图解项目管理(2008版)(V3)(all)
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图解项目管理上-PPT精品
吴永达
练习题
自从3000年前第一次将保龄球运动引入到你的国家，你的国家一直将 保龄球运动视为一种高尚的运动。你作为一个项目经理要为政府建造 一个保龄球运动的纪念碑：一个大理石－钛结构的保龄球饰针。这个 纪念碑预期能够持续几个世纪。在这种情况下，认为项目是暂时性的 这种说法
A.不适合，因为这个项目需要的结果是持续的。 B.不适合要建造的产品。 C.认为项目团队将比本项目要长寿。 D.不适合，因为这个项目不是在短期内就可以完成的。
监控各过程 规划各过程
收尾各过程
退出阶段/ 结束项目
执行各过程
吴永达
过程组之间的交互
启动过程组 规划过程组 执行过程组
过程相 互作用 的程度
监控过程组 收尾过程组
开始
完成
吴永达
项目管理过程组之间作用
项目工作说明书
商业论证
项目启动者
合同
或发起人
启动过程组
采购文件
组织过程资产 事业环境因素
A. Mary B. Dave C. Jason D. Tom
吴永达
项目经理
项目管理知识体系
人际关系技能 常规管理知识技能
PMBOK指南
吴永达
应用领域知识
标准 Standards 法规 Regulations
理解项目环境
项目管理学习方向——向上更专业、向下更成功
特定企业项目管理
特殊项目管理
在项目阶段结束时对项目的关键成果和项目绩效进行评估被称为：
A. Kill Point（杀点） B.阶段关卡 C.阶段退出 D.上述所有
吴永达
项目干系人
项目组合 经理
项目集 经理
项目干系人
练习题
自从3000年前第一次将保龄球运动引入到你的国家，你的国家一直将 保龄球运动视为一种高尚的运动。你作为一个项目经理要为政府建造 一个保龄球运动的纪念碑：一个大理石－钛结构的保龄球饰针。这个 纪念碑预期能够持续几个世纪。在这种情况下，认为项目是暂时性的 这种说法
A.不适合，因为这个项目需要的结果是持续的。 B.不适合要建造的产品。 C.认为项目团队将比本项目要长寿。 D.不适合，因为这个项目不是在短期内就可以完成的。
监控各过程 规划各过程
收尾各过程
退出阶段/ 结束项目
执行各过程
吴永达
过程组之间的交互
启动过程组 规划过程组 执行过程组
过程相 互作用 的程度
监控过程组 收尾过程组
开始
完成
吴永达
项目管理过程组之间作用
项目工作说明书
商业论证
项目启动者
合同
或发起人
启动过程组
采购文件
组织过程资产 事业环境因素
A. Mary B. Dave C. Jason D. Tom
吴永达
项目经理
项目管理知识体系
人际关系技能 常规管理知识技能
PMBOK指南
吴永达
应用领域知识
标准 Standards 法规 Regulations
理解项目环境
项目管理学习方向——向上更专业、向下更成功
特定企业项目管理
特殊项目管理
在项目阶段结束时对项目的关键成果和项目绩效进行评估被称为：
A. Kill Point（杀点） B.阶段关卡 C.阶段退出 D.上述所有
吴永达
项目干系人
项目组合 经理
项目集 经理
项目干系人
PMP--- 图解项目管理(2008版)(V1)(上)
图解项目管理
2009-6-30
吴永达
第一章 概论
吴永达，PMP
吴永达
PMBOK的价值
复 杂 性
个性化的
项目特有的
企业特有的
行业特有的
通用的职业标准（PMBOK） 适用性
吴永达
项目特点
临时性 temporary
独特性 Uniqueness
渐进明细 Progressive Elaboration
吴永达
吴永达
项目与运营
比较项 负责人 实施组织 时限性 目标 目的 项目经理 项目组 一次性 独特性
项目 职能经理 部门 持续不断 重复性 维持运营
运营
实现目标结束项目
管理追求
效果
效率
吴永达
什么是项目管理
思想
流程
工具与方法
体系与模板
吴永达
目标的SMART
具体 量化
合理/可实现
远近结合相关
有时间限制
吴永达
项目章程
项目管理计划
验收的可交付成果
时间
存档的项目 文件
吴永达
项目生命期特点-项目干系人影响
干系人的影响力、风险与不确定性
高
程 度
变更的代价
低
项目时间
吴永达
练习题
下列哪个不是项目生命期的特点？
A.风险和不确定性在项目开始最高 B.项目干系人对项目产品最终的影响能力随着项目继续与日俱增 C.项目生命期定义确定了项目开始到结束所包括的转移活动，这样，项 目生命期通过定义可以和执行组织的持续运营链接起来 D.成本和资源投入层次在项目开始低，逐步增加在项目结束前迅速下降
A.职能组织 B.弱势矩阵组织 C.项目化组织 D.平衡矩阵组织
