国内经销代理商在经营管理中的十大难点以及解决办法

国内经销代理商在经营管理中的十大难点以及解决办法

纲要：一、经营方向：做产品专家，还是做渠道专家二、企业发展：以利取胜还是以量取胜三、管理架构：家族型管理如何转变四、人员管理：如何建立有效的绩效考核机制五、库存管理：如何应对厂家不合理的压货六、客户管理：如何建立起自己的分销渠道七、客户谈判：如何推卸商超系统不合理的收费。八、资源管理：如何争取厂方最大的费用支持九、资金管理：如何控制应收账款十、利润分析：如何实现利益最大化

国内传统的经销商实质在只是流通商。其主要功能主要定位上仓储和配送两个方面。正因为

经销商职能的弱化，部分企业更是将经销商定位为“搬运工”.对经销商功能的弱化，一方面是

企业很难选择到合适的经销商的无奈之举;另一方面是厂方加强对渠道的控制力。在厂商搏奕

的两端，两者之间是呈不对应性。有规模有实力的企业更是将经销商纳入了自己的管理之

下。经销商作为弱势群体，处于被动不可控状态。这就给经销商带来两大课题。一是经销商

如何取得自己的平等地位，维护自己的正当权利呢二是国内经销商的未来之路如何走

国内市场呼唤“营销专家”式的经销商。但可惜这类经销商并未真正实现。其原因有两点：一是

市场大环境，还难以造就出这类经销商。因厂商之间难以建立足够的信任，两者之间既合

作，又抑制。即使出现销售额十个亿以上的超大规模的经销商，难只是规模的扩大，其职能

并未发生根本性的改变。二是经销商不愿意将自己如此定位。替别人产品做市场，总觉得是

别人做嫁衣。所以一些经销商挖到了第一桶金后，不是往上游发展，自己开发产品;就是往下

游发展，自己开超市。立足于当下的少之又少。目前情况之下，国内很难出现类似于“宝隆洋

行”式的经销商。

立足于当前市场状况，现在的经销商日子也越发难过。以前那种店们一开，财源滚滚来的机

会已一去不复返了。经销商在处于每天繁杂的工作中，遇到各种各样的经营管理中的难点。

归其类主要以下十大方面：

一、经营方向：做产品专家，还是做渠道专家

这个问题涉及到一个定位的话题。经销商如何充分利用自己的资源优势，将其转化成竞争优

势。每一位经销商都在承受着市场的积压，同行的竞争。在与厂家，与同行间，与零售终

端，与分销商之间存在着利益的搏弈。在每一轮回的搏弈之中，都在拷问着经销商你手上有

多少张牌让你取得最终的胜利。这就要求经销商必须在行业中建立起自己的区域优势。

经销商取得行业内的优势，基本方式有二：一是成为某一品项的专业户，销售专家。就如我

们平时在市场商常常见到的：牛奶大王，食用油大户等。做牛奶的经销商经营的牛奶品种几

乎攘括了国内所有的知名品牌和高中低价位的产品。客户想进牛奶，我这里应有尽有。成为

某一品类的专家。这种经营模式为许多经销商所推从。二是专做某一类渠道。如专做餐饮渠

道，专做商超渠道或专做流通渠道。把一类渠道做专做透，形成自己的渠道优势。成为渠道

专家。

这两种模式应该说各有利弊。做产品专家的优势为：一能充分整合和利用资源。大多商超采

购都是以品类来划分的。专做某一品类，就便于更好地协调与零售终端的关系。二便于以所

经营产品的特性，来调整自己的渠道模式。更好地整合厂家资源，节省成本。三能在某一行

业内形成竞争优势。便于拿到优质产品的代理权，积压竞争对手。

弊端也很明显：一行业内的风吹草动都会给经销商带来伤害。抗风险能力差。二难以取得厂

家的大力支持。同类竞品代理权都在一家手中，这是厂方之大忌。厂方对这类经销商利用大

于重用。

做渠道专家的优势为：一便于公司内部的管理，招纳优秀人才;加强对渠道的控制力。二加快

了新品的铺市速度，便于静耕市场。三能合理调配资源，提高资金的流转率。

弊端为：一因渠道的单一，很难拿到经营产品某一区域的总代理权。二容易受到同行的挤压，有被冲击的危险。

通过以上对两种模式利弊的分析，我们不难得出结论：经销商在选择自己的经营方向时，要充分发挥自己的优势，经营产品面不易过宽，而在于精。专耕于某一品类的某一渠道;更便于形成自己的优势，更易于取得最佳的经济效益。

