华为的国际化经营

案例分析报告

课程名称: 跨国公司管理

案例名称: 跨国公司发展新趋势

班级: 国际经济与贸易0903

姓名: 左聪、凌晓燕、杨升、曾深焕潘冬、陶贤正

指导老师: 张哲彰

华为的国际化经营策略与问题分析

——跨国公司发展新趋势

引言

跨国公司是“世界经济的引擎”，是经济全球化的主要载体。20世纪90年代以来，经济全球化、信息化、网络化的迅猛发展，促使跨国公司进行一系列的战略调整与管理变革，以新的竞争规则和创造价值的方式，适应已经改变了的经营环境，保持良好的增长势头，增强国际竞争力，求得更大更好的发展。当今跨国公司的经营趋势主要是跨国并购、组织网络化变革、战略联盟和海外营销，文章以华为公司为案例比较国际化初期的环境和策略以及现时的环境，将其与跨国公司在90年代前后的环境相结合得出一般性的趋势。研究借鉴跨国公司发展的新趋势，对加快我国企业国际化经营和发展具有重要的意义。

关键词：华为海外营销PEST IPD ISC DFX CRM

一、案例简介

华为的崛起之路

在竞争激烈的通信设备市场上，华为堪称是中国成功通信厂商的代表。该公司成立于1988年，由退役军人任正非创立于深圳，是由员工持股的高科技民营企业，在全球通信业具有领导地位的供应商之一，从事通信运营商提供固定网、光网络、移动网和增值业务领域的网络解决方案从事通信设备的研发、生产、营销和服务，在电信领域为世界各地的客户提供创新的、客户化的网络设备、服务和解决方案，实现客户的潜在增长，持续为客户创造长期价值。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。根据美国《财富》杂志公布的数据，华为2009年的销售额达218.21亿美元（1491亿元人民币），净利润达26.72亿美元（183亿元人民币），成为继联想集团之后，成功闯入世界500强的第二家中国民营科技企业，也是500强中唯一一家没有上市的公司，排名第397位。2011年财富世界500强发布，华为排名上升至351位，营业收入27355.7百万美元。

从1997年起，华为开始系统的引进世界级管理咨询公司，建立于国际接轨的基于IT的管理体系。在集成产品开发（IPD）、集成供应链（ISC）、人力资源管理、财务管理、质量控制等诸多方面，华为与Hay Group、PWC等公司展开了深入合作。经过五年多的管理改进与变革，以及以客户需求驱动的开发流程和供应链流程的实施，华为具备了符合客户利益的差异化竞争优势，进一步巩固了在业界的核心竞争力。从起初拓展海外市场到逐渐成长，华为在2005年上半年的海外销售额所占比例超过50%，华为的国际化进展令人瞩目；也使那些高科技老牌领先企业感受到了威胁，如思科、爱立信、朗讯科技和北电网络。华为的成长故事可以说是中国企业融入国际化经营的经典，《IT经理世界》是这么描述的：“一个公司在国际化道路上推进制度与人的国际接轨，以管理变革来推动公司成长并长远发展……一个公司在‘洋为中用’还是‘全面西化’间的选择；一个公司在‘世界级企业’执着梦想与现实环境、现实能力间的努力。”

华为的成功是有目共睹的，但是过程的艰辛又值得我们深究和考量。面对风云变幻的国际形势，面对自身的长处和不足，华为在国际化经营中经历了两个阶段，再一步一步的“更上一层楼”中，华为在国际化的大道上行思。

二、华为海外营销分析

（一）国际化初期的营销环境与策略简述

1.低成本优势吸引海外客户。

华为的国内人员劳动力成本低廉，零部件采购成本下降以及管理能力的提升使得资源得到充分利用和配置，这些因素促成华为在国际市场上获得产品低价营销的优势，拓展海外生存空间特别是在发展中国家站稳脚跟。

2.产品和服务整合营销。

华为主要有四大业务群：统一通讯（数据通信产品，音视屏产品），有线网络（传输网、核心网、综合接入网、数据通讯），无线网络（第四代基站、宽带设备），终端（智能手机、数据卡、路由器等）等丰富的产品线；华为以客户保留为导向，能够快速响应客户的个性化需求，关注顾客价值；而且为了响应客户的机制，华为建立技术研发中心，为广大客户提供服务、技术支持和销售服务。

3.定位于亚非拉的发展中国家，“农村包围城市”。

华为先是在亚非拉比较落后的国家建立海外办事处，试图直接接触客户和行

业的相关机构，了解市场状况，然后寻找市场缝隙和空白选定时机进入。华为以国内市场开拓的经验进入海外市场，采取农村包围城市的先易后难的方式，利用低价优势规避发达国家准入门槛的种种限制，同时排挤海外通信巨头在发展中国家的蛋糕份额，再逐渐向发达国家迈进。