2009-6-30
吴永达
第一章 概论
吴永达，PMP
吴永达
PMBOK的价值
复 杂 性
个性化的
项目特有的
企业特有的
行业特有的
通用的职业标准（PMBOK） 适用性
吴永达
项目特点
临时性 temporary
独特性 Uniqueness
渐进明细 Progressive Elaboration
吴永达
吴永达
项目与运营
比较项 负责人 实施组织 时限性 目标 目的 项目经理 项目组 一次性 独特性
项目 职能经理 部门 持续不断 重复性 维持运营
运营
实现目标结束项目
管理追求
效果
效率
吴永达
什么是项目管理
思想
流程
工具与方法
体系与模板
吴永达
目标的SMART
具体 量化
合理/可实现
远近结合相关
有时间限制
吴永达
项目章程
项目管理计划
验收的可交付成果
时间
存档的项目 文件
吴永达
项目生命期特点-项目干系人影响
干系人的影响力、风险与不确定性
高
程 度
变更的代价
低
项目时间
吴永达
练习题
下列哪个不是项目生命期的特点？
A.风险和不确定性在项目开始最高 B.项目干系人对项目产品最终的影响能力随着项目继续与日俱增 C.项目生命期定义确定了项目开始到结束所包括的转移活动，这样，项 目生命期通过定义可以和执行组织的持续运营链接起来 D.成本和资源投入层次在项目开始低，逐步增加在项目结束前迅速下降
A.职能组织 B.弱势矩阵组织 C.项目化组织 D.平衡矩阵组织
图解项目管理版V下
程序模式工作表 衡量表
工具 品质成本计算技巧 问题解决5步骤
质量衡量
制
质量成本评估 度 改正行动
错误成因消除
沟通模式 目标设定技巧 开会技术
吴永达
六西格玛水平的含义
西格玛：统计学中的标准方差
标准
合格概率
十亿单位缺陷值
1S
68.27%
317，300，000
2S
95.45%
45，000，000
3S
99.73%
实际成本（累计） 实际完成工作预算值
1 100 100 50
2 200 200 100
3 300
4 400
5
备注
500
PV
AC
EV
从现在到项目结束还需要多少？ETC 根据这个状况，项目预计总成本是多少？ EAC
完工估算 EAC=AC+ETC 完工尚需估算 吴永达
预测EAC
完工尚需估算（ETC）
月折旧率=年折旧率÷12
月折旧额=固定资产账面净值 ×月折旧率
享受税收优惠 多
每期折旧额均是 等额的，最慢
年折旧率=（1—预计净产残值 率）/规定的折旧年限×100%
月折旧率=年折旧率÷12
月折旧额=固定资产原值×月 折旧率
享受税收优惠 少
将固定资产的原 年折旧率=尚可使用年限/预计使
值减去残值后的 用年限的年数总和×100%
500
400
300
200
100
0
一月
二月
三月
四月
五月
六月
成本预算
吴永达
成本基准
1600 1400 1200 1000
800 600 400 200
建筑工程项目管理知识全面图解(图文丰富、练习题)ppt课件
A.不适合，因为这个项目需要的结果是持续的 B.不适合要建造的产品 C.认为项目团队将比本项目要长寿 D.不适合，因为这个项目不是在短期内就可以完成的
5
项目和运营
项目Project
工作性质：独特，创新 工作环境：开放，风险 管理组织：临时，变化 目 的：结束项目
运营 Operational Work
A.集中办公 B.项目型 C.矩阵 D.职能型
33
矩阵型
总裁
项目经理的经理
职能经理A
职能经理B
项目经理A 项目经理B 项目经理C
职员 职员 职员
职员 职员 职员
矩阵型组织存在最多的冲突，原因是：界限不清和项目与职能目标不同
34
项目型
总裁
项目经理A
项目经理B
职员
职员
职员
职员
职员
职员
虚线框表示参与项目活动的职员
运营 职能经理 部门 持续不断 重复性 维持运营 效率
9
项目管理环境
项目组合管理 （Portfolios）
承办奥运会
项目集（Programs）
奥运体育馆建设
项目（Project）
羽毛球馆建设
项目
子项目 子项目 子项目
游泳馆建设 游泳池建造
10
什么是项目管理
思想 流程 工具与方法 体系与模板
11
练习题
虚线框表示参与项目活动的职员
项目协调
职能经理 职员 职员 职员
37
项目组织结构
组织结构 项目特点
职能型
弱矩阵
矩阵型 平衡矩阵 强矩阵
项目型
项目经理权力 很小或没有
有限
小~中等 中等~高 高到全权
5
项目和运营
项目Project
工作性质：独特，创新 工作环境：开放，风险 管理组织：临时，变化 目 的：结束项目
运营 Operational Work
A.集中办公 B.项目型 C.矩阵 D.职能型
33
矩阵型
总裁
项目经理的经理
职能经理A
职能经理B
项目经理A 项目经理B 项目经理C
