《从优秀到卓越》摘记

第二章 第 5 级经理人 第 1 级：能力突出的个人----用自己的智慧知识技能和良好的工作作风作出巨大贡献 第 2 级：乐于奉献的团队成员---为实现集体目标贡献个人才智，与团队成员通力合作 第 3 级：富有实力的经理人----组织人力和资源，高效地朝既定目标前进 第 4 级：坚强有力的领导者---全身心投入、执着追求清晰可见、催人奋发的愿景 第 5 级：将个人的谦逊品质和职业化的坚定意志相结合，建立持续的卓越业绩 第 5 级经理人具有一项关键品质：公司的利益永远是第一位的，公司的成功高于个人的 财富和名誉 从公司外请名人做领导与从实现优秀到卓越的过程呈负相关 窗口和镜子模式：在一切都很顺利的时候，要向窗外看，把功劳归于自身以外的因素（保 持谦逊）；如果事情进行得不顺利，朝镜子里看，要勇于承担责任，而不是埋怨运气不 好（从自身寻找问题所在） 反面例子可以用“归因理论”中的自我服务偏见来解释： 即把自己成功归因于内部因素，而把自己失败归结为外部因素如运气
第六章 训练有素的文化 等级组织 官僚组织
高训
练
有
பைடு நூலகம்
卓越组织
素
的
新兴组织
低
文 化
低
企业家精神
高
建立一种文化使人们在三环理论框架下行为受训练有事的约束，并坚决遵守刺猬理念
文化应该是在框架下实现自由和责任
在一种良好的企业文化内，企业管的是系统，而不是管人
一个卓越的公司更容易毁于机会太多而不是机会太少。问题不在于创造机会，而在于选
第三章 先人后事 在你确定将汽车开向何处之前，首先必须有合适的人在车上（不合适的人被请下车）。 其次，在人员确定上要严格把关 第 5 级管理模式：第 5 级经理人+管理团队——先人后事 第 4 级管理模式：第 4 级经理人+1000 个助手——先事后人 先人后事原则的具体体现：排在第一位的不是你支付报酬的多少，而是你将支付何人 在选人上如何做到严格： 1） 若无法确定，则宁缺勿滥；保持观望态度 2） 一旦发觉换人之举势在必行，就当机立断 3） 将杰出人才用于抓住天赐良机，以图发展，而不是解决你的最大难题 推论：当你着手处理问题时，千万不可派出你最杰出的人才 “我们会事先花上大力气进行严格的人员挑选。一旦找对人，就会想方设法把他们留在 自己身边。如果不合适，我们也会诚实地去面对，这样我们可以继续我们的工作，他们 也可以继续他们的生活” 成功又保持各方面平衡的秘诀：将一群合适的人召集在身边，并安排合适的职位 当人们喜欢所做的工作时，很大程度上是因为他们喜欢与自己一起做事的人 衡量某人是否“合适人选”，主要看内在性格特征和天赋能力，而不是专门知道、背景 或实际技能
第五章 刺猬理念（三环内部的简化） 狐狸：同时追求很多目标，把世界当做一个复杂的整体，在思想上没有一个总体理论或 统一观点 刺猬：有一条基本原则或一个基本理念来统帅和指导自己的行动。注重本质，忽略其它 战略应该建立在对下列三方面的正确理解上：你能够在什么方面成为世界上最优秀的 （不优秀的果断放弃）？是什么驱动你的经济引擎（每 X 所获利润）？你对什么充满热 情？找到这三个问题的重叠部分，然后用简明的理念表达出来，从而指导实际工作，这 就是刺猬理念 做自己擅长的只意味着做得不错，只有专注于有潜力比其它公司做得更好的事，才是通 向卓越的唯一途径 战略本身并不能区别公司的好坏，同样的花在战略上的时间也不能说明问题
择机会
预算不是估算每个项目应投入多少钱，而是决定哪些项目符合刺猬理念应该重点做好，
哪些应该完全许诺
第七章 技术加速器 技术本身并不是公司发展的主要原因，有选择地尝试使用技术才是发展的动因
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第二个（或是第三个第四个）追随者往往会战胜最早的开路人，这一模式贯穿于整个技 术和经济转型的历史过程中 一个公司如何对待技术变革，是衡量它是否具有成为卓越公司内在驱动的一个很合适的 指标。卓越公司的驱动力来自一种将未实现的潜力转变成实际结果的强制性冲动，它们 所采取的行动通常是经过深思熟虑而且富有创造力。然而平庸公司的激励则来自于对落 后的恐惧感，因而它们变得被动，徘徊不前
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从优秀到卓越（吉姆-柯林斯著） 第 5 级经理人：领导人是矛盾的混合体----个性谦逊，但又表现专业 先人后事：首先请进合适的人选，请出不合适的人选，并令合适的人选各就其位 直面残酷的现实，决不失去信念 刺猬理念：注重本质，忽略其它 训练有素的文化：要将训练有素的文化和企业家的职业道德融合在一起 技术加速器：技术不能激发从优秀到卓越的跨越，技术的作用在于加速这一过程
第八章 飞轮和厄运之轮 飞轮效应：当你做事的方式可以使人们看到并且感觉到动量在积累时，人们就会怀着极 大的兴趣站在你身边支持你。这一效应不仅适用于外部投资者也适用于内部的组成群体 系统中每一部分的存在都是为增强系统中其它部分的稳定性以形成一个完整的统一体， 这个整体要比各部分的总和强大得多。只有保持前后连贯性，才能取得最大化的成果
第四章 直面残酷的现实（但决不失去信念） 在追求卓越的过程中，企业需要不断地依靠残酷现实来监督和审视自己的行动 当领导者的个性和个人魅力十分突出时，要注意不要让这些东西成为累赘，因为下属可
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能会以迎合你的个性来开展工作 如何形成问题和真相不被遮掩的氛围或文化？ 1） 领导应多提出问题，少要求些答案（要承认这样的事实，即你还没有了解全部情况，
应该多提些问题来帮助自己更好地把握情况） 2） 鼓励对话、争论，但不要强制（“合理冲撞”） 3） 作彻底的事后分析，不要互相指责（因为在车上的都是正确的人，所以错误应该由
大家一起承担） 4） 建立“红旗”机制（一个早期预警系统是相当重要的，不要等到事情已经没有扭转
的余地时再来考虑如何解决问题）：尤其是领导者个性强硬，红旗机制能帮领导者 把不易觉察的信息转换成不可忽略的信息，并形成一个注重事实的氛围 斯托克代尔悖论：坚持你一定会成功的信念；同时，要面对现实中最残忍的事实，不论 有多大困难，不论它们是什么。（即不要把信念与原则搞混，信念是一定会成功，但原 则是一定要面对最残酷的现实） 花时间与精力来“激励”人是巨大的浪费。如果你有合适的人，他们就会自我激励。关 键是不要打击他们的积极性，即不要忽视残酷的现实
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第九章 从《优秀到卓越》到《基业长青》 核心价值观对持久卓越至关重要，但其具体内容却又无关紧要。关键不在于你有什么样 的价值观，而在于你是否有核心价值观并且知道它是什么，是否将它融入组织中并长期 恪守这一价值观 持久卓越的公司在恪守它们的核心价值观和核心目标的同时，不断地转换商业策略和运 营方式以适应这个变幻莫测的世界。这就是发扬核心和促进发展的奇妙组合