刈00%净资产平均余额=（年初所有者权益余额+年末所有者权益余额）/2净资产中含资本公积中可供出售金融资产的公允价值变动，为真实反映企业的经营业绩，在指标计算中扣除净资产中的公允价值变动，下同。
2、资产利润率（总资产报酬率）=利润总额/资产平均总额刈00%资产平均总额=（年初资产总额+年末资产总额）/2证券公司资产、负债不包括客户资产、负债，下同。
3、成本收入比=营业费用/营业收入X100%4、收入利润率=营业利润/营业收入刈00%5、支出利润率=营业利润/营业支出刈00%6、加权平均净资产收益率=P/ （E0+ N82 + E i>M i HM0—E j隔j为0i E k>M k别0）其中：P为扣除非经常性损益后归属于公司普通股股东的净利润；NP为归属于公司普通股股东的净利润；E0为归属于公司普通股股东的期初净资产；E i为报告期发行新股或债转股等新增的、归属于公司普通股股东的净资产；E j为报告期回购或现金分红等减少的、归属于公司普通股股东的净资产；M0为报告期月份数；M i为新增净资产下一月份起至报告期期末的月份数；M j为减少净资产下一月份起至报告期期末的月份数；E k为因其他交易或事项引起的净资产增减变动；M k为发生其他净资产增减变动下一月份起至报告期期末的月份数。
二、经营增长指标1、国有资本保值增值率=［（年末国有资本土客观增减因素影响额）+年初国有资本］刈00%2、利润增长率=（本年利润总额一上年利润总额）/上年利润总额X100%3、经济利润率=（净利润-净资产平均余额检金成本）/ 净资产平均余额X100%资金成本系中国人民银行公布的一年期流动资金贷款利率。
三、资产质量指标1、不良贷款率=（次级类贷款+可疑类贷款+损失类贷款）/各类贷款余额＞100%银行按照中国银监会的规定计算不良贷款率，以后变化，从其规定。
风控部绩效考核方案
1. 背景介绍风险控制是指在金融机构的经营活动中，通过识别、评估和控制风险，以实现风险可控的状态。
风险控制的重要性在金融行业日益凸显，因此风险控制部门的绩效考核也变得非常重要。
本文档旨在制定风险控制部门的绩效考核方案，以促进团队成员的积极性和工作效率提升。
2. 考核指标为了全面评估风险控制部门的绩效，我们将从以下几个方面制定考核指标：2.1. 风险预警质量风险预警质量是评估风控部门能力的重要指标之一。
主要通过以下几项指标来衡量：•风险预警的准确性：针对公司内部以及外部市场的风险情况，风险控制部门需要准确地发出预警信号。
预警准确性越高，指标评分越高。
•预警反应速度：风控团队需要及时发现和反馈风险情况，快速响应和处理风险事件。
响应速度越快，指标评分越高。
2.2. 风险防控能力风险防控能力是衡量风控部门绩效的关键指标。
主要包括以下几项指标：•风险控制政策和流程的制定：风险控制部门需要制定并不断优化公司的风险控制政策和流程。
制定完善的政策和流程，指标评分越高。
•风险控制措施的执行情况：风险控制部门需要严格执行风险控制措施，确保风险得到有效控制。
执行程度越好，指标评分越高。
2.3. 问题解决能力问题解决能力是评估团队成员反应和解决风险事件的能力。
主要包括以下几项指标：•问题反馈的准确性：团队成员需要准确地反馈风险问题，并及时提出解决方案。
反馈准确性越高，指标评分越高。
•问题解决的效果：团队成员需要按时有效地解决风险问题，并对问题进行跟踪和总结，确保问题得到彻底解决。
解决效果越好，指标评分越高。
3. 评分体系为了更加客观公正地评估风险控制部门的绩效，我们制定了以下评分体系：•指标评分范围：每个指标的评分范围为0-10分。
•加权系数：我们对不同指标的重要性进行了加权处理，不同指标的加权系数如下：–风险预警质量：40%–风险防控能力：30%–问题解决能力：30%•总体评分计算：根据加权指标的评分和加权系数，计算得出总体评分。
商业银行绩效评价办法
附件1商业银行绩效评价办法第一章总则第一条为进一步发挥市场机制作用，完善商业银行绩效评价体系，推动商业银行更加有效响应国家宏观政策、服务实体经济、服务微观经济，引导商业银行高质量发展，增强活力，提高运营效率，做优做强国有金融资本，根据《中共中央国务院关于完善国有金融资本管理的指导意见》、《金融企业财务规则》等有关规定，制定本办法。
第二条本办法适用于国有独资及国有控股商业银行（含国有实际控制商业银行）、国有独资及国有控股金融企业实质性管理的商业银行。