职员 职员 职员
职员 职员 职员
矩阵型组织存在最多的冲突，原因是：界限不清和项目与职能目标不同
34
项目型
总裁
项目经理A
项目经理B
职员
职员
职员
职员
职员
职员
虚线框表示参与项目活动的职员
运营 职能经理 部门 持续不断 重复性 维持运营 效率
9
项目管理环境
项目组合管理 （Portfolios）
承办奥运会
项目集（Programs）
奥运体育馆建设
项目（Project）
羽毛球馆建设
项目
子项目 子项目 子项目
游泳馆建设 游泳池建造
10
什么是项目管理
思想 流程 工具与方法 体系与模板
11
练习题
虚线框表示参与项目活动的职员
项目协调
职能经理 职员 职员 职员
37
项目组织结构
组织结构 项目特点
职能型
弱矩阵
矩阵型 平衡矩阵 强矩阵
项目型
项目经理权力 很小或没有
有限
小~中等 中等~高 高到全权
图解项目管理
图解项目管理
团结 信赖 创造 挑战
精品文档
第一章 引论
欢迎下载
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团结信赖
吴永达，PMP
吴永达 团结 信赖 创造 挑战
项目特点
临时性 独特性 渐进明细
吴永达 团结 信赖 创造 挑战
项目和运营
精品文档
欢迎下载
项目
工作性质：独特，创新 工作环境：开放，风险 管理组织：临时，变化 目 的：结束项目
欢迎使用
团结信赖
运营
工作性质：常规，重复 工作环境：封闭，确定 管理组织：稳定，持久 目 的： 维持经营
吴永达 团结 信赖 创造 挑战
项目制约要素
范围 精品文档
欢迎下载
欢迎使用
质量
进度 团结信赖
成本
吴永达 团结 信赖 创造 挑战
项目管理知识领域
项目管理
4.项目集成管理
4.1 制定项目章程
4.精2 制品定文初档步范围说明书欢迎下载职能型Fra bibliotek弱矩阵
矩阵型 平衡矩阵
强矩阵
项目型
项目经理权力 很小或没有 有限
小~中等 中等~高 高到全权
资源可利用率 很小或没有 有限
小~中等 中等~高 高到全权
谁控制 项目预算
项目经理 的头衔
项目管理 资源投入
职能经理 职能经理
混合
项目经理 项目经理
促进者/协调 促进者/协
者
调者
项目经理
项目经理 项目经理
人力资源库 事业环境因素
方针、程序、标准
和原则的制定过程
组织过程资产
历史信息 吸取的教训
客户
组织过程资产（更新） 最终产品、服务、成果
团结 信赖 创造 挑战
精品文档
第一章 引论
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团结信赖
吴永达，PMP
吴永达 团结 信赖 创造 挑战
项目特点
临时性 独特性 渐进明细
吴永达 团结 信赖 创造 挑战
项目和运营
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项目
工作性质：独特，创新 工作环境：开放，风险 管理组织：临时，变化 目 的：结束项目
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运营
工作性质：常规，重复 工作环境：封闭，确定 管理组织：稳定，持久 目 的： 维持经营
吴永达 团结 信赖 创造 挑战
项目制约要素
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质量
进度 团结信赖
成本
吴永达 团结 信赖 创造 挑战
项目管理知识领域
项目管理
4.项目集成管理
4.1 制定项目章程
4.精2 制品定文初档步范围说明书欢迎下载职能型Fra bibliotek弱矩阵
矩阵型 平衡矩阵
强矩阵
项目型
项目经理权力 很小或没有 有限
小~中等 中等~高 高到全权
资源可利用率 很小或没有 有限
小~中等 中等~高 高到全权
谁控制 项目预算
项目经理 的头衔
项目管理 资源投入
职能经理 职能经理
混合
项目经理 项目经理
促进者/协调 促进者/协
者
调者
项目经理
项目经理 项目经理
人力资源库 事业环境因素
方针、程序、标准
和原则的制定过程
组织过程资产
历史信息 吸取的教训
客户
组织过程资产（更新） 最终产品、服务、成果
项目管理知识体系结构图(终)-(2008版)
7.Project Cost Management 7.1Cost Estimating 7.2Cost Budgeting 7.3Cost Control
8.Project Quality Management 8.1Quality Planning 8.2Perform Quality Assurance 8.3Perform Quality Control
