重大基础设施建设 设计管理

2、合同编制的原则 界面要清楚、要求要明确。
（1）合同编制要与组织结构相联系 一是要与设计单位的组织结构相联系，二是要与设计管理者自己
的组织结构相联系。
（2）合同编制要与工程的承发包模式相联系 图纸要与施工结合起来，要考虑以后准备分几个标段，怎么发包。
（3）合同编制要尽可能减少合同界面 因为做设计管理就是做项目管理。做管理就一定要把界面界定清
此办法很多领导爱用，不管人家多少钱，让他们报，看看他们要 多少。最后决定，或者挑个便宜的，这个办法很常用。当然以后合同 还需要好好谈的。这需要做很多的工作，不是推荐的方法。 4、设计奖惩法
可能不是法律意义上的收费办法，但也是一种经常被采用的设计 取费办法。此方法就是用基本费用加奖励费用的方式。这个奖励费用 能不能拿得到，看设计单位的工作表现。这种方式在我国市场经济条 件下也是很管用的。
那么还有20%怎么办？实际上按照现行的招投标体制，就是通过 市场的竞争，中标商得到这20%的决定权。按照机场指挥部这种工作 体系，我们认为业主不要去争这20%的决定权了，这是施工单位利润 的舞台。但是在中标的那一瞬间，为了能够中标他会分配一部分给业 主的。因此，业主的工程实施管理的重点是质量、进度和安全，而不 是投资。
如果不掌握或一定程度地掌握项目所设计的技术的话，很难想象能把它做 好。设计管理与其所管理的核心技术密切相关，且设计管理本身也已经非常 专业化了。
2、政府项目、公益项目
市场经济的发展要求“大市场、小政府”。这就需要一个专业的管理部门 来做设计管理。实际上就是业主不能履行其职责，需要找一个业主代表，或 者“代业主”来代为履行。
2. 招标
2. 验收投产
3. 变更管理
总结/评 估
1. 方案设计 1. 科研
1. 供货监理 后评估
2. 初步设计 2. 编制招标 2. 施工监理、
3. 施工图设计
文件
施工管理
4. 审图
3. 评标
3. 生产准备
4. 合同谈判 4. 竣工验收准 备
5. 设计变更
投标
1. 施工、供货 2. 安装调试 3. 竣工 4. 运行保障
及施工图设计以后，政府都需要进行审查。
但是这样的审查制度是有很大的问题的。我们的政府对设计进行全 面审查后，我们是追查不到责任的，施工单位还能追究点责任，设计单 位要是出了错一点责任都没，算你业主倒霉。一般都是这样的。
那么怎么解决这个问题呢？实际上在我们所管的项目中，我们是自 己组织专家审查的。我们是请真正的专家来审，花很长的时间。我们的 设计图纸确实是需要审，特别是在这种市场经济体制下，设计院是不是 真正按照业主的要求做了，是需要审查的。他是不是做的合法，也是需 要审查的。
2、议标的方式 传统的议标，找几家单位，请他们各自拿出过去的业绩，然后选
一家。我们不主张采用这种方式。因为这种方式在法律上是说不清楚 的。 3、“资质审定+技术方案（设计竞赛）”招标的方式
该方式比较常见，但是仅适用于不是很复杂很大的项目。因为太 大太复杂的项目，设计方案成本很高。以方案为目标的项目也不宜采 用这种方式。一个机场一块土地的开放规划，方案出来了主要工作也 就结束了。 4、“资质审定+工作计划+报酬”招标的方式
设计管理的意义还可以从另外一个角度来讨论这个问题。
1、成本决定曲线 在项目规划设计阶段已经 把成本大部分决定了。
2、成本发生曲线 对于成本的发生，施工阶 段会花较多的钱，运营是 长期的，一直会花下去。
3、影响成本曲线 在规划设计阶段，把某个 需求或标准调整以下，成 本就会有比较大的调整。
下面是不同的人对成本的影响。不同的人对项目费用的影响完全不同。
影响最大的是业主，业主 的要求、标准和规范对项目费 用的影响是最大的。但是，现 在很多项目，由于业主不在， 或者业主不认真工作，结果放 弃了这一块的控制，造成大量 的浪费，这种浪费根本看不见。
