做成功的营销：走出困惑,打造未来
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经营客户。从单一地与消费者接触沟通到消费者群体内部的互动激活， 赢得客户的长期价值和客户资源的整合价值
经营品牌。从单一的市场推力转向推力与拉力结合，提升品牌价值 经营资金。把营销体系看作是一个资金流平台，而不是简单地看成成本
中心、费用中心 经营信息。走出信息孤岛，打通企业与市场、营销系统与企业其他业务
一、困惑
（二）营销队伍激情衰减，冗员与人才短缺 并存，核心人才流动过频，外部环境对 营销人才的诱惑wenku.baidu.com大（以感情和兄弟情 节为纽带的关系变得脆弱），营销团队 难以形成——营销队伍的困惑
一、困惑
（三）“营销为本，终端为王”的红旗到底能打多久， 以市场推力为典型特征的中国营销模式是否已走到 尽头——营销模式创新的困惑
跳出营销看营销——营销不仅仅是销售部门的事 情，它是企业所有员工共同的责任。要基于市场 一体化运作系统，内部价值链基于客户的整合与 管理，营销资源的协同力与整合力
正确认识中国企业面临的新 的市场环境
产能过剩与全球竞争——跨国公司不仅将 中国作为一个产品销售基地，而且还将中 国作为生产和研发基地，跨国公司的营销 模式在继续发挥其品牌和传播优势的同时， 也逐渐向终端靠近
市场两大关系
渠道关系：制造商——渠道矛盾 消费者关系：制造商+渠道——用户矛盾
中国市场上的主要矛盾 厂商关系与矛盾
厂商矛盾的表现
大规模制造与低效率分销，产能大于分销体系
发达、过剩的生产产能 分销体系：层次多、分散型、区域性、人员素
质低，尚未形成全国性、专业化的分销网络， 无法获得全国市场的分销效率，影响产品按需 自由流动 分销商系统虽然滞后于制造厂商，但发展速度 超过了制造商的发展速度
流通商不成熟，非理性化、非公平性的 权力与利益要求
流通商压抑制造商
一、困惑
（六）来自突发事件对营销体系和营销模式 的冲击
突发事件面前销售节奏与秩序被打乱 企业营销体系缺乏多突发事件的危机处理能
力 中国企业缺乏对突发事件的系统应对能力,营
销计划缺乏弹性
二、中国企业营销的出路
两个角度：
跳出企业看企业——关注外部环境的变化及对企 业营销模式的影响、新的市场环境需要企业基于 价值链提升整体的系统竞争力、企业产业价值链 的位置及核心竞争力的培育。所有外部环境的变 化迫使企业不能局限于过去的成功模式
厂商矛盾的表现
厂商权力与利益的冲突与均衡
厂商关系三个阶段
厂家主导
厂商博弈
厂商分工与均衡
短缺经济 资源、产品稀缺
流通业态变化 大流通商崛起
流通商挟渠道以令制造商 企业家思维崛起
制造商希望掌控终端 扁平化渠道
矛盾升级 双方利益受损 寻求利益平衡点 双赢战略同盟
厂商矛盾的表现
制造商产品同质化、渠道管理能力低， 渠道关系基于短期利益
（四）营销部门形成孤岛，研产销的沟通与协同 不够、营销部门得不到企业整体的有效支持、 系统效率低下——面向市场的协同与一体化运 作的困惑
研产销脱节 打“组合拳”需要专业职能部门的支持，需要专业部
门给予市场协同配合 营销部门不懂得如何管理上级，没有学会与总部各职
能部门打交道，关系紧张 ，沟通不畅 终端推力与高端拉力的系统协同
中国经济的基本特征：外资主导型（外资 拉动型）经济（产品边缘化、技术边缘化、 客户边缘化、人才边缘化趋势）
正确认识中国企业面临的新 的市场环境
消费者主权意识与权益声音增强，需求多样，分 层分类，消费者对品质、品牌等理性诉求增加
国际流通资本涌入，流通商崛起，商业资本形成， 分销商的成长超过制造商，超级终端及商业资本 形成，厂商主导到厂商博弈，厂商关系复杂
走出困惑，开创未来
中国人民大学教授 和君创业管理顾问咨询有限公司总裁
彭剑锋
一、困惑
（一）营销理念在天上飘，营销行为在地上爬，营 销理念与营销战略没有执行力——执行力不足的 困惑
营销战略性与系统思考不足 营销经理与企业沟通不畅，营销经理的思路与高层的
