企业后勤管理工作的思路

关于部门后勤管理工作的思路

第一章我对部门管理的认识

一、管理课在公司发展中的重要性管理课负责着员工衣食住行、文娱康乐，工厂环境、基础建设、文化宣传、工业安全等等，几乎概括了公司全部的后勤保障功能。管理课功能发挥的好与坏，在很大程度上对公司人力资源流失率的降低、员工士气的高昂、员工作业质量和效率的提升、公司业务量的增加、公司在社会上良好企业形象的树立等诸多方面起到至关重要作用。举两个例子比较可知：

例一：后勤保障工作做得差：员工吃不饱、睡不好，无处学习娱乐，健康安全不保障，公司行动无导向，工厂环境乌七八糟，该修未修、该建未建，一片狼籍，处于这种条件下的员工在这样的环境中工作，其结果可想而知：员工会有心思提高生产效率、预防不良、开发新产品吗？更何谈完成定单要求？当然，就算能完成，客户也不一定会下定单来，政府部门还要找上门??

例二：后勤保障工作做得好：员工食宿都很舒适，整洁的工装穿在身上显得很精神、很自信，"充电"有条件，娱乐设施完善，活动气氛浓，健康安全知识常宣传，公司形成了自己的文化，工厂整洁，条件优越，这种状态下的员工在这样的环境中工作，其结果??不言而喻。古兵书讲帅军打仗，离不开"招兵买马、安营扎寨、屯积粮草" ，这其中两项都应是管理课要做的事情，还有讲"兵马未动、粮草先行" ，足可见管理课职能在公司实现战略目标中的重要作用。

二、管理课目前在内部管理上存在的问题

1、部门人员缺乏向心力，整体感不强，职能分配和组织结构跟不上公司发展的节奏。

2、对人员的系统性管理不足，缺乏凝聚力，成员精力分散，各谋其事。

3、工作分配欠合理,呈现有的超负荷、有的膨胀、有的不尽职责；权限分配无节制，有的该放未放，有的放权过当，导致部门运作秩序混乱。

4、沟通渠道不顺畅，有上传下不达的现象，成员的觉悟意识弱，缺乏外企工作作风和习惯。

5、管理模式不适应公司发展需要，没有摆脱"小厂子"和传统行业的"大锅饭""一窝、蜂"的作风。

6、未看到部门年度工作及培训计划，这也是一个较大的问题。试想，一个缺乏组织概念的成员在部门里无目标地工作，其结果会怎样？预计连部门最基本的稳定运作都难以维持长久。应付突发事情的能力将逐渐消失，日常工作问题将频繁发生，工作向被动状态滑坡，整天只能忙于"救火" 。

三、问题原因分析

1、对组织管理的认识不深入，组织工作缺乏预见性、建设性和发展性的目光。

2、部分人员对大型工厂的管理及工作经验不够丰富，质素仍需提高。

3、缺乏职能训练，没有良好的督导和绩效考核机制，个别员工能力表现与职位不匹配。

4、管理课工作需要稳重、细心，思考问题需要长远、周道，常言道： "如无远虑，必有近忧" 。

四、我对部门管理工作的思路

1、部门主管的工作目标部门是企业内部根据动作需要而设立的一个具有一定独立性和制约性的功能组织，它就象钟表内的一个齿轮一样，发挥着不可或缺的作用。这个"齿轮"性能的优劣直接影响到企业的运作和发展。换言之，直接影响到企业战略目标达成的进度。怎样使这个"齿轮"持久地处于优势状态呢？答案就是管理，通过有效的管理使部门功能得到充分发挥，"人尽其才、达到物尽其用"，甚至对企业产生高附加值的作用。这是部门主管必须明白的工作目标。