从上述介绍可知，对项目投资影响最大的工作主要发生在项目前 期的工程可行性研究阶段和初步设计阶段，而对项目投资影响最大的 人是业主和设计人员。设计管理工作正是以项目前期工作和前期的参 与人员为工作对象的，自然也就是对项目影响最大的最重要的工作。
3、社会专业化分工发展使资产所有者和运营管理者分离 社会分工的发展，使投资本身已成为一个专业。大量政府投资的
项目产权跟管理者是分离的，因为对于这些项目，各级国资委都只管 资产不管运行。这时就需要专业化的力量介入，在前期就要明确使用 和建设的需求。
4、 基础设施的技术共性与社会分工的全球化 基础设施项目肯定要选址在某个地域，随后需要结合场址地域进
楚，而且要减少界面。界面越多，管理量越大，出错的可能性越多， 风险也越大。
（4）合同要进行动态管理 合同的动态管理包括合同的跟踪、清理、变更。合同要进行动态
管理，不能签完就不管了。
（5）合同编制要与投资管理、资产管理相适应 我们管设计管建设，不仅仅只考虑把项目建成，也要考虑以后能
够用、能够管、能够把投资分清楚。一定要记住设计管理的过程就是 投资管理的过程，就是资产管理的过程。如果不意识到这点，等到验 收的时候，就会发现有问题。你会无法移交资产，或者移交起来非常 困难。
二、为什么需要专业的设计管理
首先应该承认，对于一般的项目，比如盖一栋办公楼，有没有专业的、业 主角度的设计管理人员可能差别不是很大。因为此类项目比较成熟，交给设 计院，只要把要求提清楚，基本也能理解。但是城市重大基础设施就不一样 了，具体的说，有以下4个方面的专业化的设计管理的理由。
1、项目越来越大，越来越复杂，设计的专业越来越多，对管理本身的要 求越高
在这种情况下，业主是委托给专业的设计管理公司来做项目管理 或者设计管理的。得到委托授权的设计管理公司会全权负责这一块的 工作，他有很强的管控能力。这样就要求他有一定的专业管理能力。 作为业主代表，没必要也不应该所有项目都做，应该是专业化的。
三、设计单位的选定
1、指名的方式 按照目前的法规，只有在技术上有特殊的理由时才能使用。
管理学界所熟知的二八法则——即80%的公司利润来自20%的重要 客户，其余20%的利润则来自80%的普通客户。
把“二八定理”用到设计管理上，有两个重要的论点 （1）可行性研究阶段，会把整个项目生命周期中80%的成本确定 下来。 （2）初步设计阶段，会把实际工程中80%的投资确定下来。
为什么会这样呢？初步设计阶段把工程投资中很重要的几个问题 确定了。第一，初步设计阶段确定了标准。第二，初步设计阶段确定 了具体的规模。80%的投资在初步设计阶段已经定下来了。
工程进入施工管理阶段后，工作量取决于工程前期设计工作的深度 和可靠度。如果工程前期设计工作到位了，工程全部采用施工图招标的 话，那么设计管理的工作量就能得到有效的控制。采用施工图招标最好 的工程实施模式就是招一家有工程总包管理能力的施工单位做总包。所 以说在工程实施阶段设计管理者是越轻松越好。
四、设计管理的意义
五、设计管理的定位
过去10年中，已经发展到业主去找一个设计管理者，委托他去管 理设计。在政府工程中，常见的指挥部模式就是这种形式。政府成立 个指挥部，指挥部既不是政府，也不是设计者，也不是最后的使用者， 实际上是政府找到的一个设计管理者。
第二章 设计管理制度
一、设计管理的参与者 第一参与者就是业主。 第二参与者是业主代表。 第三者参与者是各种各样的咨询公司。包括法律咨询公司、融资
三、设计管理的内容
投资前期
工程前期
实施阶段
运营商
业主、业主代表的工作
1.
2.பைடு நூலகம்
3.
工程咨询、设计公司、科研 1.
单位的工作
2.
3.
4.