差异，营销变革与创新的思路得不到高层的认可与支 持 队伍的理解力与执行力不足 职责不清的管理层次,不稳定的管理机制,能力短缺的 中层管理者
数字化，互联网与媒体激增 并购重组，突发事件与营销 行业市场利润率下降，微利时代真正到来
出路
（一）从营销技巧与营销管理走向营销策略与营销经营
营销资源的战略性，从技巧层面上升到策略层面,要学会运用 策略调整渠道关系,运用策略打组合拳,而不仅仅是依靠技巧层 面上的绝招
从单一地争夺资源到整合资源，经营营销资源
一、困惑
（五）混沌的营销生态，“闷”和“紧”的厂 商关系，使得厂商、流通商、消费者三者之 间的关系比以往任何时期都变得复杂，如何 正确处理营销各相关利益者关系——来自竞 合的困惑
角色混沌的营销生态（基于供应链分工的困惑） 复杂的厂商关系与矛盾和消费者关系，以及相
关利益群体之间的利益均衡
厂商关系与矛盾 是中国市场的主要矛盾
部门双向交流的通道，实现信息增值 经营人才。要把过去对人才的控制转变为发挥人才的潜能和创造性，提
高其应对复杂多变市场竞争环境和各种突发事件的能力
企业家要有大营销思维，流通商要有企业家思维，有所为有 所不为 ，要完成企业战略定位的系统思考，从商人到企业家
出路
（二）产品与市场的整合，提高企业的整体协同力
中国企业在产品与市场方面仍旧存在多方面的问题，具体表现在 如下几个方面：
1、 研产销脱节 中国企业一直没有解决研、产、销脱节的问题，这种脱节表现在： 生产部门同市场部门、研发部门之间严格的的业务分隔，各部门基本上是独立 运作，部门间缺乏相互协同与信息共享；不能按消费者的需求来有效组织研、 产、销，市场信息在市场与企业之间以及企业内部传递时经常扭曲和失真； 研发部门的技术情结、生产部门以自我为中心安排生产以及营销组织的无限 度膨胀，使得企业研、产、销之间失衡，难以一体化响应市场变化。
自建营销网络的转型与退出 A.转型（多元化失效） B.退出（承包、股份改造）
空战——地面战——地道战（二三线市场的渗透与争夺） 终端管理的精细化、标准化、模式化 区域市场的精耕细作与深度营销所引起的厂商矛盾 外资企业营销的本土化使中国企业“终端为王”的优势丧
失，产品与技术劣势凸现
一、困惑
经营品牌。从单一的市场推力转向推力与拉力结合，提升品牌价值 经营资金。把营销体系看作是一个资金流平台，而不是简单地看成成本
中心、费用中心 经营信息。走出信息孤岛，打通企业与市场、营销系统与企业其他业务
一、困惑
（二）营销队伍激情衰减，冗员与人才短缺 并存，核心人才流动过频，外部环境对 营销人才的诱惑wenku.baidu.com大（以感情和兄弟情 节为纽带的关系变得脆弱），营销团队 难以形成——营销队伍的困惑
一、困惑
（三）“营销为本，终端为王”的红旗到底能打多久， 以市场推力为典型特征的中国营销模式是否已走到 尽头——营销模式创新的困惑
跳出营销看营销——营销不仅仅是销售部门的事 情，它是企业所有员工共同的责任。要基于市场 一体化运作系统，内部价值链基于客户的整合与 管理，营销资源的协同力与整合力
正确认识中国企业面临的新 的市场环境
产能过剩与全球竞争——跨国公司不仅将 中国作为一个产品销售基地，而且还将中 国作为生产和研发基地，跨国公司的营销 模式在继续发挥其品牌和传播优势的同时， 也逐渐向终端靠近
市场两大关系
渠道关系：制造商——渠道矛盾 消费者关系：制造商+渠道——用户矛盾
中国市场上的主要矛盾 厂商关系与矛盾
厂商矛盾的表现
大规模制造与低效率分销，产能大于分销体系
发达、过剩的生产产能 分销体系：层次多、分散型、区域性、人员素
质低，尚未形成全国性、专业化的分销网络， 无法获得全国市场的分销效率，影响产品按需 自由流动 分销商系统虽然滞后于制造厂商，但发展速度 超过了制造商的发展速度
流通商不成熟，非理性化、非公平性的 权力与利益要求
流通商压抑制造商
一、困惑
（六）来自突发事件对营销体系和营销模式 的冲击
突发事件面前销售节奏与秩序被打乱 企业营销体系缺乏多突发事件的危机处理能
力 中国企业缺乏对突发事件的系统应对能力,营
销计划缺乏弹性
