绩效考核管理咨询.ppt
企业管理咨询工作汇报工作总结报告PPT
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工图作形制重绘工点图作形制概完绘述成情完况成情工况作不工足作不明足年计明划年计划
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20XX年X月,我们的工作简述
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01
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管理咨询部绩效考核方案
管理咨询部绩效考核方案早上九点，阳光透过窗户洒在办公室的角落，我坐在电脑前，手指轻轻敲击着键盘，开始构思这个“管理咨询部绩效考核方案”。
咱们得明确一下，绩效考核的目的不是为了让人人有压力，而是要让每个人都更有动力。
所以，这个方案要公平、公正，还得有激励性。
一、绩效考核指标设定1.业务能力业务能力是硬指标，咱们可以从几个维度来衡量：（1）项目成功率：这个指标大家都懂，完成的项目中，成功率达到多少，直接反映出一个人的业务水平。
（2）客户满意度：客户是上帝，客户满意度高，说明我们的服务好，业务能力强。
（3）项目利润率：这个指标也很关键，项目赚钱了，公司才能活下去，员工才能有奖金。
2.团队协作（1）跨部门协作次数：与其他部门合作完成项目的次数，反映出一个人的团队协作精神。
（2）团队贡献度：在项目中，对团队的贡献有多大，包括但不限于提供解决方案、解决问题等。
3.个人成长（1）学习时长：投入在学习上的时间，反映出一个人的成长速度。
（2）技能提升：通过培训、自学等方式，提升自己的业务技能。
（3）业绩提升：个人业绩的提升，说明个人成长对公司发展做出了贡献。
二、绩效考核流程1.绩效考核周期：以季度为单位，每个季度进行一次绩效考核。
2.绩效考核流程：（1）自我评估：员工对自己本季度的工作进行自我评估，包括业务能力、团队协作和个人成长等方面。
（2）部门评估：部门负责人根据员工的工作表现，进行评估。
（3）公司评估：公司层面根据部门评估结果，对员工进行综合评估。
（4）反馈沟通：评估结果出来后，与员工进行一对一的沟通，反馈其优点和不足。
（5）绩效改进：根据评估结果，制定绩效改进计划。
三、绩效考核结果运用1.奖金分配：根据绩效考核结果，给予相应的奖金。
2.职位晋升：绩效考核结果将作为职位晋升的重要依据。
3.培训发展：根据绩效考核结果，为员工提供相应的培训和发展机会。
4.末位淘汰：对于绩效考核连续排名末位的员工，进行淘汰或调岗。
8+1绩效考核量化技术(课件)
•指标定义，部分需要进一步明确定义里面的内容 •指标公式，部分需要进一步明确子公式
＊ ＊张国良主讲＊ ＊
考核指标与绩效数据
指标类型
KPI
指标示例
招聘及时率 人均招聘成本
需明确及收集的数据
录用员工数、应招聘员工数 招聘成本、录用员工数 人力资源规划提交的时间标 准、人力资源规划提交的实 际时间
＊ ＊张国良主讲＊ ＊
定义考核指标
•只有对考核指标定义清楚、界定清楚，才能知道考核什么内容 •考核指标的定义包括指标定义及指标计算公式 •指标定义的最终目标是确保指标不产生歧义，考核时不扯皮
考核指标
人均招聘成本
指标定义
每位录用员工的平均直 接招聘成本支出。直接 招聘成本包括 招聘差旅费、网络
指标公式
5% 5% 20% 15% 5% 权重 25%
98% 80% 98% 98% 100元
100% 90% 100% 100% 80元
达到必保目标为90分， 达到挑战目标100分， 必保目标与挑战目标间 线性加分；超出挑战目 标加倍加分，最高封 顶110分；低于必保目 标加倍扣分，低于必保 目标的60%本项不得分
交货及时率、资金周转天数、库存周转率…… 产品合格率、顾客满意度、设备完好率…… 预算达成率、损耗率、成本降低目标达成率…… ＊ ＊张国良主讲＊ ＊
）、（
）
GS的定义
• GS是Goals或Goal setting的简称 • GS的中文是指工作目标
• GS的定义:指的是所在工作岗位完成基础管理工作，常规日