其他商业银行可参照执行。
本办法所称商业银行，是指执业需取得银行业务许可证的国有大型商业银行、全国性股份制商业银行、城市商业银行、农村商业银行、农村合作银行、农村信用合作社等。
第三条本办法所称绩效评价，是指财政部门根据商业银行功能特点建立评价指标体系，运用适当评价方法和评价标准，对商业银行一个会计年度响应国家宏观政策、服务实体经济、防控金融风险情况，以及发展质量、经营效益情况进行的综合评价。
第四条商业银行绩效评价遵循以下原则：（一）坚持服务国家宏观政策和服务实体经济导向。
商业银行绩效评价要为国家宏观政策实施提供强有力的保障支撑，体现更好服务实体经济、服务微观经济的导向，促进商业银行与实体经济的良性互动、共生共荣。
（二）坚持高质量发展和创新驱动导向。
商业银行绩效评价以新发展理念为指导，以供给侧结构性改革为主线，以可持续发展为目标，引导商业银行加快转变发展理念和发展方式，加大自主创新力度，优化资源配置，提升投入产出效率，增强核心竞争力，强化金融服务功能，有效防范金融风险。
（三）坚持市场机制和政府引导相统一。
商业银行绩效评价遵循市场经济和企业发展规律，坚持市场配置资源的决定性作用。
政府通过制定规则，发挥宏观指导作用，维护经济金融安全。
财政部门依法履行金融企业出资人职责，以管资本为主加强引导，促进国有金融资本保值增值。
（四）坚持统一规制和分级管理相结合。
财政部负责分类制定全国金融企业绩效评价管理办法，负责采集数据，计算并发布行业标准值，并负责组织实施中央管理的商业银行绩效评价。
内部控制的业绩评估与绩效管理
内部控制的业绩评估与绩效管理为了确保企业的正常运营和可持续发展，内部控制在企业管理中起着至关重要的作用。
内部控制不仅仅是管理财务风险，还包括评估业绩并进行绩效管理，以确保企业在竞争激烈的市场中取得成功。
本文将探讨内部控制在业绩评估和绩效管理中的角色，并提出一些有效的方法来实施和优化内部控制。
第一部分：业绩评估在进行绩效管理之前，企业需要进行准确的业绩评估，以了解当前的业务状况。
业绩评估可以帮助企业识别内部控制中的弱点，并对其进行改进。
以下是一些常见的业绩评估方法：1. 销售数据分析：通过分析销售数据，企业可以了解销售额、市场份额和客户满意度等关键指标。
这些数据可以帮助企业评估自己在市场中的表现，并制定相应的内部控制措施。
2. 利润分析：利润是企业健康运营的重要指标。
通过分析利润率、成本结构和盈利能力等指标，企业可以评估自己的财务状况，并确定内部控制的改进方向。
3. 客户反馈：企业可以通过客户满意度调查、投诉率统计等方式获取客户反馈。
这些反馈可以帮助企业了解自己在服务质量和产品质量方面的表现，并采取相应的内部控制措施。
第二部分：绩效管理在进行业绩评估的基础上，企业需要进行绩效管理，以确保目标的实现和员工的激励。
绩效管理可以帮助企业评估个人和团队在工作过程中的表现，并指导员工的持续改进。
以下是一些有效的绩效管理方法：1. 目标设定：通过与员工讨论、明确目标和制定计划，企业可以确保每个员工都知道自己的工作职责和预期结果。
目标设置应该具体、可衡量和可达成，以便于后续的绩效评估。
2. 定期反馈：与员工保持沟通和反馈是绩效管理的重要环节。
定期进行绩效评估会议或一对一会议，可以让员工了解自己的绩效表现，并及时调整工作方法和目标。
3. 奖励和激励：有效的奖励和激励机制可以激发员工的积极性和个人发展。
企业可以根据员工的绩效表现，给予适当的奖励和晋升机会，以激励员工的持续努力和创新。
第三部分：内部控制的实施与优化在进行业绩评估和绩效管理之前，企业需要建立并优化内部控制系统，以确保其有效性和适应性。
资产管理绩效评价报告范文
资产管理绩效评价报告范文一、引言资产管理绩效评价是对资产管理工作的全面梳理和评估，旨在为投资者提供准确、客观的信息，帮助其做出明智的投资决策。
本报告旨在对我司资产管理绩效进行评价，并提出改进建议，以进一步提升我们的服务质量和投资回报。
二、资产配置资产配置是资产管理的核心要素之一，合理的资产配置能够实现风险和收益的平衡。
我司在资产配置方面表现出色，根据市场走势和投资者风险偏好，合理分配资金到不同的资产类别，以达到最佳的风险收益比。
我们的资产配置策略基于深入的研究和广泛的市场经验，为投资者提供了稳定的回报。
