企业各阶层员工执行原则概述

• 一支职业化的军队，是遵章守纪的军队！ • 一家职业化的公司，是坚守原则的公司！ • 一个职业化的员工，是尊重制度的员工！
制造危机行动能力是淘汰出来的
西点军官不相信眼泪，必须达到训练要求， 没有任何通融，否则就将被淘汰，因为西 点军校不收意志力薄弱的士兵。
企业高管不相信理由，必须达到标准，没有 任何弹性，否则就将被淘汰出局，因为企 业不需要满嘴借口的员工 。
经验各有多少，但是客户价值面前都 是一样的，在执行中我们的高层会发 现，敬畏了客户，能力也会提高，经 验也会丰富，执行才有结果。
想想吧，我们一天中会得到多少这样的回答：“我已经按 要求做了”、“我已经照你说的做了”、或者“我已经尽最 大的努力了。”
但问题是，“客户得到了什么？客户感觉这么样？！”一个 公司之所以不死亡，不是因为我们作了什么,而是因为我们为 客户提供了价值，做的结果如何！所以，无论多么美好的理 由，无论多少行动，甚至无论赚了多少钱，都不能抵消不为 客户创造价值的损失。
第三步：持续变革 企业在发展，时代在前进，文化与制度也
要变革
：电脑桌文化！
500强的故事：沃尔玛，顾客永远是对的
• 沃尔玛客户服务的七大措施 • （1）日落原则 • （2）200％满意 • （3）收银七步曲 • （4）迎宾员设立 • （5）委屈奖 • （6）顾客也有姓名 • （7）顾客总是对的
：三米微笑服务原则
领导者最大的使命就是，使员工听到公司强大 的声音中也有自己的那一份。
：飞机的发动机和螺丝丁一样重要？
原则第一
• 狼会在小狼有独立能力的时候坚决的离开 它，因为狼知道，如果当不成狼，就只能 当羊了。
• 领导者决不把精力放在落后的员工身上， 而是把精力放在表现不错的员工身上。
所谓职业化，就是利益背后的原则高于一切
3、狼性总经理至少1/3的时间要用在客户身上
从公司的整体竞争力出发，总裁应当把握三个大的原则： 总裁第一原则：在战略层面上，关注对客户价值的定位，一年至少要花
1/3的时间在市场调研与客户接触上。接触的目的就是对战略负责， 因为战略的起点和归宿都源于客户，因为他们要为公司的战略定位。 总裁第二原则：在组织层面，关注营销人员能力提升，要经常总结、推 广基层员工对客户价值的挖掘。我们不少总裁经常花大价钱请点子大 师出奇招。但实际上，真正懂得客户价值的一定是一线员工。你想想， 他们每天与客户接触，如果他们不懂客户价值谁懂？ 总裁第三原则：在流程层面，关注营销系统的制度执行力，要把营销管 理纳入制度措施、检查和考核之中，强调什么，就检查什么!
决方案 诺基亚的远景 全球移动通信的领导者 华为的远景 成为世界一流的通讯设备供应商 中旭企管的远景 中旭＝教育培训界的西点军校
：远景＝企图心 + 老板的企图心
员工的梦想
正确判断 产业的发展 企业定位
核心价值观
原则：尊崇规律：一切发展基于规律，没有规律的 存在就会放大自我或者神化自我，企业只有
尊崇社会的规律才能顺应环境求得发展。
无论你怎么研究 清楚梨子是如何构成 的，但是如果你不吃 ，你就永远不知道梨 子是什么滋味。
：先开枪和先瞄准的执行原则
行动不一定有结果，但不行动永远不会有结果
大雁是煮来吃好吃 还是炒来好吃？
是先打头，雁容易 打中，还是打中间容 易打中？
：冲浪的道理
很多机会都是在议而不决， 决而不行中白白丢掉了！ 因为那不仅是牺牲效率， 而且容易丧失统一的方向！
:星期一管理者对员工的敬意表示
2、存活之理： 靠什么来指导我们对业务的安排？
存活之理：知地的逻辑
分析内容
业务 第三层面
创造市场前景广阔的候选业务
人口
第二层面 建立中的新兴核心业务
第一层面 维持或革新的核心业务
时间
经济
生态 环境
对行业 造成影响 的因素分析
文化
时势造英雄，而不是英雄 造时势
技术
政策/ 法律
企业三维核心价值观
客户： ：衣食父母
员工： ：发展之源
产品： ：生存底线
部分企业的核心价值观
沃尔玛的核心价值观 尊重个人、服务客户、追求卓越
松下的核心价值观 顾客第一、企业家精神、自主自立
中旭企管的核心价值观 团队精神、敬畏客户、勇于负责、持续成长
战略目标：大家方向一致，企业才能持续走到最后
企业家战略思维：企业的成功，不是建立在远景 与核心价值观的基础上，那么这就不是战略性的 成功！其中最重要的是客户价值行思想
•
执行方向
•
执行措施
•
检查
什么是最终要求？ 最基础、最根本的要求
3、行动就是硬道理！
把信送给加西亚，怎么样？目标很重 要，可是如果我们拿不到信，目标有意 义吗？有行动才有目标，没有行动，目 标就没有意义。 不管黑猫白猫，抓住老鼠就是好猫， 这么样？社会主义和资本主义是有区别 的，但如果我们不抓老鼠，这种区别有 意义吗？
:大雁的头雁原理 团队最直入人心的是牺牲的文化！
没有个人利益的牺牲，哪会有真正强大的团队！
• 西点87届毕业生麦考梅克说：“你是否有能 力让人们跟随你冲进枪林弹雨，取决于你 是否有能力让他们相信你心中装着他们的 利益。”
• 当公司遇到困难或是亏损时，你把谁的利 益放在第一位?
