造价部管理手册

造价审核部管理手册初稿编制卢清强日期2017年9月5日

审核日期

批准日期

修订记录

目录

部门组织架构....................................................( 4 )

部门主要职责....................................................( 5 )

招标及谈判管理流程..............................................( 6 )

合同管理流程......................................... .......... ( 9 )

工程款、材料款支付管理流程 (12)

工程结算管理流程 (13)

现场签证管理流程 (17)

设计变更管理流程 (20)

工程材料管理流程(甲供材) (21)

经济台帐管理流程 (23)

日常管理常用表格 (25)

一、造价审核部组织架构

二、部门主要职责

1.参与项目可行性研究论证，进行成本测算，对各种技术方案提供经济分析，正确、全面地预测成本，为公司决策提供依据。

2.根据公司经营目标，参与项目交付标准、规划设计方案的成本分解，落实各阶段成本控制指标；对成本费用控制进行研究，提供有效的费用控制措施或方法，指导、协调、监控目标成本管理工作。

3.及时进行目标成本动态管理及跟踪分析。及时对实际成本与目标成本的差异进行分析、比较，总结目标成本管理过程中的经验（控制要点）以及存在的问题。

4.组织或协助其它部门对工程项目、甲供材进行招标。负责编制招标文件、标底、主持或协助开标、评经济标、谈判等。

5.进行全方位的合同管理。对合同的起草、审核、签订、履行、反馈等全过程跟踪控制，并及时提出合理化建议。

6.进行全过程的付款控制。据合同条款、工程造价、结算资料等，对工程预付款、进度款、结算款的拨付进行审核和控制，避免重算、多算、误算和超付。

7.及时办理已完工程的结算工作。根据工程合同确定的结算方式和取费标准，审定工程实际结算值；做好多级审核、外委审核的组织、协调和复审工作。

8.加强和监督工程签证的管理。对每份签证都应对照合同评估其合理性、必要性和有效性，尽可能做到“先算后干”，对符合规定的签证应及时办理及存

档；对每份签证都应估算其增减金额，为成本动态管理提供依据。

9.加强和监督工程变更的管理。对每份变更都应对照合同及投标文件进行估算其增减金额，为成本动态管理提供依据。

10.加强和监督甲供材的管理。对甲供材的数量、品种进行控制并对其市场价的合理确定进行资料收集、整理，为甲供材采购提供限价指导。

11.建立和完善经济档案。对涉及成本管理的各种资料进行收集、整理、建档。

12.对工程管理过程中涉及工程造价的纠纷及处理，提供合理意见。

13.根据进度计划安排、定期编制工程资金支出计划。

14.协助财务部一起对工程成本进行各项汇总。

15.完成公司领导授权委托的其它工作。

三、招标及谈判管理流程

1.目的

为规范本公司招标及谈判管理工作，维护本公司的权益，在保证项目质量、工期等要求的前提下，以合理低价选择最满意的合作单位，特制定本流程。2.适用范围及方法

2.1本管理流程适用于

1)选择工程施工单位、供货商及提供工程咨询业务的单位；

2)在原合同范围的基础上调整工作内容；

3)调整原合同规定的工程项目结算方式等实质条款。

2.2方法

1）公开招标

按照国家、省市规定必须公开招标的，及公司有要求必须公开招标的工程项目。

2）内部招标

除公开招标或必须由垄断部门实施的工程项目以外，尽可能采取内部招标的方式来选择合作单位。

3）谈判

a、必须由垄断部门实施的工程项目（例如：强电、通讯、采暖、天然气、自来水等垄断企业的工程造价及合同谈判）；

b、某些已经过审批确定了长期合作伙伴关系，且市场行情没有发生重大变化的前提下，推荐原施工单位或供货单位继续合作对本公司有利的（例如：已签订战略合作协议的造价咨询企业、财务审计企业）；

c、在市场行情没有发生重大变化的前提下，原合同的承包范围、工作内容发生调整或扩大供货范围；

d、调整原合同规定的工程项目结算价或材料供货价格或咨询价（一般指设计单位、勘察单位、监理单位等企业，备案合同按公开招标中标价签订，双方协商签订内部协议并合理降低合同金额）；

e、符合不招标的其它情况。

3.部门授权体系

1）20万元以下工程招标（内部）、谈判项目：

授权专业造价员对20万元以下的工程招标（内部）、谈判项目具备独立参与、发表主导意见的权利，但需事前通报，事后汇报并得到部门负责人、公司领导的签字确认方可生效。

2）20万元以上的工程招标（公开）、谈判项目：

20万元以上的工程招标（公开）、谈判项目必须在部门负责人的参与、指导下共同完成，但需事前通报，事后汇报并得到公司领导的签字确认方可生效。3）其他：

项目负责人员如因工作量负荷饱满，工作效率不高，责任心不强等影响工作进度情况者，部门负责人有权调整经办人员。

4.实施原则和流程

1）工程招标和谈判在实施时应遵行以下原则：

全面招标原则：凡是符合招标条件的工程项目都要以招标方式确定合作单位。

事前预算原则：施工类工程在招标前，应先根据施工图纸编制标底；不提倡在无标底的情况下进行费率招标。

资质审查原则：所有投标单位都要经过严格的资质预审，符合项目要求的投标单位才有资格参加项目投标。

合理低价中标原则：选择的中标单位应是在满足招标综合要求的前提下，报价较低且合理。

透明公正原则：整个招标过程务必有充分的透明度，各部门之间积极配合，