三、投资绩效投资绩效是衡量资产管理业绩的重要指标之一。
经过全面的回顾和分析，我司的投资绩效在同行业中处于领先地位。
我们的投资组合获得了稳定的回报，超过了市场平均水平。
这得益于我们专业的投资团队、严格的风险控制以及科学的投资决策过程。
四、风险管理风险管理是资产管理过程中不可或缺的一环。
我司高度重视风险管理工作，建立了完善的风险控制体系。
通过全面的市场研究和风险评估，我们能够及时发现并应对潜在的风险。
我们的风险管理策略经过多年的实践验证，确保了资金的安全性和稳定性。
五、客户服务客户服务是资产管理成功的关键因素之一。
我司一直秉持着以客户为中心的理念，提供高质量的客户服务。
我们的客户经理团队专业素质高、服务意识强，能够及时回应客户的需求和问题。
通过定期的客户沟通和反馈，我们持续改进我们的服务，确保客户满意度的提升。
六、改进建议在评价过程中，我们也发现了一些可以改进的地方。
首先，我们应进一步提升投资研究的深度和广度，加强对市场的敏锐度和洞察力。
其次，我们应加强与客户的沟通和交流，更好地理解客户需求，提供个性化的投资解决方案。
此外，我们还应不断优化风险管理体系，提升应对市场风险的能力。
七、结论我司在资产管理绩效方面取得了显著成绩，我们的资产配置、投资绩效、风险管理和客户服务得到了广大投资者的认可和好评。
然而，我们也清醒地认识到，只有不断改进和提升，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
粤海集团：坚持战略聚焦 对标世界一流
31◎ 金琳粤海集团：坚持战略聚焦 对标世界一流坚持战略聚焦，全面深化改革广东粤海控股集团有限公司（以下简称“粤海集团”）是广东省属国有独资投资控股公司。
截至2021年底，粤海集团总资产达到2073亿元，实现营业收入385亿元，利润总额95亿元，主要经营指标均实现“三年翻一番”，基本实现“再造一个高质量新粤海”的战略目标。
粤海集团紧紧围绕建设世界一流企业，以“对标世界一流管理提升行动”为主题和切入点，坚持战略聚焦，全面深化改革，强化党建引领，深入实施“管理提升年”活动，持续加强管理体系和管理能力建设，大力提升管理效能，推动集团高质量发展不断迈上新台阶。
管理标杆近日，广东省国资委公布省国有重点企业管理提升标杆创建行动标杆企业、标杆项目名单，粤海集团获评管理提升标杆企业，集团6S 战略闭环管理项目获评管理提升标杆项目，成为全省唯一一家同时获评“两个标杆”的国有重点企业。
粤海集团围绕“湾区龙头，世界一流”战略目标，制定“1235”四步走战略（一年打基础、两年求突破、三年大提升、五年上台阶），明确提出用三到五年时间“再造一个高质量新粤海”的战略目标，并通过6S 管理体系推动目标全面落地落实。
6S 战略管理体系以“聚焦战略、战略驱动”为导向，构建起由战略规划、商业计划、管理报告、战略绩效、战略审计、经理人评价组成的6S闭环体系。
以集团战略规划为起点，各业务单元全面承接规划目标任务；对规划目标进行年度分解，制定年度商业计划；根据商业计划确立的目标及举措，签订年度业绩合同；通过季度、半年度和年度管理报告，动态监控业务单元商业计划及业绩合同执行情况；通过业绩合同对业务单元进行年度考核；通过战略审计对业务单元在战略规划和商业计划执行过程中的真实性、可靠性进行审核、检查、评价和监督；通过经理人评价对经理人进行考核，形成良性的闭环管理。
粤海集团始终围绕服务国家战略，强化产业实业功能定位，坚持有所为有所不为，对现有业务进行优化调整，形成了以水务及水环境治理产业、城市综合体产业、产业园及制造业为核心，产业金融为支撑的“3+1”主业板块格局，并通过有序进退，整合重组，将优势资源投入主业板块，不断提升核心主业的竞争力。
中国银行保险监督管理委员会办公厅关于2022年进一步强化金融支持小微企业发展工作的通知
中国银行保险监督管理委员会办公厅关于2022年进一步强化金融支持小微企业发展工作的通知文章属性•【制定机关】中国银行保险监督管理委员会•【公布日期】2022.04.06•【文号】银保监办发〔2022〕37号•【施行日期】2022.04.06•【效力等级】部门规范性文件•【时效性】现行有效•【主题分类】金融市场正文中国银保监会办公厅关于2022年进一步强化金融支持小微企业发展工作的通知银保监办发〔2022〕37号各银保监局，各政策性银行、大型银行、股份制银行、外资银行，各保险集团（控股）公司、保险公司：为全面贯彻党的十九大和十九届历次全会精神以及中央经济工作会议精神，深入落实“十四五”期间金融支持小微企业发展的有关决策部署，经银保监会同意，现就2022年进一步强化金融支持小微企业减负纾困、恢复发展有关工作通知如下：一、坚持稳中求进，持续改进小微企业金融供给（一）总体要求。