• 高层经理常犯的执行七大错误
：(战略、核心、思 想)价值观
生死之理：靠什么来指导我们的思想？
生活之理：靠什么来指导我们的业务安
排？
：三层业务链（核心业 务、增长业务、种 子业务）
致胜之理：靠什么获得比较竞争优势？ 持续之理：靠什么获得持续竞争优势？
：解剖
• 我们进一切努力让员工具有“终身就业的能力”
• “三不一结果”
•
一不提供终身就业
中国企业为什么普遍缺乏核心竞争力
与谋略与悟性 成正比
核心竞争力
企业家的洞察 力/预见力
与文化与时 间成正比
业务一线的 实施能力
中国企业的企业家 能力普遍被放 大了
集体学习能力职 业化
：
客户价值（围绕）： 为客户创造价值的组织执行力 是企业核心价值
狼性总经理的三大定位
总裁就是方向
当年英特尔总裁格鲁夫带领英特尔摆脱日本等这些公 司攻击的时候，他就讲了一句话：总裁的时间在哪里，公 司的重点就在哪里，员工就从哪里去做。所以最后我们就 发现：格鲁夫自然地去学软件的知识，自然去否定自己的 时候，英特尔的员工就跟着格鲁夫从转移到上，最后完成 了在的霸业。
:挖掘客户价值鱼钩的故事 花生油的故事
狼性总经理三大方针
1、黑白分明
1、你有这么几句话吗？ 2、所有的员工对这句话认同
吗？ 3、你能够用这句话来约束主
管吗？
你有没有经常用一句话来结束争论：“如果我们对☆☆☆都可以 不敬重的话，那你就要考虑什么时候离开公司了。”
：对与错
是与非
黑与白
2、敬畏客户
• 高层执行的体现是让团队敬畏客户 • • 对执行团队来说，员工能力各有高低，
前言：唤起中国企业得狼性
• 一群狼，一群羊，你想让团队是哪一方？
• 狼性总经理得使命：
们
：业绩越好的时候，经济成功越远 总经理心中的魔鬼人情、依赖等造成你手软！ 心中的顾虑阻碍了我的行动！ 淘汰弱者，迫使员工进化！
狼性总经理的四大战略底线
绝大多数企业的兴衰都可以用这四个基本的 战略问题来回答
战略底线：
•
二不浪费精力在落后的员工身上
•
三不是领导裁员工是制度裁员工
•
一结果：让员工具有危机感，迫使员工进化，获得
整体执行力的提高
•
二·七·一法则
•
归属感？
1、生死之理：
想？
靠什么来指导我们的思
知天的逻辑生死之理
为什么五十才知天命？
天令其亡，必令其狂 若神不在，一切皆无
部分企业的应景
摩托罗拉的远景 成为从工作到生活的所有通信领域提供全方位的解
：老板应该是人力资源经理 1/3的时间在人力上
2、狼性总经理是公司文化的第一推动者
真正让企业长生不衰的，是深深根植 于公司员工心中的核心价值观。
吉姆·柯林斯
企业文化缔造三步曲
第一步：第一推动 总裁偶像化：加快文化的形成 文化故事化：易于文化的传播
第二步：制度保证 文化要成为制度和原则 制度是企业文化的固化
英特尔总裁格鲁夫给我们一个很好的表率，把自己的 时间放在软件上，最后带领员工完成了在上的霸业。 执行之道： 执行是通过老总的身体力行来表现的。 这告诉我们：老总想要什么，就把自己的时间放在哪里。
1、狼性总经理人力资源三大战略
• 第一大战略： • 打造人才蓄水池保证企业源源不断的发展
动力； • 第二大战略： • 赛马战略让比赛分辨出你的千里马； • 第三大战略： • 接班人计划做好企业的战略性持续
3、致胜之理： 靠什么获得比较竞争优势？
：
• 知彼知己的逻辑
• 价值 战略，竞争战略
•
价值战略的体现？ 差异在那里？
知彼知己，百战百胜
致胜之理：知彼知己的逻辑
价值战略，竞争战略 知彼知己，百战百胜
我们之所以能够战胜对手，不是我们比对方强 大，而是我们比对方更用心
4、持续之理： 靠什么获得持续竞争优势？
