世界上的资源分为四大类

世界上的资源可分为四大类：人力资源、自然资源、资本资源和信息资源

（一）人力资源必须从其内涵和特性两方面去分析。

从内涵上看：人力资源是能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和。

特点：1不可剥夺性2时代性3时效性4生物性 5能动性 6再生性 7增值性（二）人力资源管理概念包括：宏观人力资源管理、微观人力资源管理

宏观人力资源管理，是在全社会范围内，对人力资源的计划、组织、配置、开发和使用的过程。

微观人力资源管理，是对人力资源获取、整合、保持、开发和控制与调整等方面所进行的计划、组织、协调和控制等活动。

人力资源管理的概念可从这几方面理解：

1、人力资源管理最终是为了支持组织目标的达成，人力资源管理的各项工作为组织的战略服务；

2、通过规划、招聘、甄选、培训、考核、报酬等技术方面，达成组织目标；

3、通过对人与人、事与事、人与事三者间相互关系的管理，进而达到间接管理生产过程的目的；

4、注重人与事的匹配上，并不是被动地使人消极地适应事情的需要。

5、通过计划、组织、协调和控制等手段实现人力资源的获得取、整合、保持、开发、控制与调整；

6、人力资源管理不仅是人力资源管理者的工作。

（三）人力资源管理目标：

1、建立科学的人力资源管理系统，达到有效管理员工的目的。

2、通过人与人、事与事、人与事关系的管理，在实现人员管理的同时，达到组织体系、文化体系协同发展的目的。

3、通过人力资源的管理，提高组织的生产率，实现组织目标。

人力资源管理的主要功能为：1获取2整合 3保持4开发 5控制与调整

（四）人力资源管理的活动领域：

1、工作分析与工作设计

2、人力资源规划

3、招募与甄选

4、培训与开发

5、绩效考核

6、薪酬、奖金和福利

（五）人力资源部门的结构：

1、小型企业

2、大型企业

（六）人力资源管理的模式：

第一种模式：产业（工业）模式（industrial mode），20世纪50年代之前

第二种模式：投资模式（investment model），20世纪60-70年代

第三种模式：参与模式（involvement model），20世纪80-90年代

第四种模式：高灵活性模式（high-flex model），20世纪90年代

人力资源的发展历史，从其产生到现在经历了四个主要的发展阶段：

1、初级阶段：以劳动关系改善和劳动效率提高为中心

2、人事管理阶段：以工作为中心

3、人力资源管理阶段：人与工作的相适应

4、战略人力资源管理阶段：人力资源管理提升到企业战略的高度

人力资源战略（human resource strategy）是一种职能战略。人力资源管理就是制定、实施和监控这种人力资源战略的过程，人力资源战略管理的目的就是要实现企业人力资源管理活动与企业战略的一致。

★人力资源战略的类型：

舒勒认为人力资源战略可以分成

1）累积型

2）效用型

3）协助型

人力资源战略的特征：

1）人力资源战略提出总体方向，包括各种方案或者活动计划，涉及多种职能，有时时限会超过一年。

2）人力资源战略提出实现企业战略的行动计划的焦点。

3）人力资源战略与其他企业中的战略一样，一般也要经过自上而下或者自下而上的方式来制定。

人力资源战略与企业战略的关系类型：1）整体型 2）双向型3）独立型

人力资源管理面临的现实挑战：

1）经济全球化的冲击。

2）多元文化的融合与冲突。

3）信息技术的全面渗透。

4）人才的激烈争夺。

人力资源管理者所应具备的能力：

1）经营能力

2）专业技术知识与能力

3）变革管理能力

4）综合能力

第二章工作分析

泰罗对工作分析研究的主要贡献是：1）寻找最佳的工作方法2）采用物质刺激来维持工作的积极性。

工作分析的基本概念分两大部分：

第一部分即个人层面的相关概念：1）要素 2）任务 3）职责 4）职位

5）职务 6）职业 7）职业生涯

第二部分即组织层面的纵向划分相关概念：1）职级 2）职等

工作分析的意义：

1）为人力资源管理各项功能决策提供基础。

2）通过对人员能力、个性等条件的分析，达到“人尽其才”的效果。

3）通过对工作职责、工作流程的分析，达到“人尽其才”的效果。

4）通过对工作环境、工作设备的分析，使人与物相互配合，相互协调。

5）科学评估员工的绩效，有效地激励员工。

工作分析的作用：1）人力资源规划 2）招聘与甄选 3）员工作任用与配置 4）培训 5）绩效评估 6）薪酬设计7）职业生涯设计

工作分析原则有：1）目的原则2）职位原则3）参与原则4）经济原则5）系统原

则6）动态原则

收集工作信息的基本方法：

1）观察法（观察法需注意几个原则：1、稳定原则2、信任原则3、隐蔽原则4、详尽原则5、代表性原则6、沟通原则）

2）访谈法（需要把握几个原则：1、尊重原则2、互动原则3、倾听原则）

3）问卷法（1、开放式样2、封闭式）

4）写实法

5）参与法

工作分析流程有：

1）准备阶段，这一阶段解决的问题有：1、获得管理层要核准2、取得员工的认同3、建立工作分析小组4、明确工作分析的总目标和任务5、明确工作分析的目的6、明确分析对象7、建立良好的工作关系。

2）收集信息阶段，包括：1、选择信息来源（应注意：1、不同层次的信息提供者所提供的信息存在不同程度的差别；2、应站在公正的角度听取不同的信息；3、要结合实际）2、。选择收集信息的方法和系统（方法有：1、观察法；2、访谈法；3、问卷调查法）3、确定收集信息的原则4、确定信息收集的内容（包括：1、工作活动信息2、工作中人的行为信息3、工作中所使用的机器人4、工作的绩效标准信息5、工作背景信息6、对工作人员的要求信息）

3）分析阶段，是工作分析的核心阶段（包括：1、工作名称分析2、工作规范分析3、工作环境分析4、从事工作条件分析（包括：1、工作知识2、智力要求3、熟练及精确度4、经验5、教育与训练6、身体要求7、工作胜任能力））

4）描述阶段，通常工作分析所获得的信息可以职位说明书（工作说明书、工作规范）、业绩指标。薪酬标准以及工作分类依据等四种书面形式来表示，其中职位说明书是重点。

5）运用阶段，主要有两部份：1、培训运用工作分析结果人员；2、根据工作分析的结果制定各种具体的应用文件

6）反饭与调整阶段

职位分析问卷法（PAQ），是由麦考密克、珍纳尔与米查姆设计的。

职位分析问卷分为六大方面：1）信息输入2）心理过程3）工作输出4）人际活动5）工作情景与职务关系6）其他方面

★职位分析问卷分的评分标准分为：

1）信息使用度（U）2）耗费时间（T）3）适用性（A）4）对工作的重要程度（I）5）发生的可能性（P）6）特殊计分（S）

工作说明书的编制时应注意的问题：1）获得最高管理层的支持2.）明确工作说明书对管理的重要性3）工作说明书应该清楚明确、具体且简单 4）工作说明书必须随组织机构的变化而不断更新

工作规范的主要作用：1）人力资源规划 2）平等就业机会3）绩效评估4）培训和发展5）薪酬6）招聘与甄选

职位说明书包含的内容：

1）职位基本信息2）职位设置目的3）在组织中的位置4）工作职责5）衡量指标6）工作环境与条件7）任职资格标准

工作轮换的缺点（不足之处）：

1）会使培训费用上升

2）当员工在原岗位上工作效率高时，如将轮换到另一岗位上，会影响现有生产力。

3）需重新适应和调整自己与周围人的关系。