SWOT分析中国移动

对手等，对企业目前或未来造成威胁的因
素，企业经营者应一一识别，并予以规避 或采取相应的对策，降低企业经营的风险
企业带来的成长和列和利润空间。
OT分析主要运用以下两种方法
㈠： PEST法
PEST法
P-政策/法律
◆政府稳定性
E-经济
◆经济周期 ◆GNP趋势 ◆利率/汇率 ◆货币供给 ◆通货膨胀 ◆失业率 ◆可支配收入 ◆经济环境 ◆成本
重要度 紧急度 影响度 NO
内
容
区 分
内
容
重要度
优先顺序
紧急度 影响度 NO
S
W
O
T
■ 优先顺序评价说明
项目 5 4 评价 非常重要 很重要 项目 5 4 评价 非常紧急 很紧急 项目 5 4 评价 影响非常大 影响很大 备注
重 要 度
3 2
1
重要 不重要
很不重要
紧 急 度
3 2
1
紧急 不紧急
很不紧急
S O
大
W T
小
SO对策 ST对策
苦乐 参半
理想
SWOT分析只是战略发展的第一步，企业需要进一步找到内部要素与外部环境的结合点，有效调 整整合内部各要素，以吻合或超越外部环境的变化，获取竞争优势。 此矩阵就是将内部要素与外部环境结合分析的工具。通过将强弱势与机会威胁对应进行分割，可 得出企业应对环境变化的4个主要战略：
影 响 度
3 2
1
影响大 影响不大
影响很小
根据3项的评价 合计分数总和作 出优先排序.
4.3：制定战略计划
制定计划的基本思路是：
◆ 发挥优势因素，分析劣势因素，并克服劣势因素。 ◆ 利用机会因素，识别威胁因素，并规避或化解威胁因素。 ◆ 考虑过去，立足当前，着眼未来。 运用系统分析的综合分析方法，将排列与考虑的各种环境因素相互匹配起来
SWOT分析
1：SWOT分析模型
SWOT分析模型（也称TOWS分析法）即态势分析法：
■ 制定者
美国旧金山大学的管理学教授韦里克 ■ 制定时间
20世纪80年代初期
■ 适用场合 从企业内部和外部收集资讯，分析市场环境，竞争对手，制定企 业战略。
2：什么是SWOT分析
S
Strength
竞争优势
企业内部因素
③：替代品 替代品指的是和现有产品具有相同功能的产品，但是替代品能否产
生替代的效果，就要看替代产品能否提供比现有产品更大的『性价
比』。
所以，替代品的实际功能，是对现有产品造成了价格上的限制，进
而影响到整个行业的收益。 如果一但替代品能够提供比现有产品更高的『性价比』，那么对现 有产品产生巨大的威胁，有时甚至会造成整个行业的颠覆，因此， 现有产品生产企业千万不可以掉以轻心！
环境机会就是对公司行为富有吸引 力的领域，在这一领域中，该公司 将拥有竞争优势。 环境机会是影响公司战略的重大因 素，公司经营者应当确认并充分把 握每一个机会，评价每一个机会给
环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋 势所形成的挑战，如果不采取果断的战略
行为，这种不利趋势将导致公司的竞争地
位受到削弱。 政策、经济、社会环境、技术壁垒、竞争
悲观
大
小
WO对策 最小与最大对策，即着重考虑 弱点因素和机会因素，目的是 努力使弱点趋于最小，使机会 趋于最大 最小与最大对策，即着重考虑 优势因素和威胁因素，目的是 努力使优势因素趋于最大，是 威胁因素趋于最小。 最大与最大对策，即着重考虑 优势因素和机会因素，目的在 于努力使这两种因素都趋于最 大。 苦乐 参半
■ Q-品质(安全性、稳定性、可靠性) ■ C-成本/价格 ■ D/D-产量/效率/交付能力 ■ D/L-产品研发/技术 ■ M-人才/设备/物/方法/测量 ■ S-销售/服务
■ D/L-产品研发/技术
■ M-人才/设备/物/方法/测量 ■ S-销售/服务
机会 （ Opportunity ）
分析方法
◆ 完全垄断
◆ 寡头垄断
◆ 垄断竞争 ◆ 自由竞争
决定同业者所面临的竞争态势
如果各企业之间：
◆ 实力相当 ◆ 产品差异化程度小 市场饱和、次序混乱，竞争会更加激烈
同行竞争者分析指标：
◆ 市场占有率 ◆ 销售增长率 ◆ 产品利润率
②：潜在竞争者
一个产业，只要有市场前景，有可观利润，一定会招来其它企业的 投资，这些企业就是潜在竞争者。这些竞争者的加入必然会导致：
