企业的资源——能力理论分析
企业外部环境与内部能力分析报告
企业外部环境与内部能力分析报告外部环境与内部能力分析报告一、引言企业的成功与否不仅取决于其内部能力的强大，还需要对外部环境进行准确的分析和把握。
本报告旨在对某企业的外部环境和内部能力进行全面分析，以帮助企业更好地了解自身的竞争优势和劣势，制定合理的发展战略。
二、外部环境分析外部环境是指企业所处的社会、经济、政治、法律、科技等方面的影响力和制约力。
以下是对该企业外部环境的分析：1.社会环境：该企业的产品和服务主要面向年轻人群体，而当前社会年轻人的消费观念和消费需求正在发生变化，他们更加注重个性化、品质和体验。
因此，该企业需要不断更新产品和服务，以满足消费者的需求。
2.经济环境：当前经济形势总体稳定，人们的消费能力逐渐提升，同时，竞争也越来越激烈。
该企业需要提高自身的竞争力，降低成本，提高效益，以保持持续增长。
3.政治环境：政府对该行业的政策和监管力度不断加强，要求企业遵守相关法律法规，加强产品质量和安全管理。
该企业应加强与政府的合作，积极配合政府的政策，争取政府的支持和认可。
4.法律环境：法律环境对企业的经营活动有重要的影响，该企业需要严格遵守相关的法律法规，保护消费者的权益，同时，也需要保护自身的知识产权和商标权益。
5.科技环境：科技的发展正在深刻地改变人们的生活方式和消费习惯，该企业需要不断引入新技术，提高自身的创新能力，以应对日益激烈的市场竞争。
三、内部能力分析内部能力是指企业在资源、能力、文化和组织结构等方面的竞争优势。
以下是对该企业内部能力的分析：1.资源：该企业拥有丰富的人力资源和资金资源，拥有一支专业的团队和强大的研发能力，这有助于该企业不断推出关注年轻人的产品和服务。
2.能力：该企业在生产、销售和服务方面具有较强的能力，拥有完善的供应链管理和物流配送能力，能够及时满足消费者的需求。
3.文化：该企业注重员工的创新和团队合作精神，鼓励员工提出新想法和创新方案，积极培养员工的学习和发展能力。
企业资源及能力分析
企业资源及能力分析一、概览在当今竞争激烈的企业环境中，每一家企业的发展壮大都并非偶然。
成功的企业背后隐藏着重要的资源和强大的能力支撑，这篇文章就是要带你一起了解这些支撑企业发展的关键要素，从企业的资源与能力说起。
你想知道一个企业的根基在哪里吗？跟随我们的步伐，一同探寻企业资源及能力的奥秘吧！让我们一起深入了解一家企业的成功之道，这不仅仅是一堆数字和报表，而是关于梦想、努力和智慧的传奇故事。
接下来让我们开始这场探索之旅吧！1. 介绍企业资源及能力分析的重要性在企业发展的过程中，有一项极其重要的环节被我们时常忽视，那就是对企业资源和能力的深入分析。
这种分析就像是给企业做一次全面的“体检”，帮助我们深入了解企业的健康状况，从而制定出更为合理的发展策略。
那么为什么要做企业资源及能力分析呢？首先了解企业的资源和能力，就像是我们了解自己的优点和劣势一样。
每个企业都有自己独特的资源和能力，这些资源和能力可能是品牌、技术、人才、资金等等。
当我们深入了解这些资源和能力时，就能明白企业在市场中的优势在哪里，哪些方面有潜力可以挖掘。
这就像是我们认识自己的长处和短处，才能更好地发挥优势，避免在劣势上栽坑。
企业资源及能力分析还能帮助我们预测未来的发展趋势，市场环境在不断变化，企业要想保持竞争力，就必须保持敏锐的洞察力。
通过分析自身的资源和能力，我们可以预测企业在未来市场中的竞争地位和发展趋势，从而及时调整策略，确保企业能够紧跟市场的步伐。
总的来说啊，做企业资源及能力分析是非常必要的，这不仅仅是对企业的自我了解，更是对未来发展的深思熟虑。
2. 概述企业资源及能力分析的目的和意义当我们谈论企业的资源与能力时，我们其实是在探讨一个企业的“家底儿”和“本领”。
你想知道这个企业有哪些独特的优势，又能做什么别人做不到的事儿。
那企业资源及能力分析，就是为了弄清楚这些而存在的。
它不仅帮助企业内部的领导团队了解自身的优势和短板，对外来说还可以帮助投资者、合作伙伴或者其他关心企业发展的人，更好地理解企业的价值和潜力。
企业的资源和能力
企业的资源和能力第一节企业资源一、企业资源的概念企业资源是指企业所具有（having，不是owning）的、能够在必然程度上操纵其在生产进程中的投入的有形或无形的投入品。
包括企业的有形资源、无形资源和人力资源。
第一节企业资源二、企业资源的分类资源人力资源·知识、能力和技术、体会及洞察力无形资源·技术·商誉·文化有形资源·物质资产·金融资产第一节企业资源三、能够获取0></a>竞争优势的企业资源特点：一、用户价值性；二、稀缺性；3、难以仿照性；4、难以替代性。
第一节企业资源持续竞争优势先前或取得的资源仿照力持久力适合力替代力真正的竞争力革新能力第一节企业资源高冲破性资源竞争优势核心资源基础资源低外部资源第一节企业资源问题一、企业资源是不是越多越好？问题二、如何评判当前大量国内企业“先抢资源后抓治理”的现象？问题三、企业是不是只有在预备好足够资源的条件下，才能实施战略行动？（以雅戈尔为例）第一节企业资源时刻短时间长期不相关相关业务ADCB第一节企业资源资源确认·详细的资源要求·资源组成资源之间的一致性与现有资源的一致性·新资源·从头安排资源第二节企业能力一、企业能力的概念能力是企业的资源（部份或全数）及其有机结合所具有的内在的动力特点，这种特点是通过企业完成某种活动的可能性和效率来衡量的。