4、项目整体 管理
启动
制定项目章程 3.2.1.1（4.1） 制定项目初步范围说明书 3.2.1.2（4.2）
规划
制定项目管理计划 3.2.2.1（4.3）
执行
指导与管理项目执行 3.2.3.1（4.4）
监控
监控项目工作 3.2.4.1（4.5） 整体变更控制 3.2.4.2（4.6） 范围核实 3.2.4.3（5.4） 范围控制 3.2.4.4（5.5）
11、项目风险 管理
风险管理规划 3.2.2.15（11.1） 风险识别 3.2.2.16（11.2） 定性风险分析 3.2.2.17（11.3） 定量风险分析 3.2.2.18（11.4） 风险应对规划 3.2.2.19（11.5） 采购规划 3.2.2.20（12.1） 发包规划 3.2.2.21（12.2） 询价 3.2.3.6（12.3） 卖方选择 3.2.3.7（12.4）
12.Project Procurement Management 12.1Plan Purchase and Acquisitions 12.2Plan Contracting 12.3Request Seller Responses 12.4Select Sellers 12.5Contract Administration 12.6Contract Closure
图解项目管理(2008版)(V3)(上)
汇报内容
从整体角度考虑对项目的看法
具体项目的绩效、项目信息
吴永达
项目管理与运营管理
运
项
营
目
管
管
理
理
吴永达
练习题
整合由谁来完成：
A.项目经理 B.团队 C.出资人 D.干系人
吴永达
练习题
人力资源部经理计划从公司内部招聘项目经理，可供选择的人员有以 下几位：候选人A有很好的管理知识；候选人B具有很好的项目管理 知识；候选人C有扎实的技术知识；候选人D 具有常规管理知识、项 目管理和技术技能。谁是最合适的候选人？
变更的代价
低
项目时间
吴永达
练习题
下列哪个不是项目生命期的特点？
A.风险和不确定性在项目开始最高 B.项目干系人对项目产品最终的影响能力随着项目继续与日俱增 C.项目生命期定义确定了项目开始到结束所包括的转移活动，这样，项
目生命期通过定义可以和执行组织的持续运营链接起来 D.成本和资源投入层次在项目开始低，逐步增加在项目结束前迅速下降
吴永达
单阶段项目-电信网络安装管理
监控过程
启动过程
计划过程
执行过程
收尾过程
吴永达
三阶段项目的例子-危险废弃物场地清理
设施停用
监控过程
启动过程
计划过程
执行过程
收尾过程
启动过程
废弃物移处/清理
监控过程
计划过程
执行环境美化
监控过程
计划过程
执行过程
吴永达
收尾过程
阶段交叠项目的例子-新工厂建设
A. Mary B. Dave C. Jason D. Tom
图解项目管理
制项定 目项时目间章管程理
规划进度管理
输入
1. 项目管理计划 2. 项目章程 3. 事业环境因素 4. 组织过程资产
工具与技术
1. 专家判断 2. 分析技术 3. 会议
输出
1. 进度管理计划
定义活动
输入
1. 进度管理计划 2. 范围基准 3. 事业环境因素 4. 组织过程资产
工具与技术
1. 分解 2. 滚动式规划 3. 专家判断
控制范围
输入
1. 项目管理计划 2. 需求文件 3. 需求跟踪矩阵 4. 工作绩效数据 5. 组织过程资产
工具与技术
1. 偏差分析
输出
1. 工作绩效信息 2. 变更请求 3. 项目管理计划更新 4. 项目文件更新 5. 组织过程资产更新
第6章 项目时间管理
规划进度管理 定义活动 排列活动顺序 估算活动资源 估算活动持续时间 制定进度计划 控制进度
WBS示例：以可交付成果为第二层
飞行系统
项目管理 培训
数据 飞行器 支持设备 设施 测试与评价
系统工程 管理
支持性 项目
管理活动
设备 培训
设施 培训
服务 培训
技术 命令
工程 数据
管理 数据
机身
引擎
通信 系统 导航 系统 消防 系统
组织 层次的
中间 层次的
补给站 层次
基地 大楼
维护 设施
实物 模型
运作 测试
工具与技术
输出
1. 专家判断 2. 备选方案分析 3. 发布的估算数据 4. 自下而上估算 5. 项目管理软件
1. 活动资源需求 2. 资源分解结构 3. 项目文件更新
估算活动持续时间
项目管理(附图)
第十二章、附图一、现场施工平面图：二、进度计划网络图：三、劳动力计划单位：人四、主要机械设备计划：三、单位工程施工进度计划Ⅰ.工期计划安排根据工程结构情况、现场施工条件及拟投入的施工实力、机械设备、周转材料和在保证质量的前提下，快速施工的成熟经验，本着科学、负责和积极的精神，经过周密考虑决定用235个日历天完成本次施工任务，比定额工期提前10天。