财务目标：量化现实利益
战略主题：聚焦业务方向
部分企业的战略目标
家乐福战略目标：十年内赶超沃尔玛
联想战略目标：2010年进入世界500强， 工作分三步走：
2000年营业额30亿美元； 2005年完成100亿美元，接近500强 最后进入500强之列。
的战略目标：2005年收入700亿元 2010年1500亿元
：
完美
• 执行的路上两条美女蛇
创新
• 应该是 专注
认真
• 执行前决心在前，理由在后 • 执行中数字在前，完美在后 • 自行后结果在前，推委在后 •
狼性领导原则
迫使员工进化
整体至上
在夜里，没有哪一种声音比狼群异乎寻常的音 乐般嚎叫更阴森、凄楚、可怕而又动听了。
当狼在一起嚎叫时，他们彷佛在宣告：“我们是 一个整体，虽然每种声音都有不同，但我们是一 个整体，所以最好不要惹我们。”
•
的变革
执行第三大错误，眼睛里只有明星员工
“如果你的眼睛里只有明星员工的话，你反 而会使明星处于敌对环境，以致无形中牵 制其成长，阻碍其发挥所长。”
执行第四大错误：到处是重点
• 一个领导说：“我列了十项重点。” • 表示他根本不进入状况连他自己都分不清
楚重点何在。
朗讯的如何挽救自己的公司
朗讯是电信泡沫最大的受伤者，因债台高筑， 将调降债信评等，贷款到期时也出现几乎无力偿 还的窘况。
企业各阶层员工执 行 原 则 第一讲 高层执行力
狼性原则：培养一个强大团队的哲学
狼陆地上食物链中最高终结者
狼淘汰老、弱、病、残的不良族群，使其被 迫进化得更优秀。
没有狼的存在，生态上将出现弱者淘汰强者 得局面
狼是群居动物中最有秩序、纪律得族群。
：企业内部得第一推动是老板！
问题：
1、为什么团队创业时激情澎湃，成功之后却出现了平庸？ 2、为什么你每天感到危机四伏，而你的团队却麻木不仁？ 3、为什么队伍有了几倍得扩充，而效益却没有几倍得骤增？ 4、为什么你应该更多地思考战略，却每天被迫琐事缠身？ 5、为什么总是苦口婆心得劝告，却很少大刀阔斧地换人？ 6、为什么你主张人性，却没有换来员工的自觉性？ 7、为什么曾经狼性十足得团队，现在却成了“羊群”？
“危机的到来是不知不觉的，我认为，所有的员工都不 能站在自己的角度想问题。如果我们没有宽广的胸怀，就 不可能正确对待变革。如果你们不能正确对待变革，而是 抑制变革，公司就会死亡。”
• 结论：
血浓于水
• 狼虽然通常独自活动，但你不会发现有哪 只狼会在同伴受伤时独自逃走。
• 领导者懂得，是鲜血形成了团队牢不可破 的信赖。
华为的冬天
华为的冬天：“现在是春天吧，但是冬天已经不远了， 我们在春天与夏天要念着冬天的问题，我们可否抽出一些 时间，研讨一下如何迎接危机业的冬天对别的公司来说不 一定是冬天，而对华为可能是冬天。华为得冬天可能来得 更冷一些。我们还太嫩，我们公司经过十年得顺利发展， 没有经历过挫折，不经过挫折就不知道如何走向正确道路。 磨难是一笔财富，而我们没有经过磨难，这是我们最大的 弱点。”
朗讯在逆境中提出的下一年工作重点是：2002 年的主要目标：力求生存，直到订单回流为止。
首要任务：就是保留现金，也就是努力将应收 款与存货降至最低、出售不必要的资产、降生产 外包、并降低成本。
执行第一大错误：追求完美
• 当我们追求100％的时候，往往得到的是0， 而执行理论告诉我们0.1>0
• 要完美的结果往往没有结果，守株待兔， 抓住兔子，最好可以获得一张完美的皮， 但是多数情况下，我们要先开枪打兔子， 有总比没有好，否则我们什么也得不到。
执行第二大错误：考核张三，奖励李四
• “我们宣布讲究实绩、注重实效，却往往奖 励了些专会做表面文章、投机取巧的人。”