集团采购及供应商管理优化方案
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• 效率 • 满足项目、客户的时间需求，减低内部的沟通成本。
• 成本 • 在满足客户期望的同时，获取略低于市场的价格（5%）
• 创新 • 持续在某一品类上，通过创新与研发，提升质量和效率，降低风险和成本，形成差 异化的竞争优势；
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机密文件，内部使用
原则1：进入合格供应商库，才能为项目使用
• 通过试用考核后，才能进入合格供应商库； • 进入合格供应商库，才能为项目招标正常使用；——降低风险
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机密文件，内部使用
XX是一家以
wk.baidu.com
的，有很多 采购的公司，时间、成本、质
量、风险的控制成为我司的
；供应商成为是我们与客户所
在产业链的关键一环；如何与供应商建立
关
系，将是未来角逐市场的关键！
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机密文件，内部使用
基于现状分析，改进目标：
• 风险 • 项目的风险可控；
• 质量 • 每类采购品类都有验收标准，满足或超出客户的期望；
前期公司考核
准入
资质审核 • 规模 • 财务信用 • 行业排名等
试用
试用过程评估 • 产品技术 • 质量 • 价格 • 工期 • 服务
审 批
合格供应商库
项 目 使 用 对 象
11
机密文件，内部使用
原则2：采购链条从研发设计开始标准化、模块化
研 选用
常规物料
常规采购
常规生产
/
发 设 计
• •
标准化 模块化
B级供应商
芮腾
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机密文件，内部使用
原则6：一级流程
• 流程以项目为单位标准化——质量、效率、成本、风险
研发 方案
• 效果图 • 关键尺寸
及功能 • 工艺确认
设计 方案
SOW
• 中标前价格预算
• 启动会议 • 打板 • 预搭建
核价
招标 采购
生产 制作
验收
• 现场验收 • 搭建品质 • 突发事件处理 • 展具维护
运营 维护
评估
• 新工艺 • 新体验方式 • 研发周期 • 研发价格
• Item • 数量 • 尺寸 • 规格 • 材质 • 名称
3
2.5
2
1.5
1
0.5
0 2011
2012
2013
2014
2015
备注：1）数据来源于资源采购部，不含IT/行政等。2）2011、2012年数据包含广州、上海的，（缺：北京）；2011年含运输采购；
3
机密文件，内部使用
3.效率低
1 周期长：如普通物料，涉及新供应商需25-55天，不能满足项目需求；
4.成本高
1 供应商类别/数量少
如改装车、护栏、内饰等只有2-3家，不能满足业务快速增长的需求，降价困难。
2 缺乏行业标准的rat card参考，对供应商报价，无法判断是否合理 3 缺市场价格波动分析
未对市场闲时、忙时的价格走势分析，对供应商价格浮动，无法做出判断和预测
4 维护成本高：因为进度规划、设计、施工工艺不合理，导致后期维护成本高昂
项目组
控制预算，提出需求，与客户沟通反馈，客户与我司的桥梁
PMC
技术输出、工艺把关者，验收标准制定人
商务组
商务洽谈、议价，签合同
供应商管理组 供应商准入准出，考核、升级与淘汰
内审
监控维护流程秩序，稽查违纪违规
法务 财务
规避法律风险，提高效率 规避财务风险，提高效率
机密文件，内部使用
机密文件，内部使用
2
涉及部门多
整个采购过程涉及：客户部、项目组、采购、财务、法务、内审等6个部门；
3 流程长：审批环节多，流程长，易延误；
4
协调性差
公司内部：各部门间缺乏沟通平台和约束机制，导致需求沟通与确认不及时，或不符合财
务、法务要求退单重提等；
公司外部：客户需求的修改，涉及多个供应商到货的时间协调差；
4
机密文件，内部使用
原则4： 关键物料建立战略供应商
• 从采购金额、质量及技术要求、共同创新等维度考虑，建立战略供应商，为项目所用。
金额大 数量多
• 制作类 • 运营搭建类
• 改装车 • AV • LED
质量高 技术含量高
战略 供应商
共同研发 与创新
• 新技术 • 改装车 • 新体验设备
战略供应商可以在研发、设计阶段，提前介入，可具有优先议价权；
5
机密文件，内部使用
5.质量有待提升
验收标准不完善
1 现有验收标准过于简单，无法指导验收； 打板、封样要求不明确，导致后期验收时，无前期验收标准；