第二节企业能力二、企业核心能力一、普拉哈拉德和哈梅尔（1990）提出“核心能力”这一全新的概念，他们以为核心竞争力是“组织中的集体性学识（学习），专门是如何和谐多种生产技术和整合多种技术流”。
(Core competence are the collective learning in the organization, especially how to coordinate diverse production skills and integrate multiple streams of technologies.)第二节企业能力企业核心能力本质上是一个有机的企业知识体系，它包括核心知识竞争力和核心能动力。
企业战略的内部环境分析
企业战略的内部环境分析目录：•企业资源与能力分析：资源分析，能力分析•核心竞争力分析•价值链分析（波特价值链理论）•内部环境分析方法（IFE,CPM）一、企业资源与能力分析1.企业资源分析•从全局来把握企业资源在量、质、结构、分配和组合等方面的情况。
•资源分析：•(1)对企业现有资源的状况和变化趋势进行分析;•(2)对战略执行期间应用到的资源进行预测和获得性的筹划安排。
企业资源大致可分为：有形资源、无形资源、人力资源三类。
有形资源的评估包括两大类问题：（1）有什么机会可以更经济地使用有形资源（2）如何使有形资源在更高的利润中被使用2.企业能力分析企业能力是指整合企业资源,使价值不断增加的技能。
资源在投入使用前比较容易衡量其价值,而能力在投入使用并发挥作用前往往不容易事先估量其价值;资源需要通过能力去实现增值,能力只有通过使用资源为顾客提供价值才能实现。
资源本身并不能产生竞争能力和优势,能力和优势源于对多种资源的特殊整合。
企业可持续性的竞争优势是由企业在长期运行中,将具有战略价值的资源和能力进行特殊的整合、升华而形成的核心竞争力所产生的。
（1）职能视角分析企业能力•营销能力--营销部门。
①产品/服务:生产线的宽度。
②获取有用市场信息的能力。
③市场占有率。
④分销渠道:数量、规模和控制程度。
⑤高效的销售团队:洞察消费者的需求。
⑥产品/服务的形象、声望、质量等。
•财务能力-财务部门。
①获取短期资本的能力。
②获取长期资本的能力及发行普通股的能力。
③相对于行业和竞争对手的资金成本。
④与所有者、投资人和股东之间的关系。
⑤收益比。
⑥有效资本、资本结构的灵活性。
⑦有效的成本控制、缩减成本的能力等。
•运营能力-生产、运营与技术部门。
①材料的成本和可利用度,与供应商的关系。
②存货控制系统、存货周转。
③经济规模。
④设施位置;设施布置和利用情况。
⑤设施的技术有效性及利用能力。
⑥纵向一体化程度;附加值和利润率。
⑦设备的效率及成本一收益比。
企业动态能力理论评述
企业动态能力理论评述近年来，在全球经济竞争日趋白热化的背景下，企业如何在变化频繁和竞争激烈的经济环境中取得成功和持续增长，成为了企业管理界探讨的宗旨。
随着信息技术日益发展，经济环境复杂、多变，因此企业面对的问题和挑战越来越多，企业更加需要有效的策略动态变化的能力。
企业动态能力理论的出现，正好解决了以上这些问题，它是一种概念性理论，具体而言，它强调企业应该发展哪些能力来达到更高水平的表现。
本文将以此为核心，详细评述企业动态能力理论，并分析它对企业持续发展的意义和作用。
一、企业动态能力理论的概述企业动态能力理论的全称叫做“企业动态能力发展理论”，它是一种实用性理论，最初由华盛顿大学的管理学家弗兰克霍尔曼（Frank Holman）提出，后来由美国管理学家查尔斯福斯特（Charles Fost）扩展，他认为，企业动态能力理论是对企业能力有效管理的重要动力，它可以帮助企业实现永续经营和发展。
企业动态能力理论由三个部分组成：“进化宿主”、“动态能力”和“促进”。
“进化宿主”部分指的是企业的内部结构，它主要包含企业文化、组织结构、人力资源和系统流程等。
这些部分可以帮助企业掌握变化、做出反应和实现创新。
“动态能力”部分指的是企业具备的能力，分为策略能力、执行能力和技术能力。
策略能力指的是企业从长远的角度制定的企业策略，这种能力可以帮助企业在复杂的外部环境中调整自身走向，完成变革和创新，从而拥有更好的竞争优势。
执行能力指的是企业的技能和技术，它能够帮助企业实施策略，提高企业的可持续发展能力。
最后，技术能力指的是企业融合信息技术和企业管理，这种能力可以让企业管理更加科学、高效。
“促进”指的是企业在内部环境中对动态能力的推动，它可以通过一系列的人力资源、组织战略和系统性的改进等来实现。
二、企业动态能力理论对企业发展的意义及影响企业动态能力理论是一种新兴的发展理论，它有助于企业能够更好地应对复杂和多变的环境，并从中获取更多的竞争优势。
企业资源与能力分析的方法
企业资源与能力分析的方法企业资源与能力分析是企业发展的重要环节，它可以帮助企业了解自身的资源状况和能力水平，从而为企业的战略制定和决策提供依据。
本文将从企业资源与能力的定义、分析方法、重要性以及实施步骤等方面进行探讨。
一、企业资源与能力的定义企业资源包括各种有形或无形的资产，例如财务资产、生产设备、技术专利、品牌声誉、员工知识等。
而企业能力则是企业以资源为基础所形成的技术、管理和组织等方面的能力，用于实现组织目标。
企业资源与能力的分析就是对企业拥有的资源和能力进行全面的、系统的、深入的分析，以评估企业的优势和劣势。
