百年企业如何管理

百年企业如何管理 The pony was revised in January 2021

百年企业如何管理

百年企业成于管理

百年企业是个常说常新的话题，如同很多人都想长命百岁一样，成为百年企业也同样是个美好的愿望。

国外不乏百年企业的优秀范例，但中国企业的内在基因、成长环境以及历史传承同国外企业不具可比性，完全的拿来主义是行不通的。但有一点是值得中国企业注意的，一个企业如果实现可持续发展必须有一套非常切合实际的管理思想和工具。或许有了这些并不能保证企业想活多久就活多久，但如果没有的话，十有八九会夭折。

诚如管理学家伊查克·艾迪思所言，管理的本质并不是营造一个根本没有“问题”的环境，而是引导企业进入既富有灵活性，又具有控制力的盛年。成功管理的关键并不是排除所有的问题，而是把注意力集中到企业目前的生命阶段所存在的问题上，这样企业就能成长并成熟起来，去面对下一个生命阶段的问题。

（无论是张裕，还是吴裕泰、同仁堂，留下来的不仅仅是一个品牌或字号，还有企业不死的精神）

成为百年企业需要持续努力

英国就有一个300年俱乐部，只吸收300岁以上的公司为会员。世界上不乏高寿的跨国公司，如瑞典得斯托拉造纸和化学公司，始建于13世纪，日本的住友集团已有100余年的光辉历史，美国的杜邦公司已近200岁，英国的皮尔金顿已领风骚171年……

美国着名的智囊公司——兰德公司花费了20年的时间跟踪世界500家大公司，发现百年不衰的企业具有一个共同的特征，就是树立了超越利润的社会目标，不以利润为唯一追求目标。具体包括三条原则：一是人的价值高于物的价值；二是共同的价值高于个人的价值；三是客户价值和社会价值高于企业的生产价值和利润价值。这表明，那些能够持续成长的公司，尽管它们的经营战略和实践活动总是不断地适应着变化的外部世界，却始终保持着稳定不变的超越利润最大化的核心价值观和基本目标。

但成为百年企业是件非常困难的事。

美国《财富》杂志刊登的有关数据显示，美国大约有62%的企业寿命不超过5年，只有2%的企业能存活50年，中小企业平均寿命不到7年，大企业平均寿命不足40年；一般

的跨国公司平均寿命10-12年；世界500强企业平均寿命40-42年，1000强平均寿命30年。日本《日经实业》的调查显示，企业的平均寿命为30年。

美国波士顿咨询公司对《幸福》杂志世界500强企业的研究证明，20世纪50年代的500强企业在90年代近1／2消失，而70年代所列的500强企业在90年代有1／3消失。

对中国企业而言，“百年”只是代表了一种象征性的时间尺度，其内在折射出的是做“百年企业”的梦想、向往、决心和考虑问题的尺度。

有资料显示，我国的集团公司平均寿命7-8年，小企业的平均寿命2.9年。我国每年近100万家企业倒闭。据了解，2000年的“中国大陆富豪榜”，前50位的富豪还有29位留在2002年的排行榜上，而1999年的前50位首富中，只有9位还在2002年的排行榜上。

明天靠猜、发展靠赌、运行靠蒙；工作忙碌、思路茫然、扩张盲目，这“决策三靠”、“运作三mang”是中国企业发展的真实写照。爱多、秦池、红高粱等众多企业的短命夭折留给我们多少深思和教训。为什么中国企业发展到一定程度，各种问题就会集中爆

发时下一些民营企业老板被杀、国有企业领导人被抓，其原因又有多少是外部环境不健全又有多少是因为政治和经济的界限不清晰还有多少是因为企业的经营失策和管理混乱

美国管理大师伊查克·艾迪思历经30余年对企业实践、研究和分析，把企业的生命周期分为孕育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年期、稳定期、贵族期、官僚化早期、官僚期、死亡期十大阶段。目前我们的企业大都处在婴儿期、学步期、青春期，如何步入盛年还有很艰难的路要走。

北京大学经济学院院长、北大经济研究所所长刘伟，把中国民营企业的“青春期表现”概括为四句话：一个是过高的增长欲。这种传奇式的增长欲，把企业置于高风险；第二是盲目多元化。搞多元化使民营企业发展快，但是犯错误也快；第三是产业的空心化。很多民营企业实际上没有什么产品；第四是行为的政治化。

新华信管理顾问有限公司董事长赵民，将改革开放20多年里中国的国有企业的经营者——国有企业家，分为三代。

第一代国有企业家从1984年起到1992年邓小平南巡前，由于当时大量国企的厂长、经理来自“总工程师”这一岗位，所以称第一代国企的企业家为“总工型”企业家；从1992年到2000年这段时间，国有企业的兴衰、旺败主要在管理力度上，因此把第二阶

段的国有企业的企业家称之为“总裁型”企业家；2000年至2002年这3年的第三代国有企业家们，称为“股权型”国有企业家。至此，经过18年前后三代人的坚持不懈的努力，我们的国有企业家终于争取到了民营企业家天然拥有的经营管理权、董事会决策权和股东分红权。

赵民慨叹，作为中国的国有企业家们，其实是多么的不容易。不要说发展不容易，能生存下来，就是胜利——看一下历经十多年而生存下来的国有企业家，有多少比例而凡是生存下来的，都尝到了股权的甜头。所以说，对国有企业家而言，生存，就意味着成功。

无论在历史上还是在现实中，中国企业家都跳不出一个“怪圈”：成功的商人或者想直接参政走仕途，因而形成官商文化；或者想附庸风雅进学界，因而形成儒商文化，惟独缺乏独立的商业或商人价值观，似乎商家的社会价值只能体现在商家本职之外。有学者断言，这个问题不解决，就不可能形成优秀的商家阶层，特别是难以使优秀的商业理念世代传承。

此百年非彼百年

如果让时光停在此时此刻，那么与前100年在发展速度、节奏、科技水平、知识信息的爆发量上都不能同日而语，后100年成就可能抵得上过去200、300年，后20年的成果可能就抵得上过去的100年。对于中国企业而言，此时此刻谈论百年多少有些奢谈。

（无论是ups、柯达还是福特，他们的共同之处就是树立了超越利润的社会目标）

现在世界进入了急剧变化的“无边界的竞争时代”，变是惟一不变的真理。信息不再等于决策的质量，在10年或者5年之前，经理人员会感到非常缺乏信息。因此，信息工作的任何改善都将立即提高将要进行的决策的质量。从某种意义上说，信息本身就是决策。而今天，信息像潮水一样涌来，你决策的质量并不是由你所获得的信息质量来决定的，而是由你的思维方式和你思考问题的深度、广度来决定的。

未来不再是确定的，外部环境的迅速变化，使得企业家们如履薄冰：市场再也不像以前那样，未来的发展变化几乎可以被准确地预知，格局可以在较长的时间内保持基本稳定，过去，我们用5年的时间来调整我们的战略，而今天我们只能用一年、一个月，甚至更短。