因此在施工中各工序必须紧密结合，及时穿插，其分阶段控制计划如下：1.地上主体工程计划120天，装修工程计划80天，零星工程5天，室外工程计划30天。
2.主体结构施工完后，插入由下而上进行粗装修施工，待工程封顶即由上而下进行外装饰，屋面结束后进行室内精装修。
水电安装紧随结构砌体进行，设备安装施工等及时穿插，相互创造条件，密切配合。
Ⅱ.施工总进主度计划网络图与横道表施工总进度计划网络见附图：Ⅲ.工期保证总体措施1、组织措施：a、有力的指挥体系：由具有丰富施工经验与一流管理水平的曾获“市级优秀项目经理”称号的建设部核准的一级资质的项目经理负责本工程的施工管理，同时配足专业施工技术管理人员组建坚强有力的项目部，明确职责，严格岗位责任，各司其职，各负其责，既保证项目经理的领导权威性，又注意发挥各职能部门的主观能动性，齐心协力做好工作。
b、优秀的施工队伍：信誉好、素质高的施工队伍是保证工程按期完成的基本条件之一，我公司拟选择由业主考察认定的从事过大型及类似工程施工，素质高、信誉好、作风硬的队伍进行本工程的施工，确保工程按计划进行。
2、物质措施：a、采用先进的垂直运输机械：现场投入二台QT1-6型及QT1-2型塔吊，负责现场材料垂直运输和水平倒运。
以加快施工进度。
装修阶段现场设置和二台砂浆搅拌机，及时供应装修所用砂浆和零星砼。
其它主要设备见施工机械使用计划表。
b、应急措施，考虑在先：利用消防水池蓄水，确保突然停水时施工的正常运转。
广结朋友，提高材料紧缺时的储备串换能力，保证现场材料的及时供应。
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图解项目管理
2010-1-11
吴永达
第一章 概论
吴永达，PMP
吴永达
PMBOK的价值
复 杂 性
个性化的
项目特有的
企业特有的
行业特有的
通用的职业标准（PMBOK） 适用性
吴永达
项目特点
临时性 temporary
独特性 Uniqueness
渐进明细 Progressive Elaboration
吴永达
练习题
自从3000年前第一次将保龄球运动引入到你的国家，你的国家一直将 保龄球运动视为一种高尚的运动。你作为一个项目经理要为政府建造 一个保龄球运动的纪念碑：一个大理石-钛结构的保龄球饰针。这个 纪念碑预期能够持续几个世纪。在这种情况下，认为项目是暂时性的 这种说法
A.不适合，因为这个项目需要的结果是持续的 B.不适合要建造的产品 C.认为项目团队将比本项目要长寿 D.不适合，因为这个项目不是在短期内就可以完成的
组织文化
项目与 项目经理
人事 管理 制度
基础设施
政治氛围
商业 数据库
吴永达
练习题
当制定项目章程时，每种组织的企业环境因素必须考虑。这可能包括 下面的各项，除了_________
A.公司信誉 B.人员管理程序，包括培训记录 C.现有设施和固定设备 D.项目干系人风险容忍度
吴永达
第二章 项目生命期与组织
项目组合 经理
卖方/ 业务伙伴
项目 管理办公室
客户/用户
项目
吴永达
练习题
下列哪项总是项目干系人？
A. 一个不希望项目完成的人 B. 将使用项目产品的装配线上的工人 C. 工程设计部门的职能经理 D.一个可能因为项目而失去在公司中职位的人
谁负责确定项目目标并为项目提供资金支持？
绩效报告 变更请求，附注对其 他项目组合、项目集或 项目的影响
绩效报告 变更请求，附注对其 他项目组合、项目集或 项目的影响 战略与优先级 渐进明细 治理 处理请求的变更 其他项目组合、项目集或项目的变 更所带来的影响
最高层 项目 最高层 项目组合 项目组合
较高层 最高层 最高层 项目集 项目组合 项目组合
吴永达
项目管理办公室&项目经理
PMO 目标 范围 企业整体 全组织内 PM 项目本身 特定项目的制约范围内提交具体
成果
重点 重要的计划范围变更 Major program scope changes 特定项目的目标
控制资源 内容
共享的组织资源 整体风险、机会、项目之间关系
分配到项目的资源 具体工作包范围、进度、成本和 质量
较低层 最高层 最高层 项目集 项目组合 项目组合
吴永达
项目、项目集与项目组合管理之比较
项目 项目集 项目组合
范围
项目有明确的目标。其范围在 整个项目生命周期中渐进
项目集的范围更大，并能提供 更显著的利益
项目组合的业务范围因组织战略目标 的变化而变化
明细