＊ ＊张国良主讲＊ ＊
绩效考核的主要内容
平衡计分卡的PPT
人力资本开发计划
平衡计分卡的发展
无形资产战略准备度
示例：某消费者银行人力资本准备度
运营卓越
使问题最 小化 提供快速 反应
战略流程
客户管理
交叉销售 产品线 转向合适 的渠道 理解客户 群
创新
开发新产 品
战略工作 组群
能力描述
质量管理
呼叫中 心代表
财务规 划师
电话销 售员
促销员
合资企 业经理
六西格玛 客户交易中 心 问题管理系 问题管理系 统 统 ………… …………
KPI与BSC的对比表 比较 KPI
1、KPI根据各种方法分析、寻找 影响绩效的主要因素PF，各PF之 间不存在明显的逻辑关系，它们 一起构成了总目标的组成部份。 2、不同PF分解出的指标之间并 没有逻辑关系。
BSC
1、BSC将通向总目标的绩效指标 划分为不同的板块，不同的板块 之间具有明确的因果支撑关系， 形成了一个绩效发展循环。 2、BSC各个指标之间实际是一个 因果关系的链条，它们相互支持 、依赖，具有逻辑关系。
正面影响
(+)
实施平衡计分卡的条件
以目标、战略为导向的企业。平衡计分卡的成功之处就是将企业战略置于 管理的中心，所以企业要应用平衡计分卡，须以战略作为企业的导向。即使企 业没有制定明确有效的战略，但只要企业有一个长远的发展目标，企业也可以 引进平衡计分卡。并且在引入平衡计分卡后，还可以帮助企业重新认识和制定 企业的战略。
绩效管理咨询工作流程
战略规地图示例
财 务 类 增加利润 增加营业收入 提高A1品销售收入比 重 顾 客 类 开发一级市场 关注客户满意度 提高A1品销售收入比 重 提高供应链运营水平 改善新品开发流 加强质量控制 程 进行设备改造， 提高售后服务的 加强供应商与采 购管理 质量 缩短生产周期 成本费用（特别是直接材料成本 控制） 提升盈利能力 提高A1品销售收入比 重
咨询报告
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非人力资源经理之绩效管理
制定绩效考评制度/流程（怎么考）
是否出现员工自评和企业考评差距过大的现象？如果出现，主要原因是什么？ 是否有明显的考评误差出现？如果出现，是哪种误差？如何才能预防？ 能胜任工作岗位的员工比率占多少？ 企业人力资源部门可以根据不同的需要，进行不同的统计和分析。它有助于人力资源部门更科学的制定和实施各项人力资源管理政策，如招聘政策、选拔政策、培训政策等。
人事专员
贯彻绩效管理实践 为人事专员提供必要帮助
一线经理
人事专员与一线经理的分工
01
02
03
设计绩效考评标准KPI（考什么）
设计绩效考评表（谁来考）
制定绩效考评制度/流程（怎么考）
怎样设计绩效考评体系
研发工程师的工作内容是什么？ （参考岗位职责、与研发工程师沟通）
负责软件的概要设计、详细设计、编码和内部测试工作。
考评的实施
绩效考评可以先从员工自评开始，然后进行员工互评，最后由上级进行考评并撰写考评评语。上述工作完成后，人力资源部门应该对考评资料进行审核，确定无误后，进入考评沟通阶段。
制定绩效考评制度/流程（怎么考）
01
02
考评沟通
制定绩效考评制度/流程（怎么考）
考评结果的统计和分析
绩效考评考评完毕后，人力资源部门应该及时的对绩效考评结果进行归档、整理，并进行统计和分析。需要进行的统计和分析主要有： 各项结果占总人数的比例是多少？其中优秀人数比例和不合格人数比例各为多少？ 不合格人员的主要不合格原因是什么？是工作态度问题，还是工作能力问题？
01
企业的战略目标量化为企业的绩效指标
02
由企业的绩效指标出发，将绩效体系分解 扩展到各部门和岗位
03
管理咨询绩效考核管理咨询项目建议书
10万元人民币
物力成本
5万元人民币
其他成本
5万元人民币
05
项目预期成果
提高员工绩效
员工工作积极性提
高
通过绩效考核体系的优化，激发 员工的工作热情和主动性，提高 工作效率。
员工能力提升
通过绩效考核结果的反馈和指导 ，帮助员工认识自己的不足，提 升个人能力。
员工激励与约束
建立合理的奖惩机制，对优秀员 工给予奖励，对表现不佳的员工 进行适当的约束。
里程碑二
完成方案设计初稿（第5周）
里程碑三