二、中国企业营销的出路
两个角度：
跳出企业看企业——关注外部环境的变化及对企 业营销模式的影响、新的市场环境需要企业基于 价值链提升整体的系统竞争力、企业产业价值链 的位置及核心竞争力的培育。所有外部环境的变 化迫使企业不能局限于过去的成功模式
厂商矛盾的表现
厂商权力与利益的冲突与均衡
厂商关系三个阶段
厂家主导
厂商博弈
厂商分工与均衡
短缺经济 资源、产品稀缺
流通业态变化 大流通商崛起
流通商挟渠道以令制造商 企业家思维崛起
制造商希望掌控终端 扁平化渠道
矛盾升级 双方利益受损 寻求利益平衡点 双赢战略同盟
厂商矛盾的表现
制造商产品同质化、渠道管理能力低， 渠道关系基于短期利益
（四）营销部门形成孤岛，研产销的沟通与协同 不够、营销部门得不到企业整体的有效支持、 系统效率低下——面向市场的协同与一体化运 作的困惑
研产销脱节 打“组合拳”需要专业职能部门的支持，需要专业部
门给予市场协同配合 营销部门不懂得如何管理上级，没有学会与总部各职
能部门打交道，关系紧张 ，沟通不畅 终端推力与高端拉力的系统协同
中国经济的基本特征：外资主导型（外资 拉动型）经济（产品边缘化、技术边缘化、 客户边缘化、人才边缘化趋势）
正确认识中国企业面临的新 的市场环境
消费者主权意识与权益声音增强，需求多样，分 层分类，消费者对品质、品牌等理性诉求增加
国际流通资本涌入，流通商崛起，商业资本形成， 分销商的成长超过制造商，超级终端及商业资本 形成，厂商主导到厂商博弈，厂商关系复杂
走出困惑，开创未来
中国人民大学教授 和君创业管理顾问咨询有限公司总裁
彭剑锋
一、困惑
（一）营销理念在天上飘，营销行为在地上爬，营 销理念与营销战略没有执行力——执行力不足的 困惑
营销战略性与系统思考不足 营销经理与企业沟通不畅，营销经理的思路与高层的
差异，营销变革与创新的思路得不到高层的认可与支 持 队伍的理解力与执行力不足 职责不清的管理层次,不稳定的管理机制,能力短缺的 中层管理者
数字化，互联网与媒体激增 并购重组，突发事件与营销 行业市场利润率下降，微利时代真正到来
出路
（一）从营销技巧与营销管理走向营销策略与营销经营
营销资源的战略性，从技巧层面上升到策略层面,要学会运用 策略调整渠道关系,运用策略打组合拳,而不仅仅是依靠技巧层 面上的绝招
从单一地争夺资源到整合资源，经营营销资源
一、困惑
（五）混沌的营销生态，“闷”和“紧”的厂 商关系，使得厂商、流通商、消费者三者之 间的关系比以往任何时期都变得复杂，如何 正确处理营销各相关利益者关系——来自竞 合的困惑
角色混沌的营销生态（基于供应链分工的困惑） 复杂的厂商关系与矛盾和消费者关系，以及相
关利益群体之间的利益均衡
厂商关系与矛盾 是中国市场的主要矛盾
部门双向交流的通道，实现信息增值 经营人才。要把过去对人才的控制转变为发挥人才的潜能和创造性，提
高其应对复杂多变市场竞争环境和各种突发事件的能力
企业家要有大营销思维，流通商要有企业家思维，有所为有 所不为 ，要完成企业战略定位的系统思考，从商人到企业家
出路
（二）产品与市场的整合，提高企业的整体协同力
中国企业在产品与市场方面仍旧存在多方面的问题，具体表现在 如下几个方面：
1、 研产销脱节 中国企业一直没有解决研、产、销脱节的问题，这种脱节表现在： 生产部门同市场部门、研发部门之间严格的的业务分隔，各部门基本上是独立 运作，部门间缺乏相互协同与信息共享；不能按消费者的需求来有效组织研、 产、销，市场信息在市场与企业之间以及企业内部传递时经常扭曲和失真； 研发部门的技术情结、生产部门以自我为中心安排生产以及营销组织的无限 度膨胀，使得企业研、产、销之间失衡，难以一体化响应市场变化。
自建营销网络的转型与退出 A.转型（多元化失效） B.退出（承包、股份改造）
空战——地面战——地道战（二三线市场的渗透与争夺） 终端管理的精细化、标准化、模式化 区域市场的精耕细作与深度营销所引起的厂商矛盾 外资企业营销的本土化使中国企业“终端为王”的优势丧
失，产品与技术劣势凸现
一、困惑