项目规划 项目选址 立项
规划研究 投资机会研究 预可行性研究 、评估 可行性研究、 评估
承包商、供货商的工作
1. 投资审定 2. 方案确认 3. 组织审图
1. 项目采购 1. 实施监理
该方式国外用的很多，我们现在已经大量使用这种方式。这种方 式实质是把投标人过去的相关实绩拿出来，再加上他们为我们这个项 目专门做一个工作计划和实施方案，然后再把他相应的报酬放在里面， 再进行比选评标。 5、“资质审定+报酬”招标的方式
该方式适用于单元工作，多次重复的比较简单的项目。
四、设计取费的管理
咨询公司、财务咨询公司等。咨询公司的运作制度在我国还不是很健 全。
第四种参与者是各种各样的设计公司：综合性的设计公司、专业 性的设计公司,设计监理公司。
二、设计管理的模式
常见的设计管理模式主要有以下几种： 1、设计单位代业主或者设计总包代业主模式
计划经济时代我国基本采用这种模式。这种模式还存在，但越来 越少，主要在一些垄断的领域里存在。 2、弱化的业主+设计单位设计总包模式
这种模式也较为常见。就是找了个设计单位来做总包，实际上是 承担了总体设计的任务。 3、业主（或业主代表）+总体设计公司+综合、专项设计公司群（+设 计监理/审图公司）模式
一个很弱的业主对设计没有太多的控制能力，造成投资越做越大， 这是因为业主、设计、监管是一家单位承担的必然结果。于是业主就 把这些拆开由不同单位承担，形成制约和监督。但是业主的技术力量 有限，就只能再找一家设计公司来做总体设计，负责整合分包出去的 单项设计工作。 4、业主+业主代表、咨询公司+综合设计、专项设计公司群模式
行规划设计和建设，这就需要有一个设计管理团队。但是为此专门成 立一支队伍就有问题了，比如机场规划咨询，全世界做得好的也就两 三家。如果自己再搞一家，服务自己的机场，那一定做不成做不好的。
这就是在全世界范围内的一种社会分工。由于这种分工反而使得 这种专业设计管理公司有机会做许多个机场的设计管理，使其在专业 水平上会有更大的提高。
重大基础设施建设
设计管理
第一章 设计管理的概念
一、设计管理的定义 设计管理是指业主或业主代表对项目前期全部生产过程所实施的全面管
理。 设计管理包含从项目立项后，可行性研究、方案设计、初步设计、设备
采购，到施工图设计完成，工程施工、设备采购招标开始前的全部工作，以 及项目的验收、总结和后评估工作。
设计管理是一种过程筹划和监控，管理者既是筹划人又是监督员，管理 者必须在确保质量的前提之下，把整个项目严格的控制在设定的投资和进度 之内。
五、设计合同的管理
1、合同管理的原则 （1）没有合同不干活 （2）所有合同都闭口：所谓合同闭口，就是要把任务界面界定清楚， 到底要做什么。要有明确的工作内容和要求。 （3）采用施工图招标：将招标范围内的施工图去全部出齐、并达到深 度要求后，再用这个施工图进行施工招标。否则，后面的合同会越做 越大，签单不停的签下去，最后签单的金额甚至比合同签订的金额还 多，这是常见的事情。这对控制进度和投资都是非常不利的。
我国在设计取费方面的法规一直没有健全和完善。我国现行的法 规还是按照费率来收取设计费。这个方法弊端很大，会导致设计单位 去浪费或者花不该花的钱。因为把项目设计的越贵，他拿的设计费就 越多。 1、工作量核算的办法
即“计件”工资的办法，国内基本没有用这个办法的。但是国外 较多。 2、人员资质的成本核算
这个方法用的也很多，对于人员成本有相应的规定。 3、模糊评判法
3、合同的审查
（1）对人员的要求要明确：作为咨询机构，用的就是人，一定要 在合同里把相关的人员要求提清楚。
（2）知识产权的问题要界定清楚：知识产权也是很重要的，因为 我们在设计里会有很多的技术创新，特别是现在国家也鼓励创新的情 况下，这个产权的界定是个大问题。
六、设计审查制度 按照我国的法律，设计院在完成规划方案、方案设计、初步设计以
对于投资前期和工程前期的这些内容，国内的设计单位是不会关 心的。在现行的设计收费制度中设计费与公测投资简单折算，投资越大 设计收费就越多，这样的体制根本不鼓励设计单位去做细致的优化、深 化工作。所以，设计管理者需要起到监督的作用，设计管理者要参与设 计的全过程，同时还必须要对设计工作进行监督。
设计管理在工程前期阶段的工作还有很大一块是采购。对于轨道交 通和大型机场，工程中的机电设备、弱电系统占的比例非常大，达到或 者超过了一半投资。我们过去往往忽略这一块，只是把土建设计做完就 以为完工了，然后把那些系统的东西都放在工程实施中间去做，这就带 来了很大的问题。比如机场里面的行李处理系统是一个机电系统，但是 这个系统不定，土建方案是不可能确定的。而且这个系统的费用很高， 同时行李处理系统对整个机场、整个设计方案影响非常大。所以对系统、 设备，包括一些工程的采购也要纳入设计管理中。