二、企业发展：以利取胜还是以量取胜

快速消费品的经销商都有一个深刻的体会：“畅销的产品不赚钱，赚钱的产品不畅销”。既赚钱有畅销的产品少之又少。这是市场竞争，产品流转速度快所造成的。这让经销商分成两大门派：一类是毛利率低于10%的产品我不做。另一类是我经销的产品，只赚5个点。多了不赚。这两种门派态度截然相反，但各有各的道理。第一类经销商的想法是：“无利不起早”。不赚钱的鸡肋产品做它干什么毛利率低于10%，再扣出储运，人工，损耗，利税等，就是一个搬运工。第二类经销商的想法是：“薄利畅销”。利小但量大一样赚钱。

经销商们就会问：企业发展是以利取胜还是以量取胜。我认为经销商必须保持合适的经营利润基础上，把量做大。但如何做到这一点呢经销商应该做好以下几点：一将所经营的产品分为三大类。一类产品有利无量，这类产品属于朝阳产品。经营这类产品是准备着赚明天的钱。二类产品是有量而利薄。这类产品属于夕阳产品。经营这类产品目的是稳住自己的客户。三类产品是有量而有利。这类产品属于黄金产品。尽可能保持现有利润基础上，把量做大。二这三类产品在经销商经营产品中控制在30—30—40%的比例范围内。三对一类产品，重在培育。对二类产品适当控制销量。三类产品不轻易减价。总之经销商要学会把握时机，赚一切可赚的钱。

三、管理架构：家族型管理如何转变

第一代的经销商大多起源于家族型夫妻老婆店的模式。男主外，女主内;小姨子做财务，老丈人管仓库。这种家族型的管理模式在企业起步，发展阶段起了重要的作用。亲情化的管理体现出的合力，让第一代经销商完成了原始积累。但随着企业的发展和规模的扩大，家族型的企业的弊端暴露无遗。第一企业内部的管理制度兴同虚设，家族内部的矛盾，直接影响到企业的发展。第二人才的压制。公司内部员工之间形成两大部落。一是与老板有亲属关系的特殊阶层，二是非亲非故的普通员工。这两大部落的争斗，会导致主干人员的流失。第三家族型的企业会引起利益上的纷争。公司起步时，尚能同心协力。规模大了，亲属间免不了会为利益二发生矛盾。

经销商要想让自己的企业做大做强，就必须改变现行的家族管理模式。向制度化，系统化管理模式过渡。家族化企业如何转变笔者以为应做好以下几点：一让一些元老级的员工退休。这不管这些元老与自己是什么关系，可逐步向这些人拿着工资在家养老。这类人已成为公司发展的障碍。留在公司，利小弊大。还不如花钱买个清静。二股权集中。如果公司多股东的经销商，建议把分布在亲戚手中的股份购买回来。公司股权需高度型集中，掌握话语权。才能避免在一些原则问题扯皮。三让老婆回家，或者自己退居二线。公司只能有一个核心，多头领导会引起混乱。四敢于高薪引进人才。

在公司关键岗位上如业务部分，要舍得花钱聘请素质能力强的人才。五建立起完善的管理制度运作流程，并保障制度的严肃性。

四、人员管理：如何建立有效的绩效考核机制

经销商对业务人员的考核大多比较的简单。一般都采用基本工作加销售提成的模式。这种模式比较的简单和粗放。在实际操作过程中，会遇到以下三点问题：一是产品什么好销，业务人员就销售什么。不利于新品的推广。二是产品销售进入淡季阶段，会引起业务人员的惰性心理甚至优秀人员的流失。三能力较强的业务人员，离职后单干。增加了竞争对手。

应该说：大部分经销商出的工作有限，比较难以招聘到优秀的人才。而手下用的业务人员大多是一手培养出来的。做得时间长的老业务员都掌握着公司的客户资源。一旦流失对经销商一很大的影响。在这种情况之下，经销商建立起有效的绩效考核和管理制度，尤为重要。