企业战略管理(第四版)第三章 企业内部条件分析

实例3-1 消费品公司的核心能力
图3-1消费品公司的核心能力分析
企业核心能力的评价标准
核心能力的判断标准
有价值的 独特的 难以模仿的 不可替代
表3-8 核心能力四项标准的组合及结果
资源和 能力是 有价值 的吗？
否
是 是
是
资源和能 资源和能 资源和能
力是独特 的吗？
力是难于 模仿的吗?
环境、战略、能力三者之间的关系 SWOT分析矩阵
环境、战略与能力的匹配关系
环境 动荡 程度
等级
名称
对未来事件 的熟悉程度
战略 类型
未来的可预 测性
名称
创新攻势
市场攻势
能力 开放 性
名称 开放性
1 重复的 熟悉的
重复出现， 不需要预测
稳定的 维持原有产 品、市场
2 扩张的 运用经验可以判 断
通过推断可以预 测
扩大市场占有 率
市场销售的
寻求通常的转 换，配合性的
采用新的营销 观念
战略的
寻求有关的转 换，总体的
追求高效率
追求有效性
5
意外的
突发的，并 且是以前未 遇到的
部分可以预 测
创新的
打开全新的 市场，开发 创新产品， 采用全新技 术
采用开拓性 的市场观念
灵活的
寻求新奇的 转换，创造 性的
封闭系统
开放系统
环境变化（机会和威胁）
医疗保健 复杂而有变化 医疗保健整 消息灵通的
+
-
配给
的买房结构 合度提高
患者
+3
+5
0
0
+2
+1
+4
+3
0
0
-3
-2
-2
-2
-1
-1
+9
+9
-6
-5
+2
+2
12
0
+3
+3
+6
0
0
-1
3
-1
+4
+5
+16
0
-4
-3
0
-7
-1
-2
0
-8
-5
-5
0
-14
-3
-1
0
-6
+9
+10
-13
第二层次
整合核心能力之争
第三层次 扩大核心产品份额之争
第四层次 扩大最终产品的份额之争 核心能力竞争层次图
新 的
核 心 能 力
现 有 的
Ⅱ 十年后领先：
为保持并扩大现有市 场份额，需要哪些新 的核心能力
Ⅰ 大商机：
参与未来最诱人的 市场,需要培育哪些 新的核心能力
Ⅲ 填补空白：
若改进对现有核心能 力的利用，有哪些可 以提高我们现有市场 地位的机会
价值链分析法
价值链
即企业所从事的各种活动——设计、生产、销售、 发运以及支持性活动的集合体。
价值链
边际利润 价值活动
基本活动 支持活动
支
企业基础设施（财务、计划等）
持
人力资源管理
边
性
活
技 术 开发
际
动
采
购
进料 后勤
生产
发货 后勤
销售 售后 服务
利 润
基本活动 图3-11 价值链
第五节 环境、能力、战略的匹配
第三章小结
为了超越竞争对手，企业可以使用标杆比较法来了解企业所应该达到的业绩 标准，但是使用标杆比较法不应只在局部或狭隘的范围内。
经验效益是指产品或服务的单位成本随着累计产品产量或服务量的增加而降 低的规律。企业可以通过悠久的生产历史而达到生产成本的降低，从而获得 低成本的竞争优势。
创造产品或服务的价值不仅在于制造或生产的环节，也取决于企业之外的活 动，即价值链上的活动。因此，企业需要具备管理价值链各项活动之间联接 的能力。
力是不可 替代的吗?