二、企业资源与能力分析的方法（一）VRIO模型分析法VRIO模型是企业资源与能力分析的一种经典方法，它包括四个要素：价值（Value）、稀缺性（Rarity）、不可模仿性（Imitability）和组织支持（Organization）。
通过对企业的资源和能力进行评估，判断其是否具备竞争优势。
1. 价值（Value）：资源和能力是否有助于企业创造价值，提供竞争优势。
2. 稀缺性（Rarity）：资源和能力是否稀缺，是否为其他企业所不具备。
3. 不可模仿性（Imitability）：资源和能力是否容易被其他企业模仿，是否具备竞争壁垒。
4. 组织支持（Organization）：企业是否具备有效的组织支持和管理体系，以实现资源和能力的价值最大化。
（二）SWOT分析法SWOT分析法是对企业内外部环境进行综合分析的方法，其中包括对企业内部资源和能力的评估。
1. Strengths（优势）：评估企业内部具备的资源和能力，如技术优势、品牌优势等。
2. Weaknesses（劣势）：评估企业内部缺乏或不足的资源和能力，如营销能力、研发能力等。
3. Opportunities（机会）：评估企业外部环境中存在的机会，如市场需求增长、新兴技术、政策变化等。
4. Threats（威胁）：评估企业外部环境中存在的威胁，如市场竞争加剧、行业新进入者等。
战略管理内部资源与能力分析
三、企业核心能力分析
为什么有些企业的竞争优势相当持久，而另一 些企业只能得到短期的优势？ 普拉哈德和哈默将这个问题归结为企业是否具 有一种特殊的能力，他们称之为核心能力。 核心能力已经成为当今最为流行的概念。
核心能力理论是美国战略管理学家普拉哈德、哈 默於1990年在《哈佛商业评论》上发表的《公司核 心能力》一文中最早提出的，其后，核心能力理论 在理论界和工商界得到广泛应用。
以资源为主线的管理
识别关键资源
--重要价值的资源 --能够形成长期竞争优势的资源
根据关键资源的种类制定管理职责
--组织结构（职能部门的资源管理任务） --不同层级在资源管理中的职责
二、企业的能力
能力:
将众多资源结合运用来完成一项任务或活动的才能
能力是随着时间的推移，利用有形资源与无 形资源之间复杂的交互作用而产生的结果，是建 立在发展、传播信息和知识以及企业内部员工之 间交流与共享知识与信息的基础之上的。
（二）企业资源分析
1、人力资源分析 员工数量 员工素质 员工结构 员工的安排使用 人事制度和人事机制 员工培训 员工稳定性 员工的劳动保护
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2018/12/16
2、物质资源分析 机器设备 仪器仪表及自控设备 设备维修状况 能源供应 原材料供应 库存状况 计算机及网络系统
核心能力的竞争又表现为产品平台竞争。 产品平台是共同技术要素的一个集合，特别是 一系列产品实施过程中采用的核心技术。 产品平台本身也是产品，但它又不同于一般的 单一产品。一个新平台的出现意味着一代新产 品的诞生，它综合了整个新一代产品的最基本、 最重要的特征。
毕业论文企业能力分析报告
毕业论文企业能力分析报告1. 引言企业能力分析是对企业现有的资源、技能和战略等方面进行评估和梳理的一项重要工作。
通过对企业能力的分析，可以帮助企业了解自身的优势和劣势，为制定合理的发展战略提供依据。
本文将通过对某公司的能力分析，从资源、技术、创新和市场等方面进行探讨和评估，为其未来的发展提供参考。
2. 企业资源能力分析2.1 资源优势该公司拥有一支专业、高素质的员工队伍，员工具备丰富的行业经验和技能。
同时，公司还积累了大量的客户资源和渠道资源，为其提供了良好的市场竞争力。
此外，公司在技术方面也处于领先地位，拥有自主研发的核心技术，可以在市场上提供高质量的产品和服务。
2.2 资源劣势不可否认，该公司在一些方面还存在资源短缺的问题。
例如，在人力资源方面，由于在行业内竞争激烈，公司在吸引和留住高端人才方面面临一定的困难。
此外，公司在研发资金和设备方面也相对不足，限制了其在技术创新方面的进一步发展。
3. 企业技术能力分析3.1 技术研发水平该公司在技术研发方面投入较多的人力和财力，持续不断地进行技术创新和研发。
公司与多所知名高校建立了合作关系，共同开展技术研究，并取得了一定的成果。
经过多年的发展，该公司的技术研发能力在行业内处于领先水平。
3.2 技术应用能力公司拥有成熟的技术产品，经过多个项目的实践验证，技术应用能力得到了充分的验证。
公司采用先进的技术手段和方法，为客户提供高质量的解决方案。
同时，公司还能够根据客户的需求进行技术定制，提供个性化的服务，满足客户的不同需求。
4. 企业创新能力分析4.1 创新文化公司注重创新文化的培育和维护，为员工提供创新的平台和机会。
公司鼓励员工提出新的想法和建议，并且给予一定的奖励和认可。
这种积极的创新文化为公司的创新能力提供了土壤。
4.2 创新成果公司自成立以来，不断地进行技术创新和产品创新，取得了一系列的创新成果。
公司的新产品在市场上具有很强的竞争力，拓展了市场份额。
资源、能力与企业竞争力
资源、能力与企业竞争力从上世纪90年代，企业战略理论主要建立在企业资源和能力理论基础上，资源、能力、竞争力成为企业战略论的主要概念，但是，至今学术界对这几个概念及其关系阐述得不清楚，本文对此进行简要的分析。