方案实施完成80%（第7周）
里程碑四
项目总结汇报（第8周）
资源需求与分配
人力
项目经理1名，咨询顾问3名，客户方对接人员2名
物力
办公用品、交通费用、会议室租赁等
时间
按照实施时间表进行安排，确保按时完成各阶段 任务
资源需求与分配
预算
总预算为20万元人民币，具体分配如下
定期评估与反馈
建立定期评估机制，及时给予员工反馈，促 进持续改进。
优化评估工具和方法
采用科学合理的评估工具和方法，提高评估 准确性和效率。
绩效激励方案制定
01
物质激励
包括奖金、晋升机会、福利待遇等 方面的激励措施。
个性化激励方案
根据员工需求和特点，制定个性化 的激励方案，提高激励效果。
03
02
非物质激励
02
通过考核结果，了解员工的能力和潜力，为企业人力资源的合
理配置提供依据。
促进企业战略目标的实现
03
通过绩效考核管理，将企业战略目标分解到各个部门和员工，
确保目标的顺利实现。
管理咨询项目的必要性
企业管理咨询的诊断ppt
客户解决问题的潜力
客户的潜力有几个方面 发现出他她是否拥有解决问题所需 的物力 财力和技术专长是十分必要的 否则;咨询工作必须 开发这些潜力并为客户提供必要的帮助
过去的努力：客户在解决其他问题的变革过程中积累的经 验是什么 就变革而论;客户组织机构的文化是什么 客户能 够行动得多迅速 与待解决问题有关的客户资源中最可能的 发展前景是什么 他她能不能动员其他资源 为解决这一问题 进行过哪些尝试 过去的尝试已经失败了吗 为什么失败
7s——结构
结构 战略需要健全的组织结构来保证实施 组织结构是企业的组织意义和组 织机制赖以生存的基础;它是企业组织的构成形式;即企业的目标 协同 人员 职位 相互关系 信息等组织要素的有效排列组合方式 就是将企业的目标任务 分解到职位;再把职位综合到部门;由众多的部门组成垂直的权利系统和水平 分工协作系统的一个有机的整体 组织结构是为战略实施服务的;不同的战略 需要不同的组织结构与之对应
管理咨询诊断功能
为解决问题的方法提供信息依据 使客户对变革及咨询需求更加强烈 让客户共同参与研讨问题;有助于为客户采用未
来问题解决方案提供适应性的准备 员工参与使 其增强了对问题的感知力 诊断的过程是一个学习过程;是咨询师与企业管 理者共同交流激发思维分享信息的过程
管理咨询诊断的任务
管理咨询诊断是咨询工作的第二个阶段;其主要任 务表现在： 深入而细致的分析客户面临的问题和咨询项目追
对市场和竞争状况作全面分析 全面了解和调查竞争对手 企业内部优势与劣势分析 可信的市场预测 对业内同类型优秀企业的比较分析和成功因素
分析 制定可供选择的发展战略及目标 为企业实施发展战略提供支持
咨询可预计的项目结果——发展战略
明确企业自身的核心竞争能力所在 建立明确的公司愿景和企业战略目标 制定相应的发展战略 进入或退出某些市场不同产品或不同地域;以及
财务管理咨询报告共56张PPT
▪不利于吸引优秀人才
▪各部门逐步出现职责不清
第二十页，共五十A六L页L。PKU——A置业财务管理咨询报告
2002-8-10
19
财务管理体系(tǐxì)诊断——主要问题（一）附：问 卷调查结果
部门职责划分
不明确
融资，总公司负债必然增加，势 必增加总公司的财务风险．
• 企业间融资的法律约束性小于 法定渠道融资，如何保证收回 本息？
第十三页，共五A十六L页L。PKU——A置业财务管理咨询报告
2002-8-10 12
财务管理体系(tǐxì)现状——人员素质
姓名 周靖民 杜丽 陈翠芳
年龄 38 45 58
职称 会计师 会计师 会计师
财务管理体系诊断——主要(zhǔyào)问题（一） 企业组织结构设计存在一定的问题，影响财务职能的
全面发挥
目前的企业组织结构不适合发展需要
▪ 纵向间的权利与义务关系有时不是很清晰(qīngxī)，对横向间的协
调和制衡缺乏足够的重视
▪ 目前出现了关键岗位、关键职能上的空缺
直接后果
▪企业宏观战略无人(wúrén)或无精力负责，高层管理部门忙于具体事务
第五章：固定资产、办公用品的购
置与管理制度
第六章：差旅费报销制度
• 财务制度比较陈旧，无法适应公司将来 高速发展的需要；
• 现有制度不够完善，需要补充新制 度；