竞争结果
业绩评价
否
否
否 竞争无优 低于平均的回
势
报
否
否
是/否 竞争对等 平均回报
是
否
是/否 暂时性的 平均回报至高
竞争优势 于平均回报
是
是
是 持久性的 高于平均回报
竞争优势
企业核心能力分析的内容
主营业务分析 核心产品分析 核心能力分析
第一层次
开发与获取构成核心能 力的技能与技术之争
司Y而言研发新药不经济 害，然而创新方法可能有 不常见疾病的药物也 服 务 。 公 司 和 患 者 其成为赢家，或
风险
是值得的
一 样 对 自 己 的 愿 景 者两者都有
满怀热情
第三章小结
企业内部条件是指企业能够加以控制的因素。企业内部条件是企业经营的基 础、制定战略的出发点、依据和条件，是竞争取胜的根本。对企业的内部条 件进行分析，其目的在于掌握企业目前的资源、能力状况，明确企业的优势 和劣势，进而使选定的战略能最大限度地发挥企业的优势、避开或克服企业 的劣势，最终使企业战略目标得以实现。
-12
(b)竞争者的SWOT分析 医疗保健配给
环境变化（机会和威胁） 复杂而有变化的买房结构 医疗保健整合度提高 消息灵通的患者
总体影响
芳洁
-3
+6
-3
-2
-2
大型国际化企业遭受 努力向医疗保健配给的监管 知名品牌，弹性的销售队 薄弱的通信技术，兼 已经开始应对互联 兼并后业绩持续
股 价 下跌 、研 发产 出 者证明新药的成本有效性 伍结合新的医疗保健教育 并后缺乏整合导致销 网影响的患者能力 下降
资产负债率、资金周转率、可支配现金总 量；信用等级
企业装置和设备的规模、技术及灵活
有
实体资源
性；企业土地和建筑的地理位置和用 途；获得原材料的能力等决定企业成
固定资产现值、设备寿命、先进程度、企 业规模、固定资产多用途
形
本、质量、生产能力和水准。
资 源
员工的专业知识、接受培训程度决定 其基本能力。员工的适应能力影响企
SWOT分析方法将环境中所存在的机会和威胁，与企业本身所具有的优势和 劣势相互匹配起来，企业战略就是利用环境中的机会发挥出企业的自身优势， 同时避开环境中所存在的威胁，减低企业自身的劣势。
重点推荐文献
对于企业资源、企业能力、企业竞争优势的论述，可参考阅读： Hamel G and Prahalad C.K..The core competence of the corporation. Harvard Business Review, 68(3): 79-91; 和 Hamel G. & Heene A. Competence-based Competition. New York: Wiley, 1994。 在战略管理学界和实业界，大家均认为Haeml与Prahalad共同提出了 企业的核心能力这一概念，并阐述它对企业竞争的重要意义。
外部 环境
机会O:
O1 O2 O3 威胁T:
T1 T2 T3
SWOT分析矩阵
内部环境
长处S: S1 S2 S3
SO组合方案: (1) O1S1 S2 (2) O2 S1 S3 (3) O3 S3
ST组合方案 (1) T1 T2 S1 S3 (2) T2 T3 S1 S2 (3) T3S1
弱点W: W1 W2 W3
WO组合方案: (1) O1 W1 (2) O2W2W3
TW组合方案: T2 W1
实例3-2 芳洁公司的SWOT分析
（a）芳洁公司的SWOT分析
优势： 弹性的销售队伍 规模经济 知名品牌 医疗保健教育部门 劣势：
生物技术和遗传学方面的能力有限
研发产出率较低 通信技术薄弱 过于依赖领头产品 环境影响评分
最佳表现比较法
企业在更广泛的范围内寻找一切能够找到的最佳做法来 进行比较
经验效益
经验效益的概念
企业在生产某种产品或服务的过程中，随着累积产品产量的 增加，生产单位产品的成本下降。
经验效益曲线（见下页图）
单 位 成 本
经验曲线
经验（累计产量） 图3-1 典型的经验曲线
经验效益的来源
劳动效率的提高 劳动分工与重新设计工作方法 新的生产工艺 生产设备效率的提高 产品的标准化和产品的重新设计 有效地利用资源
品牌知名度、美誉度、品牌重购率、企业 形象；对产品质量、耐久性、可靠性的认 同度；供应商、分销商认同的有效率、支 持性的双赢的关系、交货方式。
第二节 企业核心能力分析
企业核心能力的概念及判断标准
核心能力的概念
核心能力是组织中的积累性知识，特别是关于如何协调不同的 生产技能和有机整合多种技能的知识。
企业资源是企业竞争的基础，是指企业所能够控制或拥有的有效要素的总和。 企业竞争优势的取得所依靠的是企业独特的资源，它更多地蕴含于企业的无 形资源之中。
企业能力是指整合企业资源，使价值不断增加的能力。企业只有拥有了核心 能力，才能够具有竞争优势，核心能力是企业持久竞争优势的源泉。