资源和能力学术界一直没有明确界定资源和能力的概念。
或者故意回避这个问题，或者将资源混同于能力。
科利斯与蒙哥马利的《公司战略：企业的资源与范围》直接把资源定义为资产、技能、和能力。
其实，资源与能力是一对不同的概念。
资源是企业赖以形成和运作的要素。
伊敬丹之将它分为有形资产和无形资产。
前者包括厂房、设备、人员、资金、原料等。
后者包括顾客信用、商标知名度、技术与知识、经营方式等。
能力是一个心理学范畴。
能力是为顺利完成活动而在个体经常、稳固地表现出来的心理特点，能力反映了个体在某一工作中完成各种任务的可能性。
资源是可以在市场上获得的，而能力是在企业内部形成的。
资源可以独立于人，能力依附于人。
资源与财富联系在一起，能力与作用力联系在一起。
资源与能力是不可割裂的，它们是主体与客体的关系。
一方面，资源的取得依赖于企业的已有能力。
另一方面，有效的能力的应用依赖于企业资源。
资源是企业形成与运作的基础与前提，从而也是企业能力的基础与前提。
能力因为资源的拥有而提高。
但是，能力的提高往往需要通过多个资源的获取和相互作用来实现。
企业资源特性分类企业战略主要关注企业在目标市场中存在的三个维度：动态维度，即企业与其他要素的相互作用；横向维度，即企业相对于其他要素具有的竞争优势；纵向维度，即企业在各要素的相互作用中的发展。
从不同的维度，企业资源的分类不一样。
从企业行动的角度，可以把企业的资源分为决策性资源、操作性资源和辅助性资源。
企业战略的分析、制定、控制所需的人力、技术、信息、财务等均是决策性资源，操作性资源是执行战略决策所需要的资源，辅助性资源是为决策性资源和操作性资源的运作提供支持的资源。
从竞争优势的角度，企业资源可分为一般资源、价值资源、关键资源和战略性资源。
小米公司内部资源与能力分析
一、小米公司内部资源和能力分析：1、内部资源分析有形资源:财务：小米最近动作不断,计划1０亿美元投资内容产业的同时,也在积极筹备融资．若小米以４3０亿美元估值计算,已超过京东，在国内互联网公司中仅次于阿里、腾讯和百度。
最新文件显示,小米201３年净利增长8４％，达到３４.6亿元，超2012年的18。
８亿元．营收同比增长一倍,达2７0亿元。
小米今年智能手机销量将超6０00万台,预计今年净利增幅75％。
2013年8月，小米科技完成新一轮融资，估值达1００亿美元。
2012年6月底,小米公司宣布,成功融资2。
16亿美元，估值40亿美元。
2011年12月,小米公司完成新一轮90０0万美元融资，估值10亿美元，投资方包括启明、IDG、顺为基金、淡马锡、高通、Ｍorningｓide；2０10年底,小米公司完成A轮融资,金额410０万美元,投资方为Mｏrninｇside、启明和IDＧ,估值2。
5亿美元左右;物化：目前正在运营的小米之家有18家,一年的运营成本在千万元人民币的级别。
通常一家小米之家会配备至少2０名员工,其中４~5名是工程师,其余都是服务顾问。
除此之外，在全国各大城市，小米公司已开设5２0余家售后网点．组织:第一、小米没有KPI。
这在传统企业看来是很不可思议的，即使在互联网公司也没有哪家企业是不做绩效评估的。
第二,他们的管理层很少,七八个合伙人下面分别有个主管,管理着七八个小组，然后就是普通员工。
不管你在别的公司做总监还是经理,在小米都是工程师，级别都一样。
表现好就加薪,但是没有晋升。
也就是说,他们的管理异常扁平化,把职能拆得很细。
这也对合伙人的能力提出很高的要求，因为意味着他们要管的事情很多。
目前看来，他们几个合伙人都还顶得住。
第三,不开会,甚至做出的决策都不发邮件,有什么事情就在米聊群里解决,连报销都在米聊截个图就可以了。
无形资源：人才：小米公司由著名天使投资人雷军带领创建。
小米公司共计七名创始人，分别为创始人、董事长兼CEO雷军，联合创始人兼总裁林斌,联合创始人及副总裁黎万强、周光平、黄江吉、刘德、洪锋。
企业竞争优势、资源与能力及竞争力的逻辑关系
品牌建设
品牌是企业的重要资产之一，也是竞争力的体现。企业通过建立品牌形象，提升品牌知名度和美誉度，从而获得市场认可和竞争优势。
来源
CHAPTER
04
关系探讨
资源是能力的基础
能力提升资源的利用效率
资源与能力相互促进
资源与能力的关系
能力是竞争优势的重要来源
企业通过培养和提升各项能力，如技术研发、生产制造、市场营销等，能够在市场上形成独特的竞争优势，提供更好的产品和服务。
能力与竞争优势的关系
竞争优势体现企业能力
企业的竞争优势主要体现在能够提供具有独特优势的产品和服务，这正是企业能力的体现。例如，苹果公司的产品之所以能够在市场上占据领先地位，与其强大的研发能力和设计能力密不可分。
创新
创新是竞争力的主要来源之一。企业通过不断进行技术创新、产品创新、流程创新等，提高自身的生产效率、降低成本、提升产品品质和服务质量，从而获得竞争优势。
渠道建设
渠道是企业获取市场份额和销售的重要途径。企业通过建立广泛的销售渠道，提高渠道覆盖率和效率，从而获得更多的市场份额和销售机会，提升竞争力。
组织文化和管理模式
与其他企业进行战略合作，共享资源、互利共赢，提升企业在市场上的竞争力。
战略合作
建立积极向上、有特色的企业文化，提高员工的工作积极性和忠诚度，从而提升企业的竞争力。
企业文化建设
CHAPTER
06
案例分析
案例一
阿里巴巴的竞争优势
1. 规模效应：阿里巴巴拥有庞大的用户基础和商家资源，形成了强大的规模效应。这使得公司在采购、销售和物流等方面具有显著的优势。
