运营管理体系(成本)

运营管理体系

目录

第一部分前言 (3)

总则 (3)

组织机构 (6)

第二部分项目进度计划管理体系 (8)

第三部分阶段性成果管理体系 (8)

项目阶段性成果管理制度 (8)

成本分析模型管理办法 (13)

第四部分运营决策体系 (18)

【项目运营会议体系】 (19)

公司总经理预案决策会议作业指引（以土地投资为例） (19)

第五部分知识管理体系 (22)

第六部分报表管理体系 (22)

报表管理 (23)

报表在使用过程中可不断修正，但年度修改不得超过两次。报表类别权限表 (23)

报表类别权限表 (24)

第一部分前言

总则

一、目的

1、保证公司整体运作的有效、高效、实效，明确各板块在项目运作时间节点是的关键工作重点；

1、公司各项目负责人根据本管理体系的原则规定为基础，制定相应的具体实施细则或控制管理方法，但是，其细则或控制管理办法符合本管理体系的规定。

二、适用范围

公司相关职能部门、项目部。

三、运营管理体系建设规划

1、运营管理体系组成

公司运营管理体系由《投资决策及收益跟踪体系》、《项目阶段性成果管理体系》、《运营决策体系》、《进度计划管理体系》、《招投标管理体系》、《成本管理体系》、《资金管理体系》、《知识管理体系》、《报表管理体系》9个子体系组成。

图1 运营管理体系图

2、体系建设规划

目前公司只针对成本、计划进行重点规划，但离公司整体系有效运作还需要其他体系制度相应配套，以保证有效运作；

四、运行要求

1、公司相关职能部门、各项目部及所属公司必须严格遵照本管理体系执行。

四、相关文件及职能对口建设部门

1、《投资决策及收益跟踪体系》--------成本、财务

2、《项目阶段性成果管理体系》--------营销、产品、成本、项目、招标共同参与

3、《运营决策体系》--------公司高层

4、《进度计划管理体系》--------计划主管部门及各对口业务部门

5、《招投标管理体系》--------招标、成本

6、《成本管理体系》--------成本

7、《资金管理体系》--------成本、财务

8、《成果管理体系》--------各部门，核心成果8、《报表管理体系》--------各对口业务部门

组织机构

一、组织架构

目前公司组织架构规划的部门配置比较混乱，建议公司对公司人员配置、人员岗位权责、职通规划重定位。

二、关于项目运作决策管理的说明

1、项目运作的定义

是公司项目运营决策机构，常设部门为总经办。

2、运作模式

主要是由各种项目运作会议组成。

3、主持人：

最高负责人（主持人）也就是公司总经理，当其他部门成员之间不能达成共识、不能实现相互承诺、资源不能完成相互支持和配置时，由最高负责人（主持人）作最后的决定。

4、建议增加项目运作决策管理与董事会的管理机制

5、项目负责人职责

总经理作为整个项目的计划管理的总牵头人和责任人，项目负责人为项目工程、开发计划的牵头人，项目负责人对项目的开发进度、质量、安全、目标成本内的责任成本负责和组织、协调各职能部门共同完成项目开发目标。

➢项目计划分3个层面进行管理：董事会关键节点计划、项目一、二级计划、项目三级计划。董事会关键节点计划：由总经办负责人编制，通过公司内部审核提交董事会审批，。项目一、二级计划：由项目负责人、各职能负责人编制（必须明确项目负责人），依据董事会关键节点计划倒推形成，最终需提交公司总经理审批。项目三级计划：属于个人工作安排，在一、二级计划上细化，部门职能负责人进行审核，项目负责人或部门负责人进行审批。（具体管理办法详见《进度计划管理体系》）；

➢依据《运营决策体系》的规定组织相关项目运营会议；

➢负责组织各项目职能负责人对项目启动阶段后（含项目启动阶段性成果）的阶段性成果进行编制、项目部内部评审，并提交公司审核，（具体管理办法请编制《阶段性成果管理体系》、《运营决策体系》）；

➢依据《报表体系》的要求，编写相关报表；

➢结合项目的运作，逐步将项目运营过程中形成的模版、成果、案例形成知识进行沉淀；

8、项目部与各职能部门以及对项目职能负责人管控、考核关系

根据公司及项目的工作范围权责进行分判；

项目部（负责人）和各部门经理接受公司总经办的计划考核和人事部的绩效考核；

项目部人员以项目文员兼项目计划管理专员（具体计划由各工程专业人员提供）、以工程技术人员为主体，项目负责人对此具有管理权、考核权、奖惩权；

第二部分项目进度计划管理体系

请公司计划管理部门制订

第三部分阶段性成果管理体系

项目阶段性成果管理制度

一、目的：

1、明确项目信息流的管理，在每阶段成果完成后向项目成员发出可进入下一阶段的明确信号；

2、对项目阶段性成果的完成质量，由总经理、下游职能负责人、相关职能负责人进行评价；

二、适用范围

本办法适用于公司各项目阶段性成果管理。

三、支持文件

1、《项目阶段性成果》

标示一个完整项目周期内，8个阶段成果、35个子成果划分及起止时间和职责部门。在阶段性成果的支撑体系中，可增加支撑性成果，以达到精细化管理要求；

2、《项目阶段性成果审批流程及工作指引》

2.1必须明确各阶段成果定义、承办人、审核人及审批流程；

2.2 提供各子成果的工作指引。

2.3 阶段性成果以《阶段性成果评审会》的形式审批，必须明确各成果的最终审批权。

四、管理制度

1、土地投资分析阶段，子成果经办人相关专业的项目职能负责人，由公司总经理或项目召集人将土地投资分析阶段性成果提交《阶段性成果评审会》审核，审核责任人为公司总经理，审批的责任人