变更 项目经理预期变更，并执行一 定的过程来确保变更处于 管理和控制中 规划 项目经理在整个项目生命周期 中，逐步将宏观信息细化 成详细的计划 管理 项目经理管理项目团队来实现 项目目标 成功 以产品与项目的质量、进度和 预算达成度以及客户满意 度来测量成功 监督 项目经理对创造预定产品、服 项目集经理监督项目集所有组成部 项目组合经理监督综合绩效和价值指 项目集经理必须预期来自项目集内 外的变更，并为管理变更做好 准备 项目集经理制定项目集整体计划， 并制定项目宏观计划来指导下 一层次的详细规划 项目集经理管理项目集人员和项目 经理，建立愿景并统领全局 以项目集满足预定需求和利益的程 度来测量成功 项目组合经理管理或协调项目组合管 理人员 以项目组合所有组成部分的综合绩效 来测量成功 项目组合经理针对整个项目组合，建 立与维护必要的过程和沟通 项目组合经理在广泛的环境中持续监 督变更
Jason具有良好的人际关系，Tom非常热心此项目而且如果需要可以加
班工作。你会选择谁作为项目经理？
A. Mary B. Dave C. Jason D. Tom
吴永达
项目管理学习方向-向上更专业、向下更成功
特定企业项目管理 特殊项目管理 大型项目管理 多项目管理
IT行业
工程 项目 质量 改进
你被指责你范围说明书里面某些规格描述不符合SMART目标原则， 何谓SMART目标？
A．目标要比成功完成项目所必需的详细地多 B．更容易实现的目标，可以帮助降低团队和你的压力 C．目标必须可以实现以便于得到客户和项目出资人的正式赞誉 D．目标必须描述的明确、可衡量、指定的、现实的和有时间限制
吴永达
项目和运营
项目 工作性质：独特，创新 Project
工作环境：开放，风险
管理组织：临时，变化 目 的：结束项目
运营 Operational Work
工作性质：常规，重复
工作环境：封闭，确定
管理组织：稳定，持久 目 的： 维持经营
吴永达
练习题
关于项目和运作，下列哪项描述是正确的？
A.项目受到有限资源的约束，而运作没有这样的约束 B.项目和运营主要区别是运营是重复的，项目是临时的。 C.由于项目所要达到特定目标不同，所以项目是独特的。而运作是重复 的 D.运作工作不能被定义为项目
项目
子项目 子项目 子项目 吴永达
项目组合、项目集、项目管理
战略与优先级 渐进明细 治理 处理请求的变更 其他项目组合、项目集或项目的变 更级 渐进明细 治理 处理请求的变更 其他项目组合、项目集或项目的变 更所带来的影响
较低层 最高层 最高层 项目组合 项目组合 项目组合
吴永达
产品与项目生命期关系
可研
研发
生产
运营
升级/淘汰
开始阶段
中间阶段
结束阶段
开始阶段
中间阶段
结束阶段
开始阶段
中间阶段
结束阶段
吴永达
练习题
你是软件项目的项目经理，该项目职责是为财务部门开发个软件工具。 项目一旦完成，维护产品：
A.不是项目生命期的一部分 B.将包括在项目生命期内因为同样的资源用在开发中的将用于维护产品 C.是否包括在项目生命期依赖于管理层 D.将变成其它项目
吴永达
单阶段项目-电信网络安装管理
监控过程
启动过程
计划过程
执行过程
收尾过程
吴永达
三阶段项目的例子-危险废弃物场地清理
设施停用
监控过程
启动过程
计划过程
执行过程
收尾过程
废弃物移处/清理
监控过程
启动过程
计划过程
执行过程
收尾过程
环境美化
监控过程
启动过程
计划过程
执行过程
收尾过程
吴永达
阶段交叠项目的例子-新工厂建设
建筑行业
产品 研发 HR 项目
生产经营行业
市场 营销 信息 技术
咨询培训行业
大型 活动 咨询 项目
做 事
项目管理PMBOK 能力（沟通 激励 谈判 处事 处世） 环境理解能力（观察、分析、思索） 想象力 决策能力 性格 思想 态度 习惯 价值观（生活的意义 ） 人生观（使命）
做 人
吴永达
优秀的项目经理如何培养
A.职能组织 B.弱势矩阵组织 C.项目化组织 D.平衡矩阵组织
吴永达
职能型
总裁
项目协调
职能经理
职能经理
职能经理
职员
职员
职员
职员
最成功的项目经理通常：
A．从项目办公室中的助理做起到项目经理，用正式的教育补充实际经验 B．从哈佛MBA毕业，直接管理很大的项目 C．在他们的领域中被认为是技术专家 D．作为职能经理具有可观的经验并在以后成为项目经理
吴永达
事业环境因素
工作 授权 系统
项目管理 信息系统
市场 条件
汇报内容
从整体角度考虑对项目的看法
具体项目的绩效、项目信息
吴永达
项目管理与运营管理
运 营 管 理
项 目 管 理
吴永达
练习题
整合由谁来完成：
A.项目经理 B.团队 C.出资人 D.干系人
吴永达
练习题
人力资源部经理计划从公司内部招聘项目经理，可供选择的人员有以 下几位：候选人A有很好的管理知识；候选人B具有很好的项目管理 知识；候选人C有扎实的技术知识；候选人D 具有常规管理知识、项 目管理和技术技能。谁是最合适的候选人？
A、项目经理 B、高级管理层
C、发起人
D、客户
吴永达
练习题
组织文化：