企业理论中的资源能力学派——从“资源基础”到“动态能力”
☆管理企业理论中的资源能力学派——从“资源基础”到“动态能力”刘亚(首都经济贸易大学北京100070)摘要：2()世纪9()年代以来，“资源”和“能力”成为企业理论研究的主流视角，二者在对立统一的基础上推动着企业理论中资源能力学派的发展本文在回顾文献的同时，梳理该理论学派的演进逻辑，为综述企业理论的研究者们提供一个梳理思路。
关键词:资源基础；核心能力；动态能力一、弓［言20世纪80年代初，管理学领域以波特的竞争战略理论为基础，将产业结构和市场机会视为企业竞争优势的来源。
但随机的实证结果却未能证实波特的这一观点，Rumelt(1982)认为，企业超额利润源于企业自身的独特性而非产业内的相互关系。
而这种关注企业内在特点的观念早在彭罗斯的企业内在成长理论中便有体现。
此后，理论界关于竞争优势的研究从企业外部环境转移到企业内在因素上来。
本文认为，基于内在因素的企业理论研究可以划分为“资源”和“能力”两个视角。
二者在对立统一的基础上推动着企业理论中资源能力学派的发展。
二、资源学派：资源基础观1984年，Wernerfelt在拓展企业内在成长理论的同时提出了资源基础观。
资源基础观将企业视为资源的集合体，管理的首要任务则是通过优化现有资源来实现企业价值的最大化(Grant,1996)O随后，研究者们分别对组织文化、战略要素、首动优势和资产存量积累等变量能否成为或如何影响企业竞争优势的资源进行了讨论和补充。
研究发现，并不是所有资源都能够形成企业的竞争优势。
1991年,Barney首次提出了能够形成竞争优势的企业资源特征：价值性、稀缺性、不可完全模仿性和不可替代性，正式为资源基础观的理论模型构建拉开序幕。
资源基础观开辟了企业理论研究的新思路，对于人们探究企业“黑箱”问题有着划时代的意义。
但随着研究的深入，学者们发现，企业资源是企业获得竞争优势的必要条件而非充分条件，只有该资源创造出的价值才能成为竞争优势的来源。
2001年，学者们正式向资源基础观发出挑战。
资源、能力和竞争分析
资源的概念资源与竞争现在，国内流行着一个名词叫核心竞争力。
一般来说，先有资源才有竞争力。
资源分为有形和无形这两种资源。
有形资源，就是通常提到的人力、物力、财力；无形资源包括技术、品牌、声誉，甚至包括人际关系。
有形和无形的资源构成了一家企业的所有资源。
根据这些资源来发展核心竞争力，展现出来的就是企业的竞争优势。
反过来说，竞争优势，就是核心竞争力所反映的方面，也就是企业所具备的资源。
图1－1 表示出了竞争优势、能力、资源之间的相互关系。
图1－1 竞争优势——能力——资源关系图在发展企业的竞争优势时，通常都会用策略来执行。
所采用的策略要紧密地适应周围的环境，与企业的资源息息相关，因为资源是企业成功的条件，要与它契合，如图1－2所示。
图1－2 策略、公司与环境之间的结合企业要发展竞争优势，离不开一个好的策略。
那么，成功的策略应包括哪些要素呢？一般来说，必须具备三个要素：①一个长期、单纯并一致的目标，不能朝令夕改，更不能没有目标；②要对竞争环境有深刻的了解，做到知己知彼，百战不殆；③要对资源做一个客观的评估。
当然，策略制订出来后，要有效率地执行，否则，就达不到目标。
图1－3 成功策略的组成要素能力之争——公司竞争战略的新规则什么是核心竞争能力？核心竞争能力就是展现在能力之间的竞争。
能力之争是公司战略的新规则。
公司、企业、集团之间，统统都是能力之争。
竞争力一般反映在五个方面：即速度、一贯性、敏锐性、灵活性、创造性等方面。
如图1－4所示。
什么是核心竞争力所谓能力之争其实是一个反馈回录，从顾客的需求开始，到顾客的满足为止。
企业在哪些地方满足了顾客的需求，是速度？一贯性？敏锐性？还是灵活性、创造性？都构成企业的竞争力。
图1－4 核心竞争力的五要素1．速度首先是速度。
在全世界做快递最成功的公司几乎都是美国人，世界三大快递公司：一个是联邦快递，另一个是联合包裹（ＵＰＳ），第三个是敦豪速递（ＤＨＬ），这三个都是美国公司。
经典管理类读书笔记《企业成长理论》彭罗斯
经典管理类读书笔记《企业成长理论》彭罗斯著名经济学家彭罗斯是霍普金斯大学的英籍女教授，企业内在成长理论和个体进化经济学研究的先驱者。
在企业战略领域里，伊迪丝?彭罗斯的《企业成长理论》无疑具有划时代的开创意义，被誉为战略资源学派的思想源泉。
本书以企业个体为分析对象，论述了企业成长的若干规律，探究了决定企业成长的因素和企业成长的机制以及成长过程中的若干战略选择，建立了一个企业资源——企业能力——企业成长的分析框架。
彭罗斯认为企业内在因素决定企业成长，企业使用自己拥有的生产资源所产生的服务是企业成长的源动力，企业的成长并非由市场的均衡力量所决定，而是由每个企业自身的独特力量所推动。
企业在无兼并成长中存在限制的解释有三种：管理能力（内部条件）、产品和要素市场（外部条件）、不确定性和风险（内外部条件的综合）。
在本书中彭罗斯也用了很大的篇幅从资源-机会的角度讨论了企业多元化还是专业化的战略选择依据。
在强调企业内部资源决定性的同时，彭罗斯也表达了环境的影响作用。
对任何一个企业，环境决定着机会，因为它的资源必须是既定的。
是把企业资源还是它的环境实为成长的重要因素，取决于以下问题：如果我们要解释为什么不同企业对相同的环境有不同的看法，为什么一些企业成长而另一些则不成长，我们必须考虑资源方法；如果我们要解释为什么某一特定企业利用特定资源按其现在方式发展，就必须届时利用资源的机会。