2 缺乏验收执行：对原材料无验收，目前主要关注成品验收，导致质量隐患； 3 验收人员专业技能不足，无法有效判断工艺优劣；
4 规划不合理，工期不足，导致产品质量存在风险； 5 供应商未按要求供货时，缺乏对供应商的惩罚机制；
6
机密文件，内部使用
6.风险大
1 项目整体进度规划不合理，导致工期不足； 2 客户预期管理不足，导致项目不能按照常规工期和成本操作 3 供应商数量不足，容量有限，不能满足我司业务需求； 4 工艺等专业人员不足，导致设计、生产制作风险
7
机密文件，内部使用
现状分析总结
• 1、采购金额每年以XX%比率增加，2015年预计采购金额达到XX个亿； • 2、采购金额TOP5物料:制作、改装车、AV、运营搭建、LED、运输，占80%； • 3、成本高，供应商数量少，缺乏报价参考，无法判断报价是否合理； • 4、效率低，涉及新供应商的普通采购25-55天，不能满足项目需求； • 5、质量有待提升，无验收标准或未执行验收； • 6、风险高，客户管理、供应商管理不足，专业人员缺失；
采购及供应商管理优化初步方案
2019年9月25日
目录
1
现状
2
目标
3
原则
2
机密文件，内部使用
1.采购量以XX%比率增加，2015年达到XX亿
• 集团采购金额走势：
• 1）2013年截止4月采购金额为：广州：XX亿，上海：XX亿； • 2）未来2年，预计以XX%的比率增加；
集团采购金额预测分析
（单位：亿）
• •
SOW
通用件 常规材料
招 标 采
• •
通用件 常规材料
生 产
• •
常规工艺 常规材料
制
运 营 维
评 估
方
购
作
护
案
常规物料 • 通用件 • 常规材料
设计1块钱
12
生产10块钱
运营维护100块
机密文件，内部使用
原则3：更明确&专业的职责定位
研发中心
提出新产品、新技术，创新、可行
创意设计部
创新的设计方案，充分考虑物料采购及执行风险；
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机密文件，内部使用
原则5：对供应商分级管理
每类采购品类，在已通过质量、工期、服务及使用年限的评估的基础上，
根据项目实际使用情况，只从价格、技术两个方面，分为A、B两级供应商；
预算高、工艺严、服务质量要求高等项目 预算不足、工艺一般、服务要求一般等项目
优先选择
A级供应商
如：车展制作类
聚永、天恒；
• 成本 • 在满足客户期望的同时，获取略低于市场的价格（5%）
• 创新 • 持续在某一品类上，通过创新与研发，提升质量和效率，降低风险和成本，形成差 异化的竞争优势；
10
机密文件，内部使用
原则1：进入合格供应商库，才能为项目使用
• 通过试用考核后，才能进入合格供应商库； • 进入合格供应商库，才能为项目招标正常使用；——降低风险
8
机密文件，内部使用
XX是一家以
wk.baidu.com
的，有很多 采购的公司，时间、成本、质
量、风险的控制成为我司的
；供应商成为是我们与客户所
在产业链的关键一环；如何与供应商建立
关
系，将是未来角逐市场的关键！
9
机密文件，内部使用
基于现状分析，改进目标：
• 风险 • 项目的风险可控；
• 质量 • 每类采购品类都有验收标准，满足或超出客户的期望；
前期公司考核
准入
资质审核 • 规模 • 财务信用 • 行业排名等
试用
试用过程评估 • 产品技术 • 质量 • 价格 • 工期 • 服务
审 批
合格供应商库
项 目 使 用 对 象
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机密文件，内部使用
原则2：采购链条从研发设计开始标准化、模块化
研 选用
常规物料
常规采购
常规生产
/
发 设 计
• •
标准化 模块化
B级供应商
芮腾
16
机密文件，内部使用
原则6：一级流程
• 流程以项目为单位标准化——质量、效率、成本、风险
研发 方案
• 效果图 • 关键尺寸
及功能 • 工艺确认
设计 方案
SOW
• 中标前价格预算
• 启动会议 • 打板 • 预搭建
核价
招标 采购
生产 制作
验收
• 现场验收 • 搭建品质 • 突发事件处理 • 展具维护
运营 维护
评估
• 新工艺 • 新体验方式 • 研发周期 • 研发价格
• Item • 数量 • 尺寸 • 规格 • 材质 • 名称
3
2.5
2
1.5
1
0.5
0 2011
2012
2013
2014
2015
备注：1）数据来源于资源采购部，不含IT/行政等。2）2011、2012年数据包含广州、上海的，（缺：北京）；2011年含运输采购；