完整、准确、全面贯彻新发展理念，围绕“六稳”“六保”战略任务，加强和深化小微企业金融服务，支持小微企业纾困恢复和高质量发展，稳定宏观经济大盘。
巩固和完善差异化定位、有序竞争的金融供给格局。
进一步提升金融服务的质量和效率，扩展服务覆盖面。
稳步增加银行业对小微企业的信贷供给，优化信贷结构，促进综合融资成本合理下降。
丰富普惠保险产品和业务，更好地为小微企业提供融资增信和保障服务。
（二）工作目标。
银行业金融机构总体继续实现单户授信1000万元以下（含）的普惠型小微企业贷款“两增”目标，即此类贷款增速不低于各项贷款增速、有贷款余额的户数不低于年初水平。
加大信用贷款投放力度，力争普惠型小微企业贷款余额中信用贷款占比持续提高。
努力提升小微企业贷款户中首贷户的比重，大型银行、股份制银行实现全年新增小型微型企业法人首贷户数量高于上年。
在确保信贷投放增量扩面的前提下，力争总体实现2022年银行业新发放普惠型小微企业贷款利率较2021年有所下降。
二、深化供给侧结构性改革，提高信贷资源配置效能（三）完善多层次的小微企业信贷供给体系。
国有资本投资公司的绩效评价体系
国有资本投资公司是国家掌握的重要资本，其绩效评价体系对于国家经济发展和国有资本的增值具有重要意义。
在国有资本投资公司的运作过程中，绩效评价体系是一个评价公司运营状况和管理水平的重要标准。
本文将从国有资本投资公司的绩效评价体系的构建、评价指标的选择和运作模式的优化三个方面对国有资本投资公司的绩效评价体系进行探讨，旨在建立一个科学、合理的绩效评价体系，为国有资本投资公司的高效运营提供参考依据。
一、绩效评价体系的构建国有资本投资公司的绩效评价体系应当由多个维度和指标构成，以全面评价公司的运营状况和管理水平。
绩效评价体系应当包括财务绩效、经营绩效、风险控制绩效和社会责任绩效四个方面。
财务绩效包括公司的盈利能力、资产负债状况和现金流等指标；经营绩效包括市场占有率、产品创新能力和客户满意度等指标；风险控制绩效包括资产质量、风险偏好和风险敞口等指标；社会责任绩效包括环保投入、员工福利和社会公益活动等指标。
绩效评价体系应当从公司整体层面和部门细分层面进行构建，以保证绩效评价的全面性和可操作性。
绩效评价体系的构建应当以客观数据为依据，避免主观偏见和个人喜好对公司绩效评价产生影响。
二、评价指标的选择国有资本投资公司的绩效评价体系的评价指标应当具备科学性、全面性和可操作性。
评价指标的选择应当综合考量公司的战略目标、行业特性和市场需求，确保评价指标的合理性和有效性。
评价指标应当具备科学性，即评价指标应当是可以被量化和核实的，以确保绩效评价的客观性和准确性。
评价指标应当具备全面性，即评价指标应当覆盖公司的各个方面和关键业务环节，以评价公司的整体运营状况和管理水平。
评价指标应当具备可操作性，即评价指标应当能够被公司的管理团队所理解和接受，并能够被运用到公司的日常管理和决策中。
三、运作模式的优化国有资本投资公司的绩效评价体系的运作模式应当具备透明、公正和激励性。
运作模式的优化能够提高绩效评价的效果和价值，激励公司的管理团队和员工不断提升绩效水平。
金融类国有及国有控股企业绩效考核评价实施细则（推荐阅读）
金融类国有及国有控股企业绩效考核评价实施细则（推荐阅读）第一篇：金融类国有及国有控股企业绩效考核评价实施细则金融类国有及国有控股企业绩效评价实施细则第一条为了规范开展金融类国有及国有控股企业（以下简称金融企业）绩效评价工作，根据《财政部关于印发的通知》（财金〔2009〕3号）、《财政部关于金融类国有及国有控股企业绩效评价相关事项的通知》（财金〔2009〕27号），制定本实施细则。
第二条在中华人民共和国境内依法设立的金融企业绩效评价工作，适用本办法，具体包括：（一）执业需取得银行业务许可证的政策性银行、邮政储蓄银行、国有商业银行、股份制商业银行、城市商业银行、农村商业银行、农村合作银行、信用社、新型农村金融机构、信托公司、金融租赁公司、金融资产管理公司和财务公司等；（二）执业需取得保险业务许可证的各类保险企业等；（三）执业需取得证券业务许可证的证券公司、期货公司和基金管理公司等；（四）各类金融控股公司、信用担保公司以及金融监管部门所属的从事相关金融业务的企业。