彭罗斯是一个彻底的非均衡主义者，她认为企业总可以从一种非均衡状态到达另一种非均衡状态，而在这一过程中实现成长。
与此同时，她也是一个彻底的从企业内部来寻求企业成长解释的人，她认为企业成长总是来自企业内部资源的不平衡的驱动。
她还特别强调管理的重要性，认为只有管理的服务供给才能使得企业的资源真正转变成企业成长的资源。
彭罗斯认为企业内在因素决定企业成长，企业是在特定管理框架之内的一组资源的组合，企业成长是由于企业有效的协调其资源和管理职能的结果。
企业首先是一个管理型组织，企业主根据整体利益，制定企业政策，并用于企业内部各项活动的协调；企业还是一个生产性资源的结合体，企业主通过决策来决定在何时及如何利用这些资源。
企业的综合能力分析总结
企业的综合能力分析总结企业的综合能力分析总结7篇有关于在企业的工作经历，为了提升自己的工作能力，可以书写工作总结进行反思。
可是,怎样写工作总结才能出彩呢?下面是小编为大家收集的企业的综合能力分析总结7篇，仅供参考。
企业的综合能力分析总结精选篇1一、行政办公室（一）、主要职能1、努力增强工作主动性和创造性，充分发挥综合管理部“组织、协调、服务”的职能及工作承上启下职能。
2、进一步规范、细化工作，对领导交办的事情准确、准时完成并及时反馈，让领导及时了解任务完成程度。
（二）、对外协调方面及时做好与当地政府各部门衔接工作，并与之建立了良好的关系，事事处处都维护公司形象，使得公司工作得到了当地政府的大力支持，达到了企业与政府双赢的目的。
（三）、对外接待工作做好日常来访的客人的接待，以热情周到的服务展现良好的公司文化。
全年共接待集团领导及政府各部门、社会团体100多人次，深受各级领导及社会各界的一致好评。
（四）、办公用品及设备管理工作1、办公用品根据各分厂、部门实际需求进行采购，并遵循“成本最低，质量最佳”的原则。
2、采购的办公用品到货后，进行清点、验收、登记后按各分厂、部门领用标准实行限量领用，防止办公室用品的浪费，节约成本。
3、做好办公用品领用记录，并由领用人签字。
4、随时注意打印机、复印机及各办公室电脑、通讯设施设备的运行状况，发现异常尽快维修和保养，保障了公司工作正常开展。
（五）、档案管理工作1、对文件收集，原稿归档。
归档时，检查文件的本文及附件是否完整，如有短缺，及时完善。
2、定期对各类文件按日期、内容、部门组织、业务项目等内容及时分类。
3、定期清理档案柜，对外借档案严格执行借阅人签字借阅制度。
二、人力资源（一）、人力资源基本情况。
根据公司生产任务的实际需要，加大对外招工力度，并制定了人力资源需求计划。
由公司总经理亲自带队前往“两省一市”进行招聘工作，通过三次对外招聘，为公司解决了生产所急需的人才，并建立储备人才库及时补充人员流失。
企业的资源——能力理论分析
• 第四层次：学习能力。同个人能力获取 和提升来源于学习一样，企业能力的产 生和提高也依赖于学习。 • 第五层次：创新能力。创新能力表现为 科研与开发能力，可以从企业科研成果 与开发成果、科研与开发组合、科研与 开发能力、科研经费等几个方面对这一心竞争力的概念和起源。
• 1．内部培育。可通过技术创新、制度创 新、文化创新、管理创新等活动提升企 业的创新能力，从而达到提高企业核心 竞争力的目的 。 • 2．外部并购。通过产权交易迅速获得和 强化核心竞争力 。 • 3．联合开发。以建立合资企业或战略联 盟的方式来实现联合开发企业的核心竞 争力 。
5.3 动态能力理论
第五章 企业的资源——能力理论分析
本章要点 企业资源基础论 企业的核心竞争力 动态能力理论
目录
5.1 企业资源基础论
• 5.1.1 企业内部成长论 • 代表人物、著作与思想: • 亚当•斯密（1776） 《国富论》:企业内的劳动 分工能促进企业经济增长的观点 。 • 雷德· 马歇尔（1890 ） 《经济学原理》：企业 内部的差异和企业间的专业化分工都能导致知 识的积累，从而促进企业的成长。 • 塞尔兹尼克 《管理中的领导行为》：通过“自 我构建”、“自我建立”而积累起来的“特殊 能力”的这样一种“特殊的自我创造积累理论 。
三、企业能力的层次
• 有学者将企业能力分为先天部分和后 天部分，包括：资源天赋能力、组织结 构能力、环境制度能力、学习能力和创 新能力五个层次 。见图5-1
创新能力
学习能力
环境制度能力
组织结构能力
资源禀赋能力
企业能力的来源与层次
• 第一层次：资源禀赋能力，它表现为企 业所处的地理位置、企业与资源供应者 （包括金融、科研和情报机构）的契约 和信誉关系、资源供应者与企业讨价还 价的能力……等等。 • 第二层次：组织结构能力 。可以认为是 企业通过流程再造提高了企业生产、运 营效率的结果。 • 第三层次：环境、制度能力。环境能力 是指企业所处的竞争环境、生态环境、 社会环境、经济环境和制度环境等。
企业资源与能力分析——企业资源分析
企业资源与能力分析——企业资源分析
1、企业资源的主要类型：①有形资源②无形资源○3人力资源
2、决定企业竞争优势的企业资源判断标准
①资源的稀缺性
②资源的不可模仿性——物理上独特的资源（物质本身的特性所决定）
具有路径依赖的资源（必须长期积累获得）
具有因果含糊性的资源
具有经济制约性的资源（竞争对手已具有复制其资源的能力，但因市场空间有限不能参与竞争）
