新形势下如何完善医院财务管理制度

新形势下如何完善医院财务管理制度中图分类号：f230 文献标识：a 文章编号：1009-4202（2013）03-000-02

摘要在医院日常运营管理过程中，要保证财务管理的有效性，才能为医院的发展提供坚实的资金保障，从而保证医疗服务功能的有效性，因此新形势新环境下，研究如何完善医院的财务管理制度有着重要的现实意义。本文就在分析医院财务管理中存在问题的基础上，针对该问题展开讨论。

关键词医院财务管理作业成本法

一、医院财务管理存在的问题

具体而言，现阶段医院财务管理存在的问题主要体现在以下几个方面：

首先，财务管理体制不够完善，在各个企业、各个行业均引入先进的管理理念的今天，很多医院还缺少现代管理意识，其内部管理体系还相对不够完善，从而在医院的日常经营管理中普遍存在责权不明的现象，各管理部门之间缺少一个可以互相制衡的中心点，弱化了医院各部门之间的管理职能；具体到财务管理中，由于其预算体制过于形式化，在制定与执行预算计划过程中过于侧重主观性，经常出现超前支出的问题，这种缺少约束力的作法导致财务管理体只停留在表面，无法深入到医院管理的深层监管。

其次，在投资管理过程中由于缺乏必要的风险意识，因此体现

出一定的盲目性。一些医疗单位未充分结合自身经营、发展的实际情况，盲目跟风举债投资新项目，比如引进高新设备、聘请专家学者入驻医院等等，这些均会在一定程度上削弱投资管理的效用，并且医院未来的发展也可能会受到影响。

最后，人力资源成本控制不利。随着医疗体制改革的不断深入，医疗市场体现出急剧膨胀的现象，各大医院试图通过扩大规模、引进人才等一系列的投资抢占市场，从而医院的人力资源总量增长过快；并且医疗人才不仅对学历要求高，而且体现出专业性强、经验性强及难替代的特点，再加之一些专业能力高的医疗人才要求的待遇也相对较高，因此与其它行业相比，医疗人才的应用成本相对较高；卫生行业及医疗技术不断发展、更新，相应的医务工作者也要不断进行新知识的培训与技能的提升，才能适应技术的发展，那么医院就要付出更高的培训成本；此外，由于医院是公立事业单位，虽然经过改革其在用人方面有了较大的自主权，但是政府仍会在一定程度上有所干预，再加之政策安排及历史遗留问题等，医院非技术性部门劳动力过剩，导致用人成本居高不下。

二、完善医院财务管理制度的措施

（一）在财务管理中融入作业成本法

所谓作业成本法，其基本思路是在生产产品过程中消耗作业与资源，在这个过程中产生的各种费用再汇集到作业中，计算出作业成本，再根据产品生产消耗作业量把作业成本计入产品的总成本

中。对于主要提供医疗服务的医院而言，采用作业成本法可以提高医院财务管理精细化的程度。

1.作业成本法贯穿整个财务管理体系

首先医院管理决策者要提高组织管理的科学性。在组织实施作业成本法过程中由决策层将实施阶段合理划分出来，明确重点，并全程参与其执行过程；遵循由点到面、先推广后完善的原则，将一些重点岗位、重点服务项目纳入作业成本法体系，然后再推广至其它岗位和其它项目，注意在实施过程中不能急于求成。其次，要做好培训工作对作业成本法的实施予以支持。因为从某种程度而言，作业成本法涉及到医院组织体系中的各个部门、各个岗位，相对超出了会计的职责范畴，因此要基于决策层的支持下，对医院各项业务流程进行全面、详细的了解，积极与其它部门、岗位进行沟通，争取其配合。最后，还要注意几点，即人业成本核算法仅靠财务部门是无法独立完成的，并且不能对作业成本法预期过高，要结合医院的实际情况允许出现合理偏颇，否则得不偿失反而会对作业成本法的执行与实施带来伤害。

2.构建作业成本法指标体系

充分分析各岗位、服务项目的作业流程，与绩效管理要求相结合，对流程改善起到重要影响，其关键因素是合理确定成本动因与作业计量指标。还要考虑外部市场的发展规律及不确定性，结合医院自身的综合竞争力及相关规章制度等。具体而言，成本动因与作

业计量单位指标构建方法包括经验法、测量法以及回归法等等。

3.对资源分配进行合理安排

在作业成本法实施过程中，成本资源要归集到作业中心或者作业成本库中，然后再分配至具体的岗位作业。在归集、分配资源成本时，一些资源价值高、差异性大且需求方式与传统分配基准无关的资源都是重点关注的对象。具体安排过程中，可以参照预算项目进行归集项目的实施，先确定出作业的人工成本，然后再对其它资源进行归集与分解。尽量在比较低的层次上详细界定岗位项目，保证每个部门岗位成本与决策层互相联系，并以此为基础将这些岗位分为维持性岗位与经营性岗位，最终形成一个矩阵形作业库，以削减成本、提高效率。

（二）建立健全投资风险评估体系

在医院发展过程中，项目投资是必不可少的经营策略，凡是投资均伴随有风险，因此要有效的规避投资风险才能保证医院从市场竞争中获取更高的利润，所以要进一步建立、健全医院的投资风险评估体系。在进行大型项目投资或设备购置前，要进行可行性论证，并按照相关程序经过各职能部门的审批，对相关投资业务效益进行分析，以更好的适应医疗市场的需求，提高医院的综合竞争力。此外，还要建立一套财务评价体系，对财务管理风险进行合理规避，具体而言，财务评价体系必须体现出三点，即可以如实反映医院财务效益指标、准确反映医院资产运营效率、准确反映出医院未来的

发展趋势与能力。

（三）合理控制人力资源成本

首先要建立科学、公正的薪酬体系，提高医院各岗务分配的科学性与合理性，不仅可以降低人力资源成本，而且工作人员的积极性也会有所提高，从而提高员工满意度与工作效率。岗务分配要与科学的薪酬体系相对应，在建立薪酬体系过程中，要遵循公平公开、按劳公配的原则，将岗位的风险程度、责任大小、实际工作量以及技术含量等各个因素充分考虑进来，与绩效考核挂钩，实现医院整体经营方向与员工个人发展互相结合，提高医院薪酬体系的公平性与激励性，最终提高医院的综合竞争力。其次，要定期进行适度的人员流动，基于组织决策层的高度将控制工作与计划工作作为重点内容，制订出一套公平公正的奖惩制度与考核制度，为员工提供更加广阔的发展空间。

（四）建立全领域成本核算体系

要求医院内部所有涉及到收入的部门均要实行成本核算，建立完善的全领域成本核算体系。要对成本管理目标进行合理分解，全面落实责任制；实行医院全成本与科室全成本的两级核算制度，而财务管理部门则对医院及各科室的成本进行核算，以保证成本核算的准确性、真实性以及完整性。建立综合目标管理制度，不能一味的盲目追求经济效益，要通过合理检查、合理用药降低患者的医疗成本，全面提升医院整体医疗水平。