第三条财政部组织实施中央管理金融企业的绩效评价工作；省级人民政府财政部门（以下简称省级财政部门）组织实施本地区金融企业的绩效评价工作。
第四条金融企业绩效评价工作应当遵循以下原则：（一）综合性原则：金融企业绩效评价应当通过建立综合的指标体系，对金融企业特定会计期间的财务状况和经营成果进行多角度的分析和综合评判；（二）客观性原则：金融企业绩效评价应当充分考虑市场竞争环境，依据统一测算的、同一期间的国内行业标准值，客观公正地评判金融企业的经营成果；（三）发展性原则：金融企业绩效评价应当在综合反映金融企业年度财务状况和经营成果的基础上，客观分析金融企业年度之间的增长状况及发展水平。
第五条为确保绩效评价工作的客观、公正与公平，绩效评价工作应当以经社会中介机构审计后的财务会计报告为基础。
金融企业绩效评价基础数据资料具体包括：（一）金融企业的年度财务会计报告，其中，金融资产管理公司政策性业务尚未清算前，使用商业化数据进行考核；（二）会计师事务所出具的审计报告，其中，金融企业不能提供会计师事务所出具的审计报告的，以该金融企业提供的、经财政部门认可的年度会计报表为依据进行考核，若以后发现所提供的财务数据不实，财政部门将追溯调整金融企业的绩效评价结果；（三）关于金融企业经营情况的说明或财务分析报告。
金融企业绩效评价报告模板
金融企业绩效评价报告模板1.引言1.1 概述金融企业绩效评价报告是金融企业进行自我评估和监控的重要工具，通过对企业经营业绩、财务状况、市场地位、风险管理等方面的综合评价，帮助企业了解自身的发展状况和存在的问题，为企业的未来发展提供重要参考。
绩效评价报告是金融企业管理者和外部利益相关者了解企业运营状况的重要途径，也是金融监管机构进行监管和监督的重要依据。
因此，编制一份全面准确的绩效评价报告对于金融企业来说至关重要。
本报告将详细介绍金融企业绩效评价的重要性、常用的绩效评价指标以及绩效评价报告的编制步骤，旨在为金融企业提供一份全面有效的绩效评价报告模板。
"1.2 文章结构":本文将首先介绍金融企业绩效评价的重要性，探讨为什么对金融企业进行绩效评价是至关重要的。
接着将详细分析常用的绩效评价指标，包括财务指标、市场指标和管理指标等，以及它们在评价金融企业绩效中的作用和意义。
最后，将介绍绩效评价报告的编制步骤，包括数据收集、分析和报告撰写等方面，以帮助读者全面了解如何编制一份完善的金融企业绩效评价报告。
1.3 目的本报告的目的是为金融企业提供一套完整的绩效评价报告模板，帮助企业对自身的经营业绩进行全面评估和分析。
通过本报告，金融企业能够清晰地了解自身在市场竞争中的地位和表现，识别自身的优势和不足，为未来的发展制定合理的战略和计划。
同时，本报告也旨在为金融从业者及相关研究人员提供一个系统的绩效评价框架和参考指南，以促进金融产业的健康发展和稳定运行。
2.正文2.1 金融企业绩效评价的重要性金融企业绩效评价是对企业在经营活动中所取得的经济成果和实现目标的综合评定。
对于金融企业来说，绩效评价具有极其重要的意义。
首先，绩效评价可以帮助金融企业了解自身的经营状态和经营水平。
通过对各项指标的评估，可以清晰地了解企业在利润、资产负债、经营效率等方面的表现，从而深入分析企业的竞争优势和劣势，为未来的经营决策提供重要的参考依据。
风控绩效考核方案
风控绩效考核方案一、背景介绍随着金融行业的迅速发展，风险控制成为金融机构日常运营的重要组成部分。
为了有效评估风控团队的绩效，制定和实施一套科学的风控绩效考核方案显得尤为重要。
本文将介绍一套全面、客观、科学的风控绩效考核方案，以帮助金融机构提高风控水平。
二、考核目标风控绩效考核的目标是全面评估团队的风险控制能力，并为团队提供改进的方向。
具体目标包括：1. 确保金融机构的资产安全和经济利益最大化；2. 鼓励风控团队在风险识别、评估、监控和应对等方面发挥主观能动性；3. 促进团队内外沟通和合作，形成整体的风险控制机制；4. 鼓励个人提升风险控制技能和专业素养。
三、考核指标风控绩效考核指标的设计应当具有全面性、量化性和目标导向性。