A.通常是相似并难以形容的 B.通常是独一无二并难以形容的 C.对清楚定义的项目没有影响 D.通常对项目有直接的影响
吴永达
练习题
你被分配到一个项目中工作，这个项目将使找工作的人可以通过公司 网站来填写和提交申请表。你要向人力资源部副经理汇报工作。你还 负责向信息技术部门保送申请表并安排面试。项目协调人要过目一下 你对放在网页上的申请表所做的最新的修改。你是在哪种类型的组织 结构中工作？
吴永达
项目管理过程组
监控各过程 规划各过程
启动各过程
收尾各过程
执行各过程
吴永达
项目制约要素
范围 Scope
进度 Time
成本 Cost
吴永达
质量 Quality
项目管理环境
项目组合管理 （Portfolios）
项目集（Programs）
承办奥运会 奥运体育馆建设
项目（Project）
羽毛球馆建设 游泳馆建设 游泳池建造
2010-1-11
吴永达
第一章 概论
吴永达，PMP
吴永达
PMBOK的价值
复 杂 性
个性化的
项目特有的
企业特有的
行业特有的
通用的职业标准（PMBOK） 适用性
吴永达
项目特点
临时性 temporary
独特性 Uniqueness
渐进明细 Progressive Elaboration
吴永达
练习题
自从3000年前第一次将保龄球运动引入到你的国家，你的国家一直将 保龄球运动视为一种高尚的运动。你作为一个项目经理要为政府建造 一个保龄球运动的纪念碑：一个大理石-钛结构的保龄球饰针。这个 纪念碑预期能够持续几个世纪。在这种情况下，认为项目是暂时性的 这种说法
A.不适合，因为这个项目需要的结果是持续的 B.不适合要建造的产品 C.认为项目团队将比本项目要长寿 D.不适合，因为这个项目不是在短期内就可以完成的
组织文化
项目与 项目经理
人事 管理 制度
基础设施
政治氛围
商业 数据库
吴永达
练习题
当制定项目章程时，每种组织的企业环境因素必须考虑。这可能包括 下面的各项，除了_________
A.公司信誉 B.人员管理程序，包括培训记录 C.现有设施和固定设备 D.项目干系人风险容忍度
吴永达
第二章 项目生命期与组织
项目组合 经理
卖方/ 业务伙伴
项目 管理办公室
客户/用户
项目
吴永达
练习题
下列哪项总是项目干系人？
A. 一个不希望项目完成的人 B. 将使用项目产品的装配线上的工人 C. 工程设计部门的职能经理 D.一个可能因为项目而失去在公司中职位的人
谁负责确定项目目标并为项目提供资金支持？
绩效报告 变更请求，附注对其 他项目组合、项目集或 项目的影响
绩效报告 变更请求，附注对其 他项目组合、项目集或 项目的影响 战略与优先级 渐进明细 治理 处理请求的变更 其他项目组合、项目集或项目的变 更所带来的影响
最高层 项目 最高层 项目组合 项目组合
较高层 最高层 最高层 项目集 项目组合 项目组合
吴永达
项目管理办公室&项目经理
PMO 目标 范围 企业整体 全组织内 PM 项目本身 特定项目的制约范围内提交具体
成果
重点 重要的计划范围变更 Major program scope changes 特定项目的目标
控制资源 内容
共享的组织资源 整体风险、机会、项目之间关系
分配到项目的资源 具体工作包范围、进度、成本和 质量
较低层 最高层 最高层 项目集 项目组合 项目组合
吴永达
项目、项目集与项目组合管理之比较
项目 项目集 项目组合
范围
项目有明确的目标。其范围在 整个项目生命周期中渐进
项目集的范围更大，并能提供 更显著的利益
项目组合的业务范围因组织战略目标 的变化而变化
明细
变更 项目经理预期变更，并执行一 定的过程来确保变更处于 管理和控制中 规划 项目经理在整个项目生命周期 中，逐步将宏观信息细化 成详细的计划 管理 项目经理管理项目团队来实现 项目目标 成功 以产品与项目的质量、进度和 预算达成度以及客户满意 度来测量成功 监督 项目经理对创造预定产品、服 项目集经理监督项目集所有组成部 项目组合经理监督综合绩效和价值指 项目集经理必须预期来自项目集内 外的变更，并为管理变更做好 准备 项目集经理制定项目集整体计划， 并制定项目宏观计划来指导下 一层次的详细规划 项目集经理管理项目集人员和项目 经理，建立愿景并统领全局 以项目集满足预定需求和利益的程 度来测量成功 项目组合经理管理或协调项目组合管 理人员 以项目组合所有组成部分的综合绩效 来测量成功 项目组合经理针对整个项目组合，建 立与维护必要的过程和沟通 项目组合经理在广泛的环境中持续监 督变更
Jason具有良好的人际关系，Tom非常热心此项目而且如果需要可以加
班工作。你会选择谁作为项目经理？
A. Mary B. Dave C. Jason D. Tom
吴永达
项目管理学习方向-向上更专业、向下更成功