（调整策略，多种经营）
◆WT战略—防御型战略
（生存策略，严密监控竞争对手动向）
3：SWOT分析矩阵示意图
内部环境分析
优势 （Strength）
分析方法 ■ ■ ■ ■ ■ Q C D M S
■ Q-品质(安全性、稳定性、可靠性) ■ C-成本/价格 ■ D/D-产量/效率/交付能力
劣势 （ Weakness ）
4.1.1.1: 竞争优势（Strength）
4.1.12：竞争劣势（ Weakness ）
竞争优势是指一个企业超越其竞争对 手的能力,或者指公司所 特有的能提高
竞争劣势是指一个企业与其竞争对手 相比，做的不好或没有做到的东西， 从而使自己与竞争对手相比处于劣势。
公司竞争力的东西。
SW分析主要从Q、C、D、M、S几个领域进行分析：
W 0
T
Weakness
竞争劣势
Opportunity 机会
企业外部因素
Threats
威胁
决定
企业 内部资源
（SW）
项目
企业 外部环境
（OT）
优势（S）
企业战略
劣势（W）
◆WO战略—扭转型战略
（调整策略，战略转型）
战略—增长性战略 机会（O） ◆SO （进攻策略，最大限度地利用机会）
威胁（T）
◆ST战略—多种经营战略
加以组合，得出一系列公司未来发展的可选择对策。
4.3.1：威胁和劣势的原因分析和对策措施
目的：将威胁降到最低，将劣势减到最小！
区 分 N O 项目 内容 现状 调查 原因 分析 对策 措施 目标 担 当 展开日程
1月 2月 3月
效果 评价
劣 势 W
威 胁 T
WT对策
最小与最小对策，即考虑弱点 因素和威胁因素，目的是努力 使这些因素都趋于最小。
◆ 供应商的付款期限 ◆ 供应商产品的代替性 ◆ 供应商产品的垄断 ◆ 供应商向前整合的力量等
市场是瞬息万变的，企业都处在这一变化当中，所以任何静态的分 析都无法及时反映产业的快速变动，因此，适时、灵活运用『五力
分析』才能取得理想效果！
4.2：构造SWOT矩阵
在构造SWOT过程中，要将分析出来的内容按轻重缓急及影响程度，做出优先排序，那些对公 司发展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久远的影响因素优先排列出来，而将那些间接的、 次要的、少许的、不急的、短暂的影响因素排列在后面。 区 分 优先顺序
S-社会环境
◆市场需求增长 强劲 ◆竞争对手陷入 困境 ◆生活方式的变 化 ◆教育水平 ◆消费方式/水平 ◆区域特性
T-技术
◆重大技术突破
◆技术壁垒 ◆新技术的发明 和进展 ◆技术传播的速 度 ◆代替技术出现
◆劳动法
◆贸易法 ◆税收政策
◆经济刺激方案
◆行业性法规等
㈡：波特五力模型
对于企业外部环境分析，波特在SOWT分析的基础之上，提出了分析
新产品设计开发能力，开发周期，专利技术，专有技术，技术创新能力等。
■ M-人才/设备/物料/方法/测量
『人才』：经验丰富的优秀管理人才，技术人才，优秀的管理、技术团队，年轻/激情。
『设备』：先进高效率的生产线，现代化高精度的生产设备、检验设备。
『物料』：优秀的供应商团队，一流的供应链，高质量、低价格的物料稳定的供应 『方法』：先进的管理方法，管理体系，畅通的信息（比其它对手更能优先获得信息） 『测量』：先进的测量仪器，科学的测量方法，完整的品质控制体系。
◆ ◆ ◆ ◆ ◆ 产量增加 价格回落 利润下降 市场占有率降低 市场秩序混乱
构成
进入威胁
进入威胁取决于两个因素：
◆ 进入障碍的高低
● 市场障碍—市场竞争条件下的壁垒。 ● 非市场障碍— 政府管制造成的壁垒（法定的核准进入条件）
◆ 现有在位企业的报复手段、程度。
● ● ● ● 价格打压 材料垄断 市场垄断 供应链整合等
劣势（W）
（WO）战略 是一种通过利用外部机会来弥补内部弱点的战略。 适用于这一战略的基本情况是： 企业存在一些外部机会，但企业内部有一些弱点妨 碍着它利用这些外部机会。 例如：市场对可以控制汽车引擎注油时间和注油量 的电子装置存在着巨大需求（机会），但某些汽车 零件制造商可能缺乏生产这一装置的技术（弱点） 战略1：是通过与在这一领域有生产能力的企业组建 合资企业而得到这一技术。 战略2：可以是聘用所需人才或培训自己的人员，使 他们具备这方面的技术能力。