以下是一些建议的考核指标：1. 风险识别和预测能力：包括对新兴风险的识别和预测能力，对已知风险的监测和追踪能力等；2. 风险评估和管理能力：包括对风险的评估、定价和管理能力，对特定产品风险的评估和管理能力等；3. 内控和合规能力：包括对内部控制和合规流程的掌握情况，对风险管理政策和规范的遵守情况等；4. 机构影响力：包括对风险控制决策的影响力、对风险管理实践的重要贡献等；5. 团队合作和个人发展：包括团队成员之间的沟通和合作情况，个人风险控制能力的提升情况等。
四、考核流程风控绩效考核的流程应当清晰、透明且公平。
以下是一些建议的考核流程：1. 制定考核计划：明确考核的目标、指标和权重，并将其告知参与考核的团队成员；2. 数据收集和整理：收集和整理参与考核的团队成员的相关数据和信息；3. 绩效评价：根据考核指标，对团队成员进行绩效评价，得出评价结果；4. 绩效反馈：将评价结果以适当方式反馈给被考核团队成员，鼓励优秀，指导改进；5. 持续改进：根据评价结果和反馈意见，对考核指标和流程进行改进。
五、奖惩机制为了激发团队成员的积极性和创造力，应当建立相应的奖惩机制。
以下是一些建议的奖惩机制：1. 奖励优秀：对表现优秀的团队成员给予奖励，如奖金、晋升和荣誉等；2. 激励改进：对改进意见和行动的团队成员给予激励，如专业培训、项目支持等；3. 警示提醒：对绩效不佳或有违规行为的团队成员给予警示提醒，如口头警告、降职等；4. 恶劣行为处理：对严重失职、违规行为的团队成员给予相应的处理，如停职待查、辞退等。
金融类国有及国有控股企业绩效评价暂行办法
、 、
一
收 益 率等 6 个指标 主要 反 映 金 融 企 业
，
定 经 营期 间 的 投 入 产 出水平 和 盈 利质量
、 、
。
( 二 )经 营增 长 指标 ：包 括 国有 资本 保值增 值率 利 润增 长 率 经 济利润 率等 3 个 指标 主 要 反 映 金 融 企 业 的 资本增 值 状 况 和 经 营增 长 水平
，
金 金 及 《 融 类 国 有 及 国 有 控 股 企 业 绩效 评 价 指标 及 结 果计 分 表 》 《 融类 国 有 及 国 有 控 股 企 业 绩 效 评 价指 标计 算公 式 说 明 》 本 刊选 登 了 《 金
、
，
供 和 金 融 类 国有 及 国有控 股 企 业 绩 效 评 价 暂 行 办 法 》 《 融 类 国 有 及 国有控 股 企 业 绩 效 评 价 指标计 算 公 式 说 明 》 广 大 读者学 习
[ 编 者 按 ] 为 了 加 强 对 金 融 类 国 有 及 国 有 控 股 企 业 的财 务监 管
，
，
规 范 金 融 企 业 绩效 评 工 作 综 合 反 映金 融企 业 资 产营 运 质 量 推 动 金 价
， ，
金 融 企 业 提 升 经 营 管 理 水 平 促 进 金 融 企 业 健康发 展 财 政 部 于 2 0 0 9 年 1 月 1 3 El 发 布 了 《 融 类 国 有 及 国 有 控 股 企 业 绩 效 评 价 暂 行 办法 》
、 、 、
、
。
( 四 )偿付能力 指标 ：包 括 资本充 足 率 核 心 资本充 足 率 偿 付 能 力 充 足 率 净 资本 负债率 资 产 负债 率等
、
5
个指 标 主 要 反映 金 融企 业 的 债 务
中国企业对标管理的九个方向
随着全球经济一体化的进程加快，中国已经成为全球经济发展中不可或缺的一份重要力量，而央企作为中国经济的中流砥柱，在全球经济舞台上发挥着极其重要的作用。
2013年，《财富》500强的企业中，有95家中国企业入围，其中央企有45家之多。
然而，在这些企业中，仍然存在着核心竞争力有待加强、治理结构尚需完善、技术创新能力不足、管理水平和资源配置效率需要提升等问题。
如何才能实现“十二五规划”提出的“做强做优中央企业，培育具有国际竞争力的世界一流企业”这一目标？该从何处下手？德勤美国调研得出的《王者三法则》以及德勤中国团队的分析，恰好给出了一条可行的对标管理之路。
考虑到央企的特殊性，德勤中国团队分析了过去十年（2001-2010年）在本行业具有骄人业绩，且兼具成长性、营利性、稳定性特征的世界500强企业，我们筛选出107家与央企具有可比性的世界一流企业，整理归纳出世界一流企业管理的基础要素，供央企进行对标管理。