核心能力是企业持久竞争优势的源泉。是有价值的、独一无二的、难于被模 仿的、不可替代的企业能力才是企业的核心能力。
第三章 企业内部条件分析
学习目标
学习本章后，你应该能够： 理解企业资源和能力的涵义； 掌握企业核心能力的评价标准和分析方法； 掌握企业内部条件分析的一般方法； 掌握SWOT分析方法。
第一节 企业资源和能力
企业资源
企业资源的分类 • 企业资源按其是否容易辨识和评估来划分，可以分为
有形资源和无形资源。
争 的 新领 域中 失去 市 成本
伍带来任何帮助
示出结合药品和新外 的跨职能工作，以
场份额
科技术的双重功效 满足患者偏好
公司X
+3
+2
+2
+3
+10
由一家风险投资人管 在基因遗传病方面有获得快 可能通过采用创新的低成 创新型药物让病人在 病人要求治疗领域 可能成为新商业
理 的 慈善 机构 以及 接 速发展的潜力
Ⅳ 空白领域：
通过创造性地重新部 署与组合现有核心能 力，能创造哪些新产 品或新服务
现有的
市场
新的
图3-5 核心能力分析矩阵
第四节 企业内部环境分析的方法
标杆比较法
历史比较法
对企业的当前业绩与前几年的业绩进行比较
行业标准比较法
根据一系列公认的或议定的行业业绩标准，将企业的业 绩表现与同行业中的其他企业业绩进行比较
本药物绕开买房结构的变 家就能够享受医疗保 的发展，最近治疗 模式的基础，但
触的医院遗传学家们
化
健一体化
几乎没有什么进展 是一切尚待检验
合作成立
公司Y
+3
0
+2
+1
+6
仅研发治疗不常见疾 与大型制药公司的合作使得 聚焦小的细分市场因而不 创新使用网页来展示 给不常见疾病的患 新奇的方法要么
病的药品
大公司研制出新药，但对公 易受到整个市场结构的伤 为何研发即使针对于 者提供免费的热线 冒风险，要么使
• 企业资源按其维持竞争优势可持续性的不同来划分，
可分为短周期的资源、标准周期的资源和长周期的资 源。
• 企业资源按其暂时性或可否及时调整来划分，可分为
流量资源和存量资源。
表3-1 企业资源的分类与特征
资源
主要特征
主要的评估内容
财务资源
企业的融资能力和内部资金的再生能 力决定了企业的投资能力和资金使用 的弹性。
有知识和技术储备、创新开发能力、 专利数量和重要性、从独占性知识产权所
技术资源 科技人员等技术资源的充足程度决定 得收益，全体职工中研究开发人才的比重、
无
企业工艺水平、产品品质，决定企业 创新能力
形
竞争优势的强弱。
资
源
商誉
企业商誉的高低反映了企业内部、外 部对企业的整体评价水平，决定着企 业的生存环境
率低以及大兼并后带
部门创造出积极的协同作 售、研发以及管理都
来的官僚主义
用
表现不佳
公司W
-4
-4
+0
+4
-4
大型制药公司，不能 仍然聚焦在老式的促销方式 不能适应不同国家之间营 与设备制造商结成联 通信技术部门的新 需要实现全公司
很 好 应对 变化 ，在 竞 上而不是帮助医生控制药品 销的差异，不能给销售队 盟，但是联盟没有显 人 从 事 之 前 没 有 过 的现代化
反应的
3 转换的 突发的，但与 经验有关
可以预测威胁 与机会
预见的
4 突变的 突发的，只有 部分与经验有 关 可以预测
探索的
向相似市场扩张， 向相关市场扩
增强产品的适应 张，以熟悉的
性
技术开发相关
产品
向非相关市场 扩张，开发新 产品，采用新 技术
使产品为市 场所需要
看管的
抵制转换
保持市场占有率
生产的 适应于转换性的
经验效益的战略意义
如果企业与竞争对手在起点成本和学习率上相同，则 企业只有靠增加经验，即多生产、多销售，才能使单 位产品成本较竞争对手降低得更多。
在具有与竞争对手相同学习率的情况下，企业除增加 经验(累积产量)外，还可以不同的产品成本起点进入 竞争。
加快学习过程，总结前人生产操作经验，使企业具有 较低的学习率来参与竞争。
在以能力为基础的竞争优势提出以前，有一派认为战略是基于企业资 源的。对于资源为基础的战略学说，可参考阅读：Wernerfelt B.. A resourced-based view of the firm. Strategic Management Journal, 5(2):171-180.
关于知识管理与企业核心能力的论述，可参考阅读：王江著. 企业核 心能力战略（修订版）. 北京：知识产权出版社，2015
员工知识结构、受教育水平、平均技术等
人力资源 业本身的灵活性。员工的忠诚度和奉 级、专业资格、培训情况、工资水平、与
献精神以及学习力决定企业维持竞争 产业平均水平比较
优势的能力
组织资源
企业的组织结构类型与各种规章制度 决定企业的运作方式与方法
企业的组织结构以及正式的计划、控制、 协调机制
企业专利、经营诀窍、专有技术、专