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机密文件，内部使用
3.效率低
1 周期长：如普通物料，涉及新供应商需25-55天，不能满足项目需求；
4.成本高
1 供应商类别/数量少
如改装车、护栏、内饰等只有2-3家，不能满足业务快速增长的需求，降价困难。
2 缺乏行业标准的rat card参考，对供应商报价，无法判断是否合理 3 缺市场价格波动分析
未对市场闲时、忙时的价格走势分析，对供应商价格浮动，无法做出判断和预测
4 维护成本高：因为进度规划、设计、施工工艺不合理，导致后期维护成本高昂
项目组
控制预算，提出需求，与客户沟通反馈，客户与我司的桥梁
PMC
技术输出、工艺把关者，验收标准制定人
商务组
商务洽谈、议价，签合同
供应商管理组 供应商准入准出，考核、升级与淘汰
内审
监控维护流程秩序，稽查违纪违规
法务 财务
规避法律风险，提高效率 规避财务风险，提高效率
机密文件，内部使用
机密文件，内部使用
2
涉及部门多
整个采购过程涉及：客户部、项目组、采购、财务、法务、内审等6个部门；
3 流程长：审批环节多，流程长，易延误；
4
协调性差
公司内部：各部门间缺乏沟通平台和约束机制，导致需求沟通与确认不及时，或不符合财
务、法务要求退单重提等；
公司外部：客户需求的修改，涉及多个供应商到货的时间协调差；
4
机密文件，内部使用
原则4： 关键物料建立战略供应商
• 从采购金额、质量及技术要求、共同创新等维度考虑，建立战略供应商，为项目所用。
金额大 数量多
• 制作类 • 运营搭建类
• 改装车 • AV • LED
质量高 技术含量高
战略 供应商
共同研发 与创新
• 新技术 • 改装车 • 新体验设备
战略供应商可以在研发、设计阶段，提前介入，可具有优先议价权；
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机密文件，内部使用
5.质量有待提升
验收标准不完善
1 现有验收标准过于简单，无法指导验收； 打板、封样要求不明确，导致后期验收时，无前期验收标准；
2 缺乏验收执行：对原材料无验收，目前主要关注成品验收，导致质量隐患； 3 验收人员专业技能不足，无法有效判断工艺优劣；
4 规划不合理，工期不足，导致产品质量存在风险； 5 供应商未按要求供货时，缺乏对供应商的惩罚机制；
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机密文件，内部使用
6.风险大
1 项目整体进度规划不合理，导致工期不足； 2 客户预期管理不足，导致项目不能按照常规工期和成本操作 3 供应商数量不足，容量有限，不能满足我司业务需求； 4 工艺等专业人员不足，导致设计、生产制作风险
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机密文件，内部使用
现状分析总结
• 1、采购金额每年以XX%比率增加，2015年预计采购金额达到XX个亿； • 2、采购金额TOP5物料:制作、改装车、AV、运营搭建、LED、运输，占80%； • 3、成本高，供应商数量少，缺乏报价参考，无法判断报价是否合理； • 4、效率低，涉及新供应商的普通采购25-55天，不能满足项目需求； • 5、质量有待提升，无验收标准或未执行验收； • 6、风险高，客户管理、供应商管理不足，专业人员缺失；
采购及供应商管理优化初步方案
2019年9月25日
目录
1
现状
2
目标
3
原则
2
机密文件，内部使用
1.采购量以XX%比率增加，2015年达到XX亿
• 集团采购金额走势：
• 1）2013年截止4月采购金额为：广州：XX亿，上海：XX亿； • 2）未来2年，预计以XX%的比率增加；
集团采购金额预测分析
（单位：亿）
• •
SOW
通用件 常规材料
招 标 采
• •
通用件 常规材料
生 产
• •
常规工艺 常规材料
制
运 营 维
评 估
方
购
作
护
案
常规物料 • 通用件 • 常规材料
设计1块钱
12
生产10块钱
运营维护100块
机密文件，内部使用
原则3：更明确&专业的职责定位
研发中心
提出新产品、新技术，创新、可行
创意设计部
创新的设计方案，充分考虑物料采购及执行风险；
15
机密文件，内部使用
原则5：对供应商分级管理
每类采购品类，在已通过质量、工期、服务及使用年限的评估的基础上，
根据项目实际使用情况，只从价格、技术两个方面，分为A、B两级供应商；
预算高、工艺严、服务质量要求高等项目 预算不足、工艺一般、服务要求一般等项目
优先选择
A级供应商
如：车展制作类
聚永、天恒；