• 现有制度许多条款过于简单，有待 于细化。一些条款不够明确，不便 于执行；
• 一些制度的合理性有待商榷； • 有些制度在实际工作中没有执行。
• 全面预算、投资分 析等工作刚刚开展， 还处于尝试、调整 阶段，虽然有此职 责，但是有待进一 步完善
第十一页，共五十A六L页L。PKU——A置业财务管理咨询报告
美世咨询 绩效管理
9
第二部分
为什么进行绩效管理
有效的绩效管理将改变员工的思想和行为，使员工专注于那些对公司长期发展有 利的行为
绩效管理的价值
一套有效的绩效管理体系会改变员工的思想与行为
一套完善的体系能帮助员工了解以下的部分：
公司讯息
让您的员工明白公司想达到什么目的及什么是值得鼓 励的
绩效指标
让您的员工了解绩效指标及指标对他们的要求
Mercer Human Resource Consulting
3
通过今天的讨论，我们试图达到如下目的
理解绩效管理与绩效评估的基本区别，建立清晰明确的绩效管理概念； 理解绩效管理的动态循环过程； 了解如何使用平衡计分卡确定不同层次的绩效管理指标； 了解目标是如何设定的； 了解绩效管理过程中的职责是如何分配的，特别是管理人员在绩效管理
个人绩效管理体系
系统组成
关键绩效指标体系
关键胜任能力指标体系
考核重点 结果运用
考核关键绩效指标（ KPIs），主要关注工作 结果
绩效奖金（短期激励） 长期激励
考核关键胜任能力指标
+
（KCIs），主要关注工 作过程
基本工资
员工发展：培训与发展 、人事晋升等
Mercer Human Resource Consulting
绩效评估（PERFORMANCE MEASUREMENT）是绩效管理 (PERFORMANCE MANAGEMENT）必不可分的组成部分之一，单独的绩效评估不能构成完整的 绩效管理体系
绩效管理体系将公司的战略、资源、业务和行动有机地结合起来，构成一个完 整的管理体系
Mercer Human Resource Consulting
流程再造
绩效管理体系详解
绩效管理体系(Performance Management System，PMS)[编辑]什么是绩效管理体系绩效管理体系是一套有机整合的流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。
它既能增强企业的决策能力，又能通过一系列综合平衡的测量指标来帮助企业实现策略目标和经营计划。
绩效管理是管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。
高效的绩效管理体系是企业实现运营目标的重要的工具。
绩效管理体系是以实现企业最终目标为驱动力，以关键绩效指标和工作目标设定为载体，通过绩效管理的三个环节来实现对全公司各层各类人员工作绩效的客观衡量、及时监督、有效指导、科学奖惩，从而调动全员积极性并发挥各岗位优势以提高公司绩效，实现企业的整体目标的管理体系。
绩效管理的三个环节为：制定绩效计划及其衡量标准；进行日常和定期的绩效指导；最终评估、考核绩效并以此为基础确定个人回报。
目前有很多绩效管理的方法如常用的MBO（目标管理）、KPI（关键绩效指标）、360度评价法等等。
由于财务指标的局限性，美国学者Robert S. Kaplan和David P. Norton提出了平衡记分卡的业绩考核新方法。
[编辑]绩效管理体系的意义高效的绩效管理体系怎样帮助企业实现其运营目标？（1）能把企业的经营目标转化为详尽的，可测量的标准；（2）能将企业宏观的营运目标细化到员工的具体工作职责；（3）能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化；（4）能帮助及时发现问题，分析实际绩效表现达不到预期目标的原因；（5）对企业的关键能力和不足之处做到一目了然；（6）能为企业经营决策和执行结果的有效性提供有效支持信息；（7）能鼓励团队合作精神；（8）能为制定和执行员工激励机制提供工具。
[编辑]绩效管理体系的评估如果想对一个企业的绩效管理体系做出有效性的评价，必须从以下八个纬度进行：一、战略目标；二、角色分工；三、管理流程；四、工具表格；五、绩效沟通；六、绩效反馈；七、结果运用；八、诊断提高。