2、组织管理因应部门的各种需要对成员进行评估、识别，利用一种模式有条理地组

合成团队，再将部门要达成的目标需求量化、具体化，匹配以合适的人员，使整个团队响应

工作的要求。部门主管应明确地认识到，组织模式的好与差，就象"齿轮"性能的好与坏一样，

直接影响到组织自身功能的优劣。我在一家港资公司服务时，有这样一个事例：我初到那

家公司的一个月里，看到一种场面，终日总有一些主管、班组长围在厂长的办公桌前，大事

小事都找他来判定、拿主意、确认，他的性质急，发现工作问题时不追究相关负责人而直接

找到当事人；这样繁忙了一天后，晚上还要签批一大堆文件。我认为对于企业的良好发展，这

样的现象是一个很严重的问题。我认真研究公司的组织架构图和各部门职能指引之后，找到

了问题的症结，我认为他这样整天大事小事都要管，什么文件都要签，这样势必无端地浪费

许多宝贵的时间，一些不需要他花费精力的事都占去了他一半的时间，他哪里还有时间对公司运作进行一些建设性的策划和整体方向的校正呢？再之，部门划分过细、权限设定

不清晰，导至管理跨度拉大，导致首脑没弹性空间，下属没有适当的压力，由于遇事抓不定

主意而产生依赖思想。这样以来，厂长能力发挥得好，公司最多也只能是维持发展，而不能

够稳健地快速发展。于是向厂长提出了修订公司组织架构和进一步明确部门职能的改善建议，

对职能连接较近的部门进行整合，将个性较强的功能组织独立出来，把部门的职能条理化地

序列出来，对于不同职的主管人员级逐级配以相应的责任权限，疏通各种沟通渠道。经过系

统的调整，通过一段时间的运作，工厂呈现出各负责其责、默契合作的良好局面。

上述例子就是结合组织管理的办法，因为组织本身就是结合众人力量的一种手段，利用

这种手段使大家结合后的力量更大化扩展。部门管理也应不外乎于此，欲使部门高效地发挥

职能作用，使成员做的事不同而达到的是相同目标，就应先进行组织策划。人力资源管理课

程中强调： "建一个职能明确、层次清晰且富有前瞻性、协调性、支援性、制约性的组织结

构，对于实现企业的战略目标具有深远的意义。 "

组织策划应依以下程序进行：

1）确定部门的职能范围、工种和性质，据此进行小组整合。

2）评估完成全部工作所需的人力，并进行人力配置。

3）每一个小组任命一个下属负责，并明确地界定每个组别的职责、权限和管理幅度。

4）制作部门架构图和职位说明书，让每一个成员都清楚、明白自己的位置、作用。

5）建立内部、部门间和与地方机构沟通的渠道及办法。

这里列举我到管理课以来所发现的管理课的三种不同的怪现象，相信能够说明一些的问

题：

例一：组长口头安排下属工作，一件还没开始做又被喊来安排第二件事，有时反复几次。

过一阵子后问：这件事做好没有？答：做完了；又问：那件事做好了没有？答：正在做；估

计什么的事完成了吧？答：在做这件事，那件事完成一半先放那儿了。再过一阵子，连组长

自己忘了都交待哪些事，而上级追下来一件事，组长问下属：什么什么事完成了吗？答：哦！

忘记了。没办法了，这下上级在等结果，一个部门人员都忙起来。

例二：两个上司，一个上司说你两点钟要赶到公司，另一个上司说你两点钟要赶到市桥

把什么事办妥，下属这下麻烦了，不知该如何是好。

例三：一位成员越了一级反映问题、汇报工作，回头上级问这个成员的直接上司：那个

什么什么事是怎么回事？答：我不明白、我不知道，什么事呀？还有，主管隔着一位下属的直属上司直接布置工作，这位下属的直属上司想：我这两天都没安这个下属做，刚好我

这下忙不过来，分给他一部分做吧。这位下属接到任务心里想：这可怎么办，谁的都要做，

哪里吃得消啊！再之，许多等待交期的工作都未完成，没办法，发动整个部门，大家一起做

（偶尔不怪，常此就有问题）。由上述事例分析，部门内部管理已产生较大问题，这样一个

局面，部门是很难发挥良好的作用的。