○3资源的不可替代行
○4资源的持久性
四、企业资源与能力分析——企业能力分析
1、研发能力：研发计划、研发组织、研发过程、研发效果
2、生产管理能力：生产过程、生产能力、库存管理、人力资源管理、质量管理
3、营销能力：产品竞争能力、销售活动能力、市场决策能力
4、财务能力：筹集资金＋使用和管理能力
5、组织管理能力：职能管理体系的任务分工；岗位责任；集权和分权的情况；组织结构
四、企业资源与能力分析——核心能力分析
1、企业的能力应同时满足以下三个关键测试才可称为核心能力：
①它对顾客是否有价值？
②它与企业竞争对手相比是否有优势？
○3它是否很难被模仿或复制？
2、核心能力的辨识方法：①功能分析②资源分析○3过程系统分析
3、核心能力的评价基础与方法
①企业的自我评价
②产业内部比较
3
○4成本驱动力和作业成本法
○5收集竞争对手的信息。
企业发展能力分析
企业发展能力分析一、背景介绍随着市场竞争的加剧和经济环境的不断变化，企业发展能力成为企业生存和发展的关键因素之一。
企业发展能力分析是通过对企业内外部环境的评估，对企业自身的资源、能力、战略等方面进行全面分析，以确定企业的发展潜力和竞争优势，为企业制定合理有效的发展战略提供依据。
二、市场环境分析1. 宏观经济环境根据最新的经济数据，国内经济增长稳定，市场需求逐渐增加，为企业发展提供了良好的机遇。
然而，也存在一些不确定因素，如国际贸易摩擦、金融风险等，需要企业做好风险防范和应对措施。
2. 行业竞争环境当前所在的行业竞争激烈，市场份额分散，存在较多的竞争对手。
企业需要关注竞争对手的产品、价格、渠道等方面的动态，及时调整自身的竞争策略，提升市场占有率。
3. 消费者需求变化消费者需求不断变化，对产品质量、服务、品牌形象等方面要求越来越高。
企业需要加强市场调研，了解消费者需求，及时推出符合市场需求的产品和服务，提高消费者满意度。
三、企业资源分析1. 人力资源企业拥有一支高素质、专业化的员工队伍，员工具备较强的专业技能和团队合作能力。
此外，企业还注重人才培养和引进，为企业发展提供了坚实的人力资源基础。
2. 财务资源企业财务状况良好，具备一定的资金实力，可以支持企业的日常运营和发展需求。
此外，企业还建立了健全的财务管理体系，提高了财务资源的利用效率。
3. 技术资源企业在技术研发方面具备一定的实力，拥有一批高级工程师和技术专家，能够不断推出具有竞争力的新产品和技术。
此外，企业还与多家科研院所建立了合作关系，为企业的技术创新提供了支持。
四、企业能力分析1. 生产能力企业拥有一批先进的生产设备和生产线，具备较强的生产能力和产品质量控制能力。
此外，企业还建立了完善的供应链管理体系，能够及时满足市场需求。
2. 研发能力企业在产品研发方面具备一定的能力，能够根据市场需求不断进行技术创新和产品改进。
此外，企业还注重知识产权保护，提高了自身的竞争优势。
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本章要点 企业资源基础论 企业的核心竞争力 动态能力理论
目录
5.1 企业资源基础论
• 5.1.1 企业内部成长论 • 代表人物、著作与思想: • 亚当•斯密（1776） 《国富论》:企业内的劳动 分工能促进企业经济增长的观点 。 • 雷德· 马歇尔（1890 ） 《经济学原理》：企业 内部的差异和企业间的专业化分工都能导致知 识的积累，从而促进企业的成长。 • 塞尔兹尼克 《管理中的领导行为》：通过“自 我构建”、“自我建立”而积累起来的“特殊 能力”的这样一种“特殊的自我创造积累理论 。
• 一、动态能力的定义 。 • 提斯等人（Teece&Pisano）：动态能力是“企 业整合(Integrate)、建立(Build)以及重构 Reconfigure)企业内外能力(Competence)以便适 应快速变化的环境的能力(Ability)” 。 • 艾森哈特（Eisenhardt）和马丁（Martin）2000 年提出动态能力是“一种流程（Process）或战 略惯例（Routiness）,企业通过获取、释放、整 合或重置自己的资源来应对或创造市场变化,或 者凭借战略惯例不断更新资源配置,以满足环境 变化的需要” 。
5.2 企业的核心竞争力
•
随着企业资源基础理论研究的深入，人们 发现资源禀赋相似的企业竞争优势并不相同， 隐藏于资源背后的能力或者说运用资源的能力 才是企业竞争优势的来源，由此产生企业能力 基础理论，其中企业核心竞争力（简称核心能 力）的研究是能力理论中最有影响力的理论。
5.2.1 企业的能力
• 一、企业能力的概念 • 一般来说，企业能力（capability） 是企业协调资源并将其发挥作用的技能 和力量，是资产、人员和组织投入产出 过程中的复杂结合。企业能力是将一组 资源组合起来使用的方法与技能，它是 无形的，产生于各种有形资源和无形资 源的相互作用中。这种能力包括人与人 之间、人与资源之间的协调。
二、企业资源与能力的关系
资源：外显、冷静、有形的客观使役对象
概念
能力：潜在、动态、无形的主观能动对象
当能力必须依附于特定资源才发挥作用时， 人就会丧失自我，变成资源的附庸和奴隶
资源与 能力 的关系
当能力几乎不需要任何资源就能充分发挥作 用时，人就能找到自我，变成独立于资源 的生命主体。 当人是资源的附庸和奴隶时，拥有资源的企 业才能持续发展；当人成为独立与资源的 生命主体时，留得住人的企业才能长期发 展。