管理咨询的流程与注意事项(ppt)
•提纲未必全面或准确， 访谈过程中根据情况 要加以修改
•访谈提纲要在项目组 内充分讨论
•访谈前要熟悉提纲内 容，并沟通所有概念
•提纲作为重要过程文 件，要注意存档
▪日程安排
•访谈前一定要 制定日程安排 表，并尽量按 日程表进行
解释数据的用途以及如何共享访谈成果
漏斗式
开放式问题
封闭式问题
确定访谈方式
倒漏斗式
宏观认识
封闭式问题
具体数据
普遍的知识 具体的知识
细节
ห้องสมุดไป่ตู้
具体细节
开放式问题
普遍的知识 结论
开放式问题的利与弊
利
弊
•了解被访者认为的工作重点 •表明被访谈者的观点/判断标准 •给被访谈者更多的成就感 •给被访谈者组织答案的自由 •提供更广泛、更深入的答案
资料来源
•客户高中低层人员访谈 •竞争对手访谈 •政府官员访谈 •专家访谈 •用户访谈 •统计年鉴 •INTERNET网 •专业报刊杂志 •客户内部统计资料 •市场调查 •咨询顾问研究分析
内部资料收集注意事项
•内部资料收集时，根据资料清单内 容及工作分工安排寻找相关部门 •不得擅自要资料 •不得重复要资料 •同一部门资料尽可能同一人收集 •收集来的资料要由项目组内专人及 时登记，统一保管，统一借阅 •内部资料不要随便复印，不要随意 放置，注意保密 •内部资料先交咨询部行政助理登记 编号后项目组使用
问题诊断工作内容
➢ 1，项目启动会后，根据事先准备好的资料收集清单，先行进行 资料的收集、整理和分析；
➢ 2，根据资料分析内容，设计相应的访谈提纲； ➢ 3，根据访谈提纲进行企业访谈：先从中基层员工开始，最后访
项目建议书-管理咨询(1).ppt
缺乏一定的管理流程来保证与xxx其他部门间的沟通 对销售渠道缺乏一定的策划 缺乏系统的决策机制和完整的监控体系。
存在问题
建立xxx集团对下级分公司的管理监控流程，和集团各机构建立沟通机制 在现有业务的基础上策划其渠道销售策略 建立该机构决策机制和内部监控体系
可能的选择
通过针对xxx教育集团的访谈，我们对企业管理现状有了一个基本的认识
解决问题的流程
人力发展
“高效能(绩优）公司（HPO）”的成功因素
需要怎样的变革？
客户应如何进行变革？
变革的进程中包括哪些阶段？
我们如何为变革的进程创造动力？
存在哪些组织方面的挑战？
现状的描述
至今未能形成一套完整的合作学校服务体系 与合作学校间只是单向提供服务，缺乏主动性和互动性 目前存在职责不清的现象：学校服务中心只负责合作办学的服务工作，并不负责xxx自办学校的事务，但目前并没有执行本部门的设置初衷
存在的问题
方向一： 负责管理xxx集团全部附属学校，提供各项教学、后勤服务及相关服务 方向二： 维持学校服务中心职责现状不变，专注于管理合作学校，另成立机构管理集团自办学校
总经理的管理幅度过大，组织过于扁平化 集团缺少为高层决策提供支持必要的研究、参谋部门 部门设立不明，部门间职能有些混淆不清，业务中一些重要职能没有专门的执行部门 部门之间缺乏沟通机制，不能保证彼此间信息共享 集团缺乏投资、融资决策体系 集团财务制度及流程缺乏规范性，没有系统的财务预算制度 集团缺乏人力资源发展战略，缺乏大量的专业化人才 集团缺乏人员考核、聘用和激励机制 集团缺乏统一的企业文化和共有的价值观 集团缺乏固定的管理流程，管理存在较大的随意性
可能的选择
没有建立预算控制制度 没有制定相关的财务流程及财务规章制度 缺乏成本控制 财务审批制度不健全
企业管理咨询培训课件
5S管理
用于规范现场管理和 工作流程，提高工作 效率和品质。
PDCA循环
用于制定项目管理计 划和实施步骤，确保 项目按计划推进。
咨询效果评估
目标达成度评估
通过对比咨询前后的目标达成情况， 评估咨询方案的实施效果。
02
员工满意度评估
通过调查问卷和访谈等方式，了解员 工对咨询方案的接受度和满意度。
详细描述
某企业在进行战略管理咨询时，首先进行了市场调研和内部资源评估，明确了企业的优势和劣势、机会和威胁。 在此基础上，咨询公司为企业制定了长期和短期的发展战略，并提供了战略实施和监控的方法和工具，确保企业 能够实现战略目标。
案例二：某企业的组织结构优化
总结词
