如何做好班组建设(完整版)

如何做好班组建设

如何做好班组建设

第一篇：

班组建设

工会开设的《班组建设专刊》

设六个栏目，分别是

一、班组管理大家谈（对班组管理的想法、建设等）

二、班组建设经验交流（在班组建设过程中的好方法，好建议等）

三、班组文化（班组特色活动、班组核心竞争力）

四、技能比武（分工会开展的相关技术比武等）

五、检查评比

六、对标一流

请各位分工会主席于本周五前发送新闻、心得等到我oa（前四个栏目任选其一）

请大家重视此事，另本次合理化建议征集情况将作为各分工会近期考核得分的重要依据之一，请大家重视

第二篇：

班组建设

班组建设

班组是企业的“细胞”，也是最基本的生产单位，班组建设搞得好坏是关系到企业能否立于不败之地的生要因素之一。“一点、两面、三三三制”是班组管理的经验之谈

一点:以发展业务为重点，带领职工围绕这个重点增量、增收、增效益，任务到人，多劳多得。

两面:“上面”和“下面”，即领导和群众。研究如何使下面的情况迅速反映上来、上面的精神如何更好地贯彻下去，使“上面”和“下面”紧密结合起来，成为推动班组工作的巨大动力。三三三制：三项管理、三不放过、三个形象。

1、三项管理：

一是思想管理。职工考虑什么、追求什么、厌恶什么，与当前工作之利害关系，要了如指掌，及时做好思想政治工作。二是现场管理。即生产管理，建立健全规章制度，抓好安全生产和文明生产。三是数据管理。做好原始记录和登记统计工作，及时上报各类报表数据，掌握业务发展的规律。

“三不放过”:事故或差错原因不查清不放过，责任人和群众不受到教育不放过，整改措施不落实不放过。

班组长心目中还要有“三个形象”：

其一，要有“鲁班”的

形象。勤奋好学，既学业务，又学管理，练就一身多面手的硬功夫。其

二，要有“财神爷”的形象。懂得市场经济，熟悉财务知识，搞好增收节支，善于理财。其

三，要有“包公”的形象。敢于坚持原则，廉洁奉公，“小葱拌豆腐，一清二白”，做个“铁面人”。轮值班委机制

“八全管理”实现路径之一：

轮值班委机制

实战案例解读：

201X年89m成功为移动客服中心实施了《班组建设及班组长胜任力提升》项目，为移动班组导入了全员管理模式，成效显著，其中中心营销室客户经理k3组在实施全员管理模式之后，其业绩排名从最后一名一跃成为客户经理组第一名。

自201X年5月份以来，该组成员在工作纪律，工作积极性和绩效等方面下降趋势较为明显，同时，组长自身的工作也越来越多，有些部分甚至无暇顾及，为改善这种局面，组长采用了“轮值班委管理机制”，效果甚为明显。

实施容

该班组长将班组管理工作划分为几大模块，并分别设置相应的委员职位，由组员轮流担任。如有的负责考勤和纪律，有的负责工作量管理，有的负责工时的冲减和核查等，做到让员工自己管理自己，全员参与管理，充分发挥组员的管理能力。由于组员的特点和工作经历不尽相同，每个人都会有他自身的优点和缺点，组长根据在工作中的观察，结合组员自身的特点，对管理中的各个方面进行合理划分，例如：

让平时考试成绩和业务知识较好的负责业务考试方面的工作，让之前工作量较低的员工负责工作量的管理，让年龄较大，工作经验较丰富的负责考勤与纪律等。经责任的明确划分后，组长对组员负责部分的工作进行跟进、辅导监督，使每个组员都能够较好的完成自己的工作。

例如：

负责工作量管理的小郭，不仅每天都能及时完成自己的工作量（在之前几个月，工作两一直是组最低的），而且每天还会在一上班就检查组员的工作量情况，是否有及时和按规填写，完成情况如何，并会找前一天工作量相差较多的同事谈话，了解其中原因，一起讨论如何更好的完成既定工作量。促使每位组员的日均工作量保持相对平衡，不至于造成月初落下太多，而在月底拼命追赶的情况。通过小郭的积极负责和其他同事的共同努力,本组工作量在上月高居客户经理组之首。

实施效果

1) 各项管理工作有了明确划分,真正做到是事事有人管,使组各项工作做的更加细致,更加有条不紊。

2) 由于人人都是管理者,组员在心理上会有受重视的感觉,充分调动组员工作积极性,不仅会在自己负责的部分争取做到最好,在其他方面也会争取做的更好。

3) 在工作过程中,组员经常需要在对自己负责的部分进行思考和与其他组员进行沟通,使其得到锻炼,从而提高自身的管理能力和沟通能力。

4) 减少组长的工作量,使组长从烦琐的事务中解脱出来,从而腾出更多的时间去做其他更重要的事情。

5) 通过一个月的实施,该组的绩效也取得了翻天覆地的变化—-从最后一名一跃成为客户经理组第一名。这些都是组每一位同事的管理分不开的。存在的问题与改进措施

1) 在实施的过程中,也有些组员会认为这些工作不是自己的“分”之事,而只是组长临时分派的任务,从而导致不积极,不负责任的

现象。对此,组长需要让组员明白你对这些工作的重视,强调它和平常的工作一样重要,并且是长期需要做的工作,并加强对组员开展这些工作的监督。

2) 由于组员都是同级的平等关系,现在突然转变成管理与被管理的关系,组员有时也会产生不理解,甚至是对抗情绪。针对此类情况,则需要在责任划分时,将一些比较得罪人的事交由在组威信较高,沟通能力较强的人去做,并在组创造较和谐的工作环境。

3) 组员在参与这些管理事务时,或多或少会占用一些工作时间,甚至会影响到其他工作。对此,可让组员在做这些工作时尽量选择在非上班时间,同时对表现出色优异的同事要在班会中表扬与嘉奖。

本案例充分体现了基于全员管理的自主型班组管理模式在营销室客户经理k3组的成功建设和落实，充分体现了自主型组织部人人都是管理者、人人有事管、事事有人管的优秀管理理念，同时k3组在实施中，充分运用管理的以人为本，激活人的潜能，改变人的角色，发挥其所长，变被动管理为主动管理，在班组部营造了和谐的工作和管理氛围。

第三篇：

班组建设

班组建设

摘要:

通过开展以“学习自觉化、管理精细化、创新群众化、安全自主化、操作标准化”的“五化”和谐班组建设，规和加强班组建设，为强固安全生产和基层建设提供了有力支撑，各基层单位工作的主动性和创造性显着增强，有力地促进了企业各项工作的整体开展。班组作