4.多途径企业宣传。

过去，华为在国际上的认知度很低，为此，华为积极利用展会平台推出产品，参加行业论坛并参与行业标准制定，提升企业形象。华为频繁参加国际通信展会，每年投资巨额在电信、电讯、ITU的展会上崭露头角。同时，通过和国外企业的合资、合营、联盟方式打入市场。华为通过建立合资企业，可以更全面的了解海外市场，产品线的延伸需要多方面的渠道分销，以合作联盟方式来改变全球市场竞争格局进军海外市场，这样可以获得相应技术，降低成本，整合资源，实现规模经济。

5.依靠政府公关，“走出去”。

依靠政府权利和公关关系,一推一拉，推动产品和公司形象在海外的地位，拉近华为和海外市场的距离。华为积极参与商务部和机构部门在国外的外交，依靠政府关系获得大量订单。其外，华为也利用公共关系，了解当地市场的信仰、价值观，利用有效地宣传媒介在公众中建立良好形象，同利益相关方保持良好的协作关系。

华为在国际化初期采用低价竞争优势，定位发展中国家市场，关系营销等方面做出了成效，在ISC(Integrated Supply Chain，集成供应链)、IPD(Integrated Product Development，集成产品开发)的业务流程改革中为其国际化奠定了基石。华为在强矩阵式的研发组织中提升研发能力和研发效率。但是，面对错综复杂的国际形势，以及华为自身的问题，在国际化深入的瓶颈需要得到正视和解决。（二）现时期的海外环境分析——基于PEST模型

国际化初期，华为利用国内派出的销售队伍，采取与国内相同的直接与电信运营商洽谈的直销模式。但实践证明，这只在南美之外的发展中国家比较有效，在发达国家更是行不通。有两种方法可以解决发达地区市场拓展问题：一是加大投入，采取类似海尔开拓北美市场的方式，实现制造与研发的本地化；二是与国

际著名企业达成深度合作。这些都需要强大的实力，华为还需要更长的时间才能做到。

1.政治环境（Political）:

·欧美国家的政治干预

近几年，国际上贸易保护主义抬头，发达国家为保护本国企业在一些重要产业的地位，对国外企业特别是新兴发展中国家的企业抵触情绪浓厚。而在通信领域，华为的全球战略也正遭受着发达国家政府和民间保守力量的多重抵制。

例如，华为收购美国3Leaf时，遭到美国国会否决；华为收购Malcony也因为英国政府干预而流产。最近，华为参加澳大利亚电信设备竞标时，遭遇了澳大利亚政府的干预，并最终被否决。

分析这些失败案例，我们发现西方国家拒绝华为使用最多的借口，是华为所谓的的神秘色彩以及西方臆测的军方背景，威胁到了本国的信息安全。

由于华为公司采用的是员工持股的股权结构，企业经营信息向社会公开的较少，而华为一贯的低调、不张扬的企业风格，使得外界对于华为的崛起充满怀疑，“阴谋论”“中国威胁论”在此领域盛行其道。在此背景下，发达国家可以以此作为口实对华为进行所谓的安全审核，并经常以此“莫须有”的罪名拒绝华为。

这种现象的背后，一方面反映了西方国家处心积虑保护本国高科技企业，对中国不信任、抵触中国企业进入本国市场的变相贸易保护主义心态；而另一方面，也反映出华为自身在企业社会化问题上，仍不够成熟，需要领导层以很大魄力对此进行改革。

·知识产权

一方面，发达国家使用知识产权作为武器对华为进行处心积虑的打击，不仅对华为的战略布局造成了时间上的阻滞，也对华为企业形象造成了不小的负面影响。

二战后，美国等发达国家的竞争优势开始由制造业向知识密集型产业转移，以IBM、惠普、思科为代表的智力产业逐渐成为经济引擎，企业综合价值的衡量因素，已由传统的有形资产转向无形的知识资产。为维持竞争力，美国等发达国家先后出台许多保护知识产权的法律，并形成以专利为核心的知识产权体系。

而在通信行业，知识产权是通信巨头对新兴企业进行狙击的一把利器，也是

华为等企业进入全球通信设备供应顶级序列并须经过的考验。2003年，思科起诉华为侵犯知识产权，对华为进行涉及技术专利、源代码版权、不正当竞争、商业秘密等21项指控，成为华为遇到的首次知识产权诉讼。