■ Q-品质
产品质量的安全性、稳定性、可靠性、美观性、适用性、耐久性、经济性等。
■ C-成本（价格）
同样等级产品的生产成本、销售成本、服务成本等和销售价格（产品赢利能力）。
■ D/D-产量、效率、交付能力
生产总量、生产能力（CT），综合效率、人均产量、人均附加值、交付按量准时。
■ D/L-产品研发/生产技术（产品技术和制造技术）
■ P-政治/法律/百度文库策
◆ ◆
威胁 （ Threats ）
■ P-政治/法律/政策 ■ E-经济
◆
■ E-经济
■PEST分析法
■五力分析法
◆
■ S-社会文化/市场
◆
■ S-社会文化/市场
◆
■ T-技术
◆
■ T-技术
◆
外部环境分析
4：SWOT分析步骤
一 环境因素分析 二 构造SOWT矩阵 三 制定战略计划
机会 （O）
威胁 （T）
（ST）战略 （WT）战略 是利用本企业的优势回避或减轻外部威胁的影响战 是一种旨在减少内部弱点、同时回避外部环境威胁 略。 的防御性战略。 案例1：得州仪器公司靠一个出色的法律顾问部门 一个面对大量外部威胁和具有众多内部弱点的企业 （优势）挽回了由于九家日本及韩国公司分割本公 的确处于不安全和不确定的境地。实际上，这样的 司半导体芯体专利权（威胁）而造成的近7亿美元 公司正面临着被并购、收缩、宣告破产或结业清算， 的损失。在很多产业中，竞争公司模仿本公司计划、 因而不得不为自己的生存而奋斗。 创新及专利产品构成对企业的一种巨大威胁。
④：客户 选择优质的客户，是非常重要的： ◆ 客户产品的市场占有率 ◆ 在客户采购中的份额比例（在客户心中的位臵）
◆ 客户的议价能力
◆ 客户的信誉、拖欠款 ◆ 客户的产品营利能力
◆ 客户向后整合的力量等
⑤：供应商 选择优质的供应商，同等也非常重要： ◆ 供应商的价格
◆ 供应商的品质、服务水平（在供应商心中的位臵）
■ 外部环境分析
◆ PEST分析法 ◆ 五力分析法 （政策信息、市场调查、竞争 对手调查、其它渠道调查）
■ 将调查的出的各种因 素填入矩阵图 ■ 按轻重缓急或影响程 度等排序方式，构造 SWOT矩阵
◆ 将对公司发展有直接的、 重要的、大量的、迫切 的、久远的影响因素优先 排列出来， ◆ 将间接的、次要的、少许 的、不急的、短暂的影响 因素排列在后面
产业结构的『五力分析』，以求策略分析的细化和深化。 产业环境中的成员，可由五种竞争作用力共同决定，五股作用力就称
为『五力』。
代替品
现有 竞争者
企业
潜在 竞争者
供应商
客 户
①：现有竞争者 任何企业在制定策略和展开经营活动时，首先必须面对现有竞争 者。同行竞争的激烈程度，是由竞争各方的布局结构和所属产业 的发展的前景所决定的。一个产业的竞争格局有以下几种：
项目
优势（S）
（SO）战略 是一种发挥企业内部优势而利用企业外部机会的战 略。 所有的企业都希望处于这样一种状况：即可以利用 自己的内部优势去抓住和利用外部环境变化中所提 供的机会。 企业通常首先采用WO、ST或WT战略而达到能够 采用SO战略的状况。当企业存在重大弱点时，它 将努力克服这一弱点而将其变为优势。当企业面临 巨大威胁时，它将努力回避这些威胁以便集中精力 利用机会。
■ 战略（方针、目标）
◆ 战略框架图 ◆ 战略结构图
■ 战术（路线图）
◆战略系统图
■ 内部环境分析
◆ Q、C、D、M、S （会议、报告、内部沟通等渠 道获得信息）
■ 战法（步骤）
◆ 具体实施方法 ◆ KT法（SA、PA、DA、PPA） ◆ PDCA ◆ 其它管理工具
4.1：环境因素分析
4.1.1 SW优势与劣势分析（内部环境分析）
■ S-销售/服务
『销售』：强大的销售网络，优秀的销售团队，丰富的销售经验和技巧，灵活的市场
变化应对能力，优秀的品牌形象，品牌的价值及市场认可度，良好的客户
关系，忠诚的消费者。 。 『服务』：完善的售后服务体系，优质的服务，满意的客户群。
4.1.2：OT机会与威胁分析（外部环境分析）
4.1.2.1: 机会（ Opportunity ） 4.1.2.2：威胁（ Threats ）