长达一年多的研究表明，世界一流企业为取得经营业绩领先的目标，主要聚焦于以下八个战略性管理议题：战略决策、领导力建设、公司治理、运营与控制、国际化、人才管理、创新管理、品牌与客户。
其中，前四项是企业管理的基础要素，也是斯蒂芬·P·罗宾斯（St ephen P. Robbins）在传统管理学领域强调的四个方面，后四项则是当今世界一流企业角逐，进一步提升核心竞争力的重点。
世界一流企业九要素我们将“经营业绩领先”目标以及上述八个战略性管理议题，一同列为“世界一流企业九要素”，中国企业可对照发现自身的问题。
1、经营业绩。
在经济和商业周期的各个阶段，世界一流企业在行业性和综合性绩效指标上均领先于同行业企业。
它们在保持持续、稳定增长的同时，能很好地兼顾较高的营利性，给予股东长期稳定的回报，资产保值增值。
对于中国央企，我们就其规模性（销售收入、总资产）、营利性（净利润、资产回报率、股东权益回报率）、成长性（销售收入复合增长率、净资产复合增长率）、债务风险等方面进行了全面对比。
金控公司项目团队业绩评价和考核办法(精简)模版
业绩评价及考核办法（精简）
1.项目团队业绩考核
岗位工资
综合考核
业绩考核
考核周期
按月兑现
按半年度考核及兑现
按季度考核及兑现
考核比例
50%
10%
40%
考核内容
按照个人岗位职级标准确定，不纳入业绩评价范围
评价项目团队的市场研究分析能力、执行力建设、团队建设及部门协同等指标
业绩考核根据市场化和非市场化项目、存量和增量项目综合考核
重点考核项目执行力、收现率及投后管理情况
—
2.综合考核
综合考核
综合考核主要评价项目团队的市场开拓能力、市场研究判断能力、执行力建设、团队建设等综合指标（不设超额分数项）
总分100分
100%
市场研究分析能力
30%
尽职调查报告质量
20%
投后管理质量
15%
项目团队执行力
15%
投资项目的风险情况
20%
3.项目团队业
40%
1
分配方式
季度业绩考核工资占绩效考核总额比例
项目风险准备金及团队业绩指标考核比例
（年度予以兑现）
所占比例
70%
30%
公式
每季度绩效考核工资总额＝年度绩效工资总额×70%×公司年度利润目标完成进度－以前季度已分配绩效工资总额
—
要求
对于季度内增加或减少项目团队人员，同步增加或减少绩效工资总额确定每季度绩效考核工资总额。
2
分配方式
存量项目
增量项目
—
所占比例
30%
70%
公式
存量项目绩效考核工资总额＝每季度绩效考核工资总额×30%
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在现行“分业经营、分业管理”的监管体制下，目前我国金控集团母子公司的绩效评价主要有三种模式：首先，财政部对国有金融控股公司及其子公司的绩效评价模式，主要考量其国有资产规模及国有资产的保值增值情况；其次，集团在监管体制的要求下，以关键指标为核心，对不同管控深度的公司，通过董事会或风险管理等方式进行绩效管理，其代表公司主要有：平安集团、中信集团等；最后，是以工商业资本控股金融资产所形成的的金控集团，此类模式对子公司的管控模式较深，易出现合规风险。
下面便已一般母子公司绩效评价模式为基础，结合金融企业特点分析金控集团母子公司绩效的评价模式。
一、金融控股集团子公司绩效评价模式选择 （一）母子公司绩效评价模式
母子公司绩效评价模式必须与母子公司管理控制模式相联系和匹配，才能充分发挥母子公司绩效评价的作用。
在不同管理控制模式下，母公司对子公司的绩效评价方法、侧重点都有所不同，要有与之相配套的绩效评价模式。
根据母子公司管理控制模式的划分，存在三种母子公司绩效评价模式：产出绩效评价模式、过程绩效评价模式以及平衡绩效评价模式。
母子公司管控模式及其绩效评价模式的关系总结见表 1。
母子公司管理控制体系受到外部环境和母子公司内部环境的影响。
母公司首先必须要权衡影响母子公司管理控制模式的各种因素，然后确定适当的母子公司管理控制模式，最后再选择与母子公司管理控制模式相适应的母子公司绩效评价模式。
选择母子公司绩效评价模式需要综合考虑下列几个重要的控制环境因素，详见表 2。