近几年，尽管此类知识产权诉讼已逐渐减少，但随着华为国际化战略布局的完成，未来一段时间通信设备行业竞争将会进入白热化阶段，可以预测，知识产权之争将很可能会被少数企业作为“杀手锏”，再次拿出来打击华。

而另一方面，华为也同样面临机密外泄、知识产权保护乏力等问题困扰。

随着华为科研力量的迅速壮大，华为的核心科技水平得到了快速发展，而这些技术专利也成为部分对手垂涎的对象，商业机密泄露、商业间谍案等屡有发生，给华为造成了巨大的损失。

这类侵犯知识产权案件的发生，是当前我国知识产权法律体系不健全、社会对于知识产权侵权问题不重视等因素共同作用的结果。

2.经济环境(Economic)：

·金融危机影响

首先，发达国家徘徊不前，需求不振。受金融危机影响，近几年欧美等发达国家普遍增长乏力、失业率高企，部分发达国家债务黑洞迟迟得不到修补并拖累其他国家。此外，美国等国家陷入赤字急剧膨胀、国际贸易逆差居高不下等问题。

这些因素导致发达国家国内投资萎缩、需求疲软，并带来贸易保护主义抬头等问题。反映在通信市场上，则表现为通信终端业务需求增长缓慢，并最终导致通信基础设施投资新项目减少、部分原有项目因资金问题而搁置或推迟。

其次，发展中国家经济增速放缓，市场萎缩。在全球金融危机大背景下，发展中国家普遍面临出口萎缩、失业率上升等问题，部分国家如中国、巴西、印度等还面临经济转型等问题困扰。在此背景下，发展中国家对于通信设施领域的投资减少，短时间新的项目需求不会有很大增加。

·通信产业及行业发展的新形势

进入21世纪，随着世界经济一体化趋势的加强、以及全球通信科技的迅速发展，国际通信行业已经进入了成熟期。

首先，通信设备行业内的行业格局已经形成并稳固。自1838年摩尔斯有线电报至今，电信行业已走过一百七十多年的发展历史，通信产业的上下游产业链条已经非常成熟。

二战后，以美国为代表西方发达国家迅速将军事科技转化为民用科技，带来通信科技的高速发展。而90年代互联网经济的腾飞，使得全球通信领域出现第一次洗牌并初步形成当前寡头垄断的格局。20世纪中后叶起至今，以亚洲和拉美为代表的发展中国家迅速崛起，带来通信行业在全球的地域布局以及行业内的重新洗牌，华为、中兴等国内电信企业就是在这个时候出现并迅速崛起。

其次，通信运营商的议价欲望以及议价能力在日益加强。由于行业利润率下降、企业集中度高、同业竞争激烈等原因，通信设备供应商面对的客户变得越来越苛刻。

由于通信运营行业企业集中度非常高，使得通信设备供应商之间的竞争非常激烈，一些新兴企业通过价格战拓展市场的行为屡见不鲜（华为就是走的这条路线）；而因为通信行业整体利润率下降，又导致运营商在采购设备时不断压低价格，以节省成本。而这些，将通信行业带入了竞争越来越激烈、价格越竞争越低、客户压价胃口越来越大的恶性循环。

·企业间竞争形势恶化：

华为的崛起，对传统的通信设备巨头构成了巨大的威胁。首先，是市场份额的丧失，根据瑞银投资——第一波士顿的一份报告；

其次，是行业利润率的普遍降低，由于华为在初期采用的是低价进入策略，通过价格优势挤占市场，这逼迫其他企业也进行降价以应对华为竞争，而长期竞争的结果，必然是行业整体利润率的大幅下滑。

而现在在欧洲市场，如果通信竞标中有华为参加，则其他企业往往会联合降价将华为排挤出局。

·发达国家经济体制健全

宏观层面来看，发达国家经过长时间的资本主义演变，市场经济制度相对比较完善，企业间竞争规则相对比较成熟。在通信设备行业，经过了由无序竞争到寡头垄断再到寡头竞争的长期演变，今天通信行业已经形成了寡头间竞争与合作并存的行业新秩序。

华为的崛起，冲击了原有的行业秩序、打破了价格同盟等行业潜规则。这些对于原有的通信巨头们而言，无疑是一个致命的打击。而这也使得华为遭受了其他电信巨头们的集体排挤，在价格、产品线、企业形象等领域遭受了业内同行多方位的攻击。

微观层面，西方企业经过长达几百年的发展演变，已经形成了相对比较完善的公司管理体制，制度文化融入公司管理中。管理层在做企业决策时，往往会基于本公司的个性化需求基础上，依靠一系列复杂的评估体系和决策系统，进行采购等行为决策。

