商业地产市场拓展方案两篇

商业地产市场拓展方案两篇

篇一：市场拓展方案

第一章了解公司现状

在进入公司以后首先要对本公司的运作现状进行一个全面系统的了解，包括现有的产品（性能、技术、应用范围等）、业务范围、最近年的业务销售量、以往的经典案例工程、现有的客户资源及客户类型等等。

第二章市场分析

一、宏观市场分析：

行业作为一个新兴产业，勿庸置疑，产品目前有广阔市场前景，特别照明领域。光源如能够广泛用于照明领域，将是人类照明史上革命。但受技术因素制约目前还未能广泛推广。现在应用于灯饰亮化领域产品比较多，特别是室外亮化工程等。光源本身具备节能、环保、寿命长、无辐射优点，因此光源应用越来越广泛。因受各种因素的影响产品生产成本较高，市场价格相对来说水涨船高。相信在未来年的时间里产品的生产成本有所降低，应用将更为广泛。

二、微观分析

、企业在进入一个区域市场后，首先要对该企业周边市场行情分析，消费客户群体分析，企业主打方向进行分析。地区的市场状况，同行业的销售状况，最近几年的区域销售状况、同行业在该区域市场销售状况等等进行一个全面的了解，并从中分析优势跟劣势。

、同类，同行业，同等级对比分析，提炼企业优势因素（产品，技术，成本，营

销等）。

、工程类项目要对已进入该区域的企业、以往的样板工程以及建设项目的甲方单位设计单位等进行全面的了解分析。

第三章市场运作方式

一、渠道类运作方式

1、首先确立销售目标，并对区域进行划分，进行区域责任制，任务分配到每个责任人头上。

2、对员工工资实行效绩考核制：基本工资效绩考核工资奖金。

3、团队组织架构图

二、工程类运作方式

1、对区域进行合理的划分，合理的利用人力资源。

2、各区域负责人对工程信息搜集，包括地产企事业单位项目、政府项目等等。

3、对于工程项目入手越早越好，从项目的前期规划设计就开始着手，一般确定哪家单位的规划设计方案，哪家单位的操作的稳妥性就比较大。

4、做工程就是做关系，没有做不好的工程，只有做不好的关系。业务人员应当

和甲方、规划设计单位及招标代理公司等各方面的关系处理好。

5、团队组织架构图

6、项目运作流程概况

第四章人员框架结构

一、渠道类人员框架结构

二、工程类人员框架结构

地级经理 （业务员）

行政人员

地级经理 （业务员）

地级经理 （业务员）

订单 仓库

合作厂商 照明工程

经销商

业务经理

项目经理

预算员

管理中心 （项目成本管理）

效果图设计师

施工图设计师

预算员

第五章人员管理制度

工程类人员管理制度

一、业务运作：

工作职责：

业务人员自己搜集信息和负责跟踪总经理或部门经理交付的业务信息，配合总经理或部门经理做好甲方的沟通、联系工作等；

业务人员配合设计师做好效果图及施工图的设计工作，把甲方的设计思想完整地通报设计师，并对其设计工作的正确性、合理性、符合性作出检查；

业务人员负责做好投标工作，包括标文制作、价位控制、投标安排等；

业务人员负责合同预审、合同签订、材料供给、收款等工作，并配合项目经理做好项目管理工作；

业务人员其直接受总经理和部门经理的监督与控制，任何业务细节均不许对外公开。若发现业务信息及细节泄露，将进行追究，并严惩。

奖励制度：

按其负责项目的每笔到帐金额的适时发放。

二、工程实施：

工作职责：

合同签订后，接受总经理的委派，根据安装施工单位的综合实力及工地的具体情况选择施工单位进行施工安装；

施工单位确认后，被选定的施工单位安排有经验的技术人员到达施工现场，配合施工图纸，结合现场实际情况，作出相对准确的工程安装预算报价，经项目经理初步确认后，报至公司总经理批准;

项目经理进行全过程内部监理，对安装质量、进度工期、材料报验进行监督；材料进场后,项目经理及时做好材料报验手续,每笔材料进场，必须先进行报验，否则不准上工作面。如遇特殊情况，经总经理批准后也可上工作面，但前批材料不报验，任何情况下不予购买下批材料；

项目经理做好现场变更项目的临时处理。正常情况下,任何人不得随意变更原设计方案。若甲方提出变更,应填写《工程联系单》经甲方负责人签字盖章后方可生效。未经甲方负责人签字盖章的任何变更一律无效,由其造成的经济损失由项目经理自行承担；

项目经理负责工程实施、工程验收、报验及资金回笼。

项目管理人员不得随意离开工地，必须征求总经理或部门经理的同意后方可离开，如有发现，则按旷工处理，情节严重的将进行追究，并严惩。

项目经理每周必须如实、详细填写《工程进度周报表》并以邮件的方式发至公司******（邮箱）存档，按周计算，一次不报，每次扣除工资的。

项目经理必须做好工地材料采购时的实际用材数量统计工作，尽量做到零库存。如项目经理随意乱报数量，造成库存积压，库存成本超过相应材料采购成本的，则按积压成本的超过部分由项目经理承担，从当的工资中扣除，当不够，由下继续扣除，由此类推。

奖励制度：

按其负责项目的每笔到帐金额的适时发放。

三、费用报销制度

出差费用标准

来交通费用凭实际有效票据核报。特殊情况下需要乘坐飞机,必须经总经理批准,否则不予报销。

交际费用：根据工作需要,发生的招待费、礼品费，严格按程序审批。单次在元一下的费用，以电话或短信的方式告知部门经理，部门经理同意后方可实行；单次在元以上的费用，必须预先取得总经理同意并在财务备案后取得有关合法有效票据，否则不予以报销。

通讯费：合同工期安装期间，项目经理通讯费用按标准倍范围内据实核报，超过合同工期的，继续沿用正常标准核报。所有人员如发现每有三次关机者，则当不予以报销通讯费。因工作需要发生的传真费凭电信部门票据实报实销。

住宿费：工程安装期间，若施工超过一个，所有现场管理人员在施工现场租住民房或招待所，租金标准不得超过元／，附租房协议书报销。若项目管理人员在工地现场驻住，则另行给予每元的住宿补贴。

项目合作费：考虑到项目合作人的地域、人际优势，为便于业务的实施操作，遵守互惠互利的原则，公司原则上同意给予项目合作人一定的项目合作费。费用比例必须在签订合同之前，业务人员根据项目合作人的本身优势，提交书面报告给