特定企业项目管理 特殊项目管理 大型项目管理 多项目管理
IT行业
工程 项目 质量 改进
你被指责你范围说明书里面某些规格描述不符合SMART目标原则， 何谓SMART目标？
A．目标要比成功完成项目所必需的详细地多 B．更容易实现的目标，可以帮助降低团队和你的压力 C．目标必须可以实现以便于得到客户和项目出资人的正式赞誉 D．目标必须描述的明确、可衡量、指定的、现实的和有时间限制
吴永达
项目和运营
项目 工作性质：独特，创新 Project
工作环境：开放，风险
管理组织：临时，变化 目 的：结束项目
运营 Operational Work
工作性质：常规，重复
工作环境：封闭，确定
管理组织：稳定，持久 目 的： 维持经营
吴永达
练习题
关于项目和运作，下列哪项描述是正确的？
A.项目受到有限资源的约束，而运作没有这样的约束 B.项目和运营主要区别是运营是重复的，项目是临时的。 C.由于项目所要达到特定目标不同，所以项目是独特的。而运作是重复 的 D.运作工作不能被定义为项目
项目
子项目 子项目 子项目 吴永达
项目组合、项目集、项目管理
战略与优先级 渐进明细 治理 处理请求的变更 其他项目组合、项目集或项目的变 更级 渐进明细 治理 处理请求的变更 其他项目组合、项目集或项目的变 更所带来的影响
较低层 最高层 最高层 项目组合 项目组合 项目组合
吴永达
产品与项目生命期关系
可研
研发
生产
运营
升级/淘汰
开始阶段
中间阶段
结束阶段
开始阶段
中间阶段
结束阶段
开始阶段
中间阶段
结束阶段
吴永达
练习题
你是软件项目的项目经理，该项目职责是为财务部门开发个软件工具。 项目一旦完成，维护产品：
A.不是项目生命期的一部分 B.将包括在项目生命期内因为同样的资源用在开发中的将用于维护产品 C.是否包括在项目生命期依赖于管理层 D.将变成其它项目
吴永达
单阶段项目-电信网络安装管理
监控过程
启动过程
计划过程
执行过程
收尾过程
吴永达
三阶段项目的例子-危险废弃物场地清理
设施停用
监控过程
启动过程
计划过程
执行过程
收尾过程
废弃物移处/清理
监控过程
启动过程
计划过程
执行过程
收尾过程
环境美化
监控过程
启动过程
计划过程
执行过程
收尾过程
吴永达
阶段交叠项目的例子-新工厂建设
建筑行业
产品 研发 HR 项目
生产经营行业
市场 营销 信息 技术
咨询培训行业
大型 活动 咨询 项目
做 事
项目管理PMBOK 能力（沟通 激励 谈判 处事 处世） 环境理解能力（观察、分析、思索） 想象力 决策能力 性格 思想 态度 习惯 价值观（生活的意义 ） 人生观（使命）
做 人
吴永达
优秀的项目经理如何培养
A.职能组织 B.弱势矩阵组织 C.项目化组织 D.平衡矩阵组织
吴永达
职能型
总裁
项目协调
职能经理
职能经理
职能经理
职员
职员
职员
职员
最成功的项目经理通常：
A．从项目办公室中的助理做起到项目经理，用正式的教育补充实际经验 B．从哈佛MBA毕业，直接管理很大的项目 C．在他们的领域中被认为是技术专家 D．作为职能经理具有可观的经验并在以后成为项目经理
吴永达
事业环境因素
工作 授权 系统
项目管理 信息系统
市场 条件
汇报内容
从整体角度考虑对项目的看法
具体项目的绩效、项目信息
吴永达
项目管理与运营管理
运 营 管 理
项 目 管 理
吴永达
练习题
整合由谁来完成：
A.项目经理 B.团队 C.出资人 D.干系人
吴永达
练习题
人力资源部经理计划从公司内部招聘项目经理，可供选择的人员有以 下几位：候选人A有很好的管理知识；候选人B具有很好的项目管理 知识；候选人C有扎实的技术知识；候选人D 具有常规管理知识、项 目管理和技术技能。谁是最合适的候选人？
A、项目经理 B、高级管理层
C、发起人
D、客户
吴永达
练习题
组织文化：
A.通常是相似并难以形容的 B.通常是独一无二并难以形容的 C.对清楚定义的项目没有影响 D.通常对项目有直接的影响
吴永达
练习题
你被分配到一个项目中工作，这个项目将使找工作的人可以通过公司 网站来填写和提交申请表。你要向人力资源部副经理汇报工作。你还 负责向信息技术部门保送申请表并安排面试。项目协调人要过目一下 你对放在网页上的申请表所做的最新的修改。你是在哪种类型的组织 结构中工作？
吴永达
项目管理过程组
监控各过程 规划各过程
启动各过程
收尾各过程
执行各过程
吴永达
项目制约要素
范围 Scope
进度 Time
成本 Cost
吴永达
质量 Quality
项目管理环境
项目组合管理 （Portfolios）
项目集（Programs）
承办奥运会 奥运体育馆建设
项目（Project）
羽毛球馆建设 游泳馆建设 游泳池建造