在通信行业，尽管华为已于1998年引进并推行了IPD（集成产品开发）和ISC（集成供应链），但对于文化各异、理念不同的客户而言，华为的这两项制胜法宝已经不能满足全球客户的多样化需求。

3.社会环境（Social）:

·欧美国家价值观更理性

受启蒙思想的长期熏陶，西方社会更加强调理性、客观的价值评判标准，而在商业领域更是如此。华为在与欧美运营商的沟通中，经常出现营销人员给运营商高管送礼却送不出去、请客吃饭却对项目结果没有任何影响等问题。

而在发展中国家，企业负责设备采购的主管或经理人员拥有很大选择权力，企业行为容易受领导者个人主观意志和判断。华为的营销人员在进行营销的过程中，经常可以利用公关途径增进客户关系，并通过高效而完善的售后服务、展现员工敬业精神等行为取得客户的好感和信任，以获取订单。

但在西方发达国家，客户在作出选择前，都会对供应商进行全面、深入的审核，并拥有一套客观、科学的评价标准。从产品线的长期综合效用、到企业的整

体交付能力以及长期稳定的后续服务解决方案，再到企业的管理运营机制、企业文化及经营理念，都会在客户一系列复杂的考核指标中体现出来。在此背景下，华为以往集“集中优势兵力各个击破”的狼群战术已不再适用。

4.技术环境(Technological):

·技术供应超过市场需求

自20世纪末美国首先提出建设信息高速公路以来，世界通信技术经历了高速发展的时期，数据通信、移动通信、多媒体通信、光传输等技术高速发展。特别是近几年3G技术（第三代移动通信技术）的高速发展，带来了各国对于通信投资又一轮高潮和通信行业的又一次腾飞。

但从通信产业发展的整体状况来看，通信科技的高速发展，已经超越了市场的真正需求。发达的现代通信技术，已经能够满足当前社会生产和生活的需要。自2005年以来，全球通信末端业务量激增、但产业利润率却逐年下降，这已经在昭示着一个事实，就是通信产业已经迎来产业边际增长的拐点。作为通信设备供应商的华为，即将面临又一波的寒冬。

（资料来源：南京邮电大学统计数据）

（三）内部环境分析：

·公司已由成长期进入成熟期。

自1988年任正非创办公司至今，华为已走过24年的创业历史，经过十余年

从上图可以看出，现阶段全球市场需求渐趋饱和、市场份额渐趋稳定。华为本身在通信市场的扩张速度逐步减缓，同时公司内部也面临着成熟期企业经营模式转型、股权结构改革、公司战略调整、内部结构组织完善等诸多问题。

·员工多元文化差异。

伴随着华为全球战略布局的完成和公司规模的继续扩大，越来越多的外籍员工进入华为，不同国籍、不同肤色、不同语言、不同生活习惯的员工，给华为注入了多元的新鲜血液，但同时也给华为的公司文化建设带来了挑战。

多元的文化差异，对华为原有的“狼性文化”等中国特色的企业文化内容造成了冲击。如何平衡不同文化背景员工的文化和观念差异，如何建立一套适用于全世界不同文化群体的包容而进取的企业文化氛围，如何在传承原有企业文化的基础上进行文化融合与创新，将是华为面临的又一个难题。

三、建议

1.建立基于客户价值导向的CRM（Customer Relation Management）营销体系。

在公司成长期，华为从IBM 引入IPD （Integrate Product Design ）和ISC （Integrate Supply Chain ）作为强矩阵结构的两个核心支撑，解决了华为产品线设计和产品交付/服务的问题，但对于客户线问题华为却一直没有一套系统、稳定而有效的解决方案，面对欧美市场带来的新问题，引入并建立适用华为的CRM 客户线管理

CRM IPD

产品线研发ISC 产品交付/服务

公司战略架构

公司资源市场

华为的市场早期遍布于亚非拉等发展中国家，现在进军欧美市场，在技术门槛、产品要求和服务层次都是不同的。在此背景下，华为应尽快引入CRM 并融合华为客户价值导向的营销理念，建立适于业务规模大、产品系列丰富、地区分布广、客户差异性大的营销组织管理体系。这就需要华为整合产品线、交付/服务、市场营销等多方面资源，协调各层次的利益关系，增强应变能力，适时而变。只有抓住微笑曲线的两端才能在欧美市场长期立足。

2．建立以研发为核心的DFX （Design For X(A 、B 、C 、D……)）成本控制系统。

在成长期，华为在研发领域依靠高投入、高产出理念和人海战术的指导下，每年将10%以上的销售额和40%的员工投入产品开发，但是研发费用浪费比例和产品开发周期仍然是业界最佳水平的两倍以上。华为销售额虽然连年增长