组织行为学冲突管理

精品课件
对冲突的态度
正面态度：冲突的积极作用 解决冲突的需求会导致人们探寻改变他们如何做
事的方法。 • 对生产力：提高劳动生产率 • 对关系：发展出更好的沟通方法 • 对组织变革：激发创新 • 对群体决策：引入不同的观点
精品课件
负面态度：冲突的消极作用 • 偏离目标 • 消耗资源 • 带来个人压力 • 破坏合作
精品课件
冲突与组织绩效
情境
A
B
冲突水平
低
适度
冲突类型 功能失调 功能正常
冲突内部特征 迟钝
生命力强
对变化反应慢 自我批评
缺乏新观念 不断革新
组织绩效
低
高
精品课件
C 高 功能失调
分裂 混乱无秩序 不合作
低
种类 目标冲突 认知冲突 情感冲突 程序冲突
冲突的基本种类
核心含义 不一致的偏好 不一致的思想 不一致的情感 对过程看法的不一致
精品课件
冲突管理的方法
冲突处理的原则
双赢策略
我需要的是什么？ 他需要的是什么？
同理心 适度的坚持 妥协处理负面情绪 拿出诚意
精品课件
冲突管理的方法
无效方法 1. 不作为 2. 保密 3. 拖延周旋 4. 正当程序不作为 5. 人格毁损
精品课件
冲突管理的方法
解决冲突的有效方法
精品课件
冲突管理的方法
激发冲突的技术
➢ 沟通 ➢ 引入外人 ➢ 企业重构 ➢ 任命一个胆大妄为的人
精品课件
中国文化背景下的冲突管理
对建设性冲突强调不够，忽视了冲突积极 的一面；
在冲突处理策略方面，过分强调忍让、妥 协和退避，忽视其他策略的运用；
对人情、关系和面子的过度强调可能导致 冲突处理的低效率。
➢ 问题解决 ➢ 更高的目标 ➢ 资源的扩充 ➢ 回避 ➢ 缓和 ➢ 妥协 ➢ 权威命令 ➢ 改变人的因素 ➢ 改变结构因素
精品课件
冲突管理的方法
组织冲突的处理要点
建立规范以防不必要的冲突发生 确立公平的处理原则 工作职权划分清楚 成立冲突处理调解委员会 加强源自文库管人员的冲突处理技巧 提供员工人际关系技巧训练 委由顾问处理和仲裁
罗宾斯的冲突管理模型
精品课件
阶段一 潜在对立 与不相容
前提条件 沟通 结构
个人变量
阶段二 认知与 个人化
意识到的 冲突
感受到 的冲突
阶段三 行为意向
阶段四 行为
阶段五 结果
处理冲突的意向
•竞争 •合作 •妥协 •回避 •迁就
公开的冲突
•一方的行为 •对方的反应
提高组织绩效 降低组织绩效
罗宾斯对冲突过程的分析
精品课件
托马斯二维模式
放坚
弃持
合
作 竞争 自
我
肯 定 性
妥 协
回避 迁 就
不合作 合作
合作性 冲突处理的行为意向维度
精品课件
冲突处理五种策略的表现
竞争
妥协
1. 创造胜败局势
1. 谈判
2. 运用对抗
2. 期盼成交和达成协议
3. 运用权力达到某人的目的 4. 迫其认输
3. 寻求满意的或可能接受的解决 方法
精品课件
积极态度
中性态度
消极态度
只要组织中有利益矛盾就会有冲突，冲
突有时是合乎需要的，需要建设性地管 理；有时是破坏性的，需要避免和减少。
精品课件
冲突的层面
团体之间 人际之间 个体内部
精品课件
个体内部冲突 个体的行为将导致互不相容的结果时所引发的冲突。 • 接近——接近冲突意味着个体必须在两个或更多选择项中
第七章 冲突管理
调查表明，企业经理要花费20%的时间 用于处理冲突，冲突管理能力因此被认为 是管理者事业成功的关键因素之一。
精品课件
冲突种类 对冲突的态度 冲突的层面 罗宾斯的冲突过程分析 冲突管理的方法 中国文化背景下的冲突管理
精品课件
冲突的种类
冲突（Conflict）：当一方感觉到自己的利益受 到另一方的反对或消极影响的过程。 ➢ 客观性 ➢ 主观知觉性 ➢ 二重性 ➢ 程度性
精品课件
团体间的冲突 团队之间的对立、意见不同和争执。
• 纵向冲突：不同层级的对立 • 横向冲突：同一层级的团队成员 • 生产——职能冲突
精品课件
冲突管理
广义的冲突管理应当包括冲突主体对于冲 突问题的发现、认识、分析、处理、解决 的全过程。
狭义的冲突管理研究冲突行为意向和实际 反应行为的内在规律性。
4. 找到大家都能取胜的局势
5. 视问题和冲突为一种挑战
精品课件
设计合作方案的关键性问题
把馅饼做大
双方各取所需 是否存在资源短缺 如何扩大关键性资源
滚木法
我的重要问题和次要问题是什么？ 对方的重要问题和次要问题是什么？ 我的重要问题在对方的次要问题之上 吗？ 对方的重要问题在我的次要问题之上吗？ 双方是否都把可以分开的问题栓在一起？
回避
迁 迁就就
1. 忽略冲突并希望冲突消失
11..退让退让
2. 将问题列入不考虑对象，或者 22..屈服屈和服顺和从顺从
将其束之高阁
合作
3. 要求放慢节奏以抑制冲突
1. 解决问题的姿态
4. 采取保密手段以避免正面冲突 2. 正视分歧并进行思想和信息上
5. 求助于正式规则，将其作为采
的交流
用某种冲突解决方法的理由 3. 寻求整合性的方式
精品课件
作出选择，每一个选项都会积极的结果。 • 规避——规避冲突意味着个体必须在两个或多个选择项中
作出选择，每一个选项都会消极的结果。 • 接近——规避冲突指个体必须决定去作一件会产生积极和
消极两种结果的事。
认知失调的冲突（详见“态度”一章）
精品课件
人际冲突 当两个或更多的个体感觉到他们的态度、行
为和偏好的目标是对立的时候，就会产生人际冲 突。 • 角色冲突 • 角色模糊 • 人格差异
精品课件
交易法
对方的目标和价值观是什么？ 我如何才能满足对方的价值观？
减轻代价法
我的建议给地方造成了哪些风险和代价？ 如何降低风险、减轻代价？
搭桥法
对方的建议是要解决哪些关切点？ 我的建议是要解决哪些关切点？ 在这些关切点中，双方的优先选择是什么？ 怎样才能满足双方的优先选择？
精品课件
阶段一：潜在的对立或冲突 沟通障碍 结构：群体规模、任务具体化程度、权力清晰度，
成员目标的一致性、领导风格、奖励系统 个人：能力、情绪、价值观、个性差异
精品课件
阶段二：认知 只有当一方或双方意识到冲突或感受到冲突时，
潜在的冲突转化成现实的冲突。 情绪对冲突知觉的影响 阶段三：行为意向