金融控股集团适合采用平衡绩效评价模式，具体原因如下：一是金融控股集团母公司对子公司的投资，一般都是全面控股或者绝对控股，即不属于财务投资，而属于长期投资，因此不适合仅考察子公司产出的产业绩效评价模式；二是虽然子公司之间、子公司与母公司之间存在较多的关联交易，但实际上并不属于上下游的关系，即母公司与子公司之间不能够成一条完整的产业链，而且各子公司之间还有严格的防火墙，隶属于不同的分业监管框架，所以母公司尚无法对子公司的经营过程进行全程评价，不适合采用过程绩效评价模式；三是母公司一般对子公司采取“战略管控为主、过程管控为辅”的模式，而且子公司的行业虽相互独立但也可共享集团资源，并可进行某些关联交易，因此可采用平衡绩效评价模式对子公司进行绩效评价，即不仅考核子公司产出，同时还要对子公司的经营过程进行考核。
（四）金融控股集团子公司绩效评价的特点
在确定了金融控股子公司绩效评价模式后，还需考虑金融控股集团的如下特点来设计具体的绩效评价模型：在评价指标方面，适用于子公司绩效考核的共性评价指标过少。
金融控股集团下的子公司，由于行业特点突出，评价各行业本身的指标虽然很多，但是能共同用来评价各子公司的指标比较少，这就给横向比较各子公司绩效造成了一定困难。
在评价有效性方面，由于存在子公司与母公司及其他子公司的关联交易、投入子公司的资源不等同于一般公司等因素，因此对评价指标需进行相应修正。
在评价标准方面，评价标准的选取和确定有一定难度。
各子公司虽同属金融行业，但在盈利能力、市场现状、行业监管等方面存在较大差异，所以选用的评价标准需能平衡这些差异。
二、金融控股集团子公司绩效评价体系
（一）评价主体、评价客体、评价目的
金融控股集团子公司绩效的评价主体是母公司，具体可由经营管理部和财务部共同承办，或者由计划财务部承办。
评价客体是子公司绩效。
金融控股集团母公司对子公司绩效进行综合评价基于以下两方面的目的：一是为制定战略提供信息支持；二是为决策的效果提供校验信息，为管理控制提供反馈信息，从而改善集团内部管理和沟通。
（二）评价指标体系
根据金融控股集团公司的行业特征和业绩指标，综合设计的评价指标包括核心指标和行业指标。
这些指标大致可分为六类，详见表3。
其中，收益能力、回报能力、预算执行类的指标属于核心指标，成本能力、发展能力和风险管控类的指标属于行业指标。
表3 金融控股集团子公司绩效评价指标
综合评价方法包括层次分析法、DEA、模糊综合评判、因子分析法等多种方法。
从赋权方式来看，层次分析法和模糊综合评判属于主观赋权的评价方法，
而D E A 和因子分析法属于客观赋权的评价方法。
从评价对象数量来看，层次分析法和模糊综合评判不需要大量评价对象，即可对指定的评价对象进行评价，而DEA和因子分析法适合大量的同质评价对象，即适合对众多同行业的子公司绩效进行评价。
因此，综合来看，金融控股集团公司的母公司对子公司绩效评价时，由于子公司所处行业不同、在行业内竞争地位不同、发展时期不同，所以适合采用层次分析法或模糊综合评判法。
（四）评价标准
在评价指标能客观地反映子公司绩效时，子公司绩效究竟是高是低，需要在一定的参照系里进行衡量。
根据各种企业绩效评价理论，总结出金融控股集团对子公司绩效评价时可选用的五个标准，其优缺点及适用条件详见表4。
根据企业生命周期理论，并结合我国金融控股集团的发展现状，对评价标准的选择是，在企业成长期，适合选用同业标准；在企业成熟期，适合选用预算标准。
具体又包括如下情况：对待行业内优秀公司，应选用同业优秀标准+历史标准，对待行业内中等公司，应选用同业平均标准+历史标准，对待初入行业的公司，应选用历史标准；在集团发展至成熟阶段时，即使那是子公司在各行业的竞争地位不同，但由于集团对子公司的发展已经有了一个比较长久、深入的了解，采用预算标准是最好的。
（五）评价结果运用
金融控股集团子公司绩效评价的结果可用于对子公司高管层的激励。
子公司高管薪酬的构成可分为现金薪酬（基薪、年度绩效奖金），福利和长期激励。
由于有关部门对股权激励的实施办法尚未出台，所以长期激励薪酬暂不考虑。
高管薪酬中的年度绩效奖金与子公司绩效评价关系非常密切，其基本的影响因素包括奖金基数、公司整体业绩和个人业绩等，即年度绩效奖金=f（奖金基数，公司整体业绩，个人业绩）。
对于子公司总裁而言，其年度绩效奖金由其奖金基数和公司整体绩效评价得分决定；对于子公司副总裁而言，其年度绩效奖金不仅由其奖金基数和公司整体绩效评价得分决定，还要由其分管业务的绩效评价得分决定。
子公司绩效评价结果除了可用于子公司经营者激励之外，从相反角度而言，还可用于子公司风险预警，即如果评价结果在临界值以下时，则表明子公司的经营存在一定风险。