三、企业能力的层次
• 有学者将企业能力分为先天部分和后 天部分，包括：资源天赋能力、组织结 构能力、环境制度能力、学习能力和创 新能力五个层次 。见图5-1
创新能力
学习能力
环境制度能力
组织结构能力
资源禀赋能力
Байду номын сангаас
企业能力的来源与层次
• 第一层次：资源禀赋能力，它表现为企 业所处的地理位置、企业与资源供应者 （包括金融、科研和情报机构）的契约 和信誉关系、资源供应者与企业讨价还 价的能力……等等。 • 第二层次：组织结构能力 。可以认为是 企业通过流程再造提高了企业生产、运 营效率的结果。 • 第三层次：环境、制度能力。环境能力 是指企业所处的竞争环境、生态环境、 社会环境、经济环境和制度环境等。
三、企业资源基础论的拓展
• “网络关系”学说是关于企业外部资源发 展的学说。 • 广义的“网络关系”指融入社会人际关系 的企业网络关系，是人与人，人与组织、组织 与组织之间的关系的总称。包括企业间的契约 关系和非契约关系，企业内部的部门与部门之 间的关系，由于任何组织或机构都是由“人” 所组成的，组织与组织之间的联系是靠“人” 来实现，因此企业网络关系还包括人与人之间 的关系及组织内人员与外组织的关系等 。
• 左罗（Zollo）和温特（Winter）2002年 提出动态能力是“一种稳定的集体活动 的学习模式,动态能力能使企业通过系统 创造或调整运营规则来提升企业自身的 效率” 。 • 温特（Winter）于2003年又提出“动态能 力是企业扩展、调整或创造常规能力的 能力,是一种创造能力的能力。”。
（二）企业核心竞争力的判断标准
• • • • 1．有价值的能力。 2．独特的能力。 3．难于模仿的能力。 4．不可替代的能力。
四、核心竞争力的培育
• （一） 关键因素的选择
组织结构
企业规模
企业的历史
核 心 技 术
学 核 习 心 能 力 人
才
组 织 整 合 力
企业所处产业
企业文化
（二） 核心竞争力的培育方法
• 核心竞争力（core competitive forces; core competency）是组织的战略资源。具体而言， 核心竞争力是指能够为组织带来比较竞争优 势——相对于竞争对手的优势——的资源和能 力，以及资源和能力的配置与整合方式。
二、对核心竞争力内涵的认识
• 1．核心竞争力是竞争优势的源泉。 • 2．核心竞争力是多种资源的组合体 • 3．核心竞争力是企业实现高收益、高成 长的基础。 • 4．核心竞争力是通向未来市场的重要途 径。
三、核心竞争力的识别与判断
• （一）核心竞争力与一般能力的区别
•
核心能力
特 特 范 形 征 性 围 成
竞争优势的根源
难以明辨 体现在整个组织中 长期累积
一般能力
经营的必要条件
可以单独存在 表现为一系列技能 短期累积
学 习
模 仿
体现在某一方面的默 体现在整个组织中 契 不易 较易
表5-2 核心能力与一般能力的区别
• 2.“过程” 。一方面，过程用于协调和整 合有用的内外部资源的过程，这通常是 静态要素；另一方面，过程意味着重组 和转化内外部资源的过程. • 3.“路径”代表了企业的历史。
三、动态能力的特征
• 1.动态能力具有开拓性特征. • 2. 动态能力具有复杂性特征
本章思考题
• • • • • • 1.试说出资源——能力理论的演进过程。 2.传统的资源基础理论的缺陷是什么？ 3.什么是企业能力？如何对企业能力进行划分？ 4.什么是核心竞争力？如何判断核心竞争力 5.如何培育企业的核心竞争力？ 6.试说出动态能力的内涵及理论分析框架。
结束
•
• 第四层次：学习能力。同个人能力获取 和提升来源于学习一样，企业能力的产 生和提高也依赖于学习。 • 第五层次：创新能力。创新能力表现为 科研与开发能力，可以从企业科研成果 与开发成果、科研与开发组合、科研与 开发能力、科研经费等几个方面对这一 能力进行评估。
5.2.2 企业的核心竞争力
• 一、企业核心竞争力的概念和起源。
• 1．内部培育。可通过技术创新、制度创 新、文化创新、管理创新等活动提升企 业的创新能力，从而达到提高企业核心 竞争力的目的 。 • 2．外部并购。通过产权交易迅速获得和 强化核心竞争力 。 • 3．联合开发。以建立合资企业或战略联 盟的方式来实现联合开发企业的核心竞 争力 。
5.3 动态能力理论
• 彭罗斯（1959）《企业成长理论》：将 企业定义为：“被一个行政管理框架协 调并限定边界的资源集合”,认为企业应 被视为“生产性资源的集合体”,并提出 企业增长的力量来自于企业内部的资源。 这些观点后来成为资源基础观(Resourcebased View简称 RBV)的基础。
二、企业资源基础论的主要内容 • （一）企业竞争优势来源于“异质性” （heterogeneity）的资源。 • （二）竞争优势的持续性源于资源的不 可模仿性。 • （三）独特资源的获取与管理。
二、动态能力的分析框架
• 动态能力分析框架由位置（Positions）、 过程（Processes）和路径（Paths）三个要素 组成。 • 1.“位置”是由企业内部位置和企业外部位 置共同决定。企业内部位置与一个企业可获 得的与众不同的资源相关，包括财务资源、 技术资源、声誉资源等等内部资源；外部位 置与企业的市场资产（Assets）相关。