组织结构优化是指通过对企业组织结构的调整和改进，提高企业的运营效率和组织绩效，增强企业的 竞争力。
定义 企业管理是对企业生产经营活动进行 计划、组织、指挥、协调和控制等一 系列活动的总称，目的是实现企业的 长期发展目标。
特点
企业管理具有系统性、综合性、科学 性和艺术性等特点，需要综合考虑各 种因素，运用各种管理手段，实现企 业资源的合理配置和高效利用。
企业管理的重要性
提高企业竞争力
激发员工潜力
初步洽谈
了解客户需求，明确咨询目标和范围，确定 合作意向。
签订合同
双方达成合作意向后，签订正式的咨询合同， 明确双方权利和义务。
诊断分析
对企业的管理现状进行深入诊断，找出存在的问 题和原因，明确改进方向。
方案设计
根据诊断分析结果，制定针对性的咨询方案，明确 实施步骤和措施。
实施辅导
协助企业实施咨询方案，提供必要的培训和辅导 ，确保方案的有效实施。
新华信管理咨询PPT课件
培训实施
按照培训计划进行培训，确保 参与者能够理解和掌握所需知
识和技能。
培训效果评估
对培训效果进行评估，总结经 验教训，为后续培训提供改进
建议。
效果评估与持续改进
评估指标确定
根据项目实施的目标和要求，确定合理的评 估指标和评估方法。
效果分析
对评估结果进行分析，了解项目实施的效果 和存在的问题。
评估实施
按照评估指标和方法进行实际评估，收集相 关数据和信息。
持续改进
根据效果分析结果，制定相应的改进措施和 方案，持续优化项目实施效果。
06
成功案例分享
案例一：某制造企业战略转型咨询项目
总结词：新华信为某制造企业提供战 略转型咨询服务，帮助企业实现从传
统制造向智能制造的转型。
详细描述
制定战略转型规划，明确转型目标、 路径和关键举措。
组织优化
总结词
提升组织效率和执行力
详细描述
通过对组织结构、流程和制度的梳理和优化，消除冗余和低效环节，提高组织效率和执行力，提升企业竞争力。
人力资源管理体系建设
总结词
激发员工潜力，提升人才竞争力
详细描述
通过建立完善的人力资源管理体系，包括招聘、培训、绩效、薪酬等方面，激发员工的潜力和创造力 ，提升企业人才竞争力。
行业地位
新华信管理咨询是国内管 理咨询行业的领军企业之 一，致力于为客户提供专 业的管理咨询服务。
公司业务
业务领域
新华信管理咨询的业务领 域涵盖战略咨询、人力资 源咨询、营销咨询、运营 咨询等多个方面。
咨询方法
公司采用国际先进的管理 咨询方法，结合中国企业 的实际情况，为客户提供 个性化的解决方案。
管理顾问方法(咨询顾问培训课件)
实施咨询与辅导
辅导实施
根据咨询计划和方案，进行辅导和培训，帮助客户实施解决方案，解决实际问 题。
咨询指导
在实施过程中，提供指导和建议，确保咨询方案的顺利实施，并及时调整方案 以适应客户需求的变化。
效果评估与持续改进
效果评估
通过客户满意度调查、业务指标分析等方式，评估咨询效果，确认解决方案的实 际效果和价值。
详细描述
开展市场调研和分析，了解客户需求 、竞争对手和市场趋势，为企业制定 科学的市场营销策略提供依据。
案例三：市场营销咨询案例
总结词
品牌建设与推广
详细描述
制定品牌建设和推广方案，提升品牌知名度和美誉度，增强客户忠诚度和品牌 价值。
案例三：市场营销咨询案例
总结词
产品定位与定价
总结词
营销渠道拓展与优化
持续改进
根据效果评估结果，总结经验教训，优化咨询方案和方法，不断提升服务质量。
管理顾问的核心方法
03
论
SWOT分析
总结词
SWOT分析是一种用于评估企业或项目优势（Strengths）、劣 势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁 （Threats）的战略分析工具。
详细描述
VS
详细描述
通过波士顿矩阵，管理顾问可以帮助企业 了解其产品或业务组合的现金牛、明星、 问题和瘦狗等不同类型，以及相应的战略 建议。这有助于企业优化资源配置和制定 有效的业务发展计划。
平衡计分卡
总结词
平衡计分卡是一种用于评估企业绩效的战略 管理工具。
详细描述
通过平衡计分卡，管理顾问可以帮助企业建 立一套全面的绩效指标体系，包括财务、客 户、内部业务流程和学习与成长等方面。这 有助于企业全面了解其业绩状况，并制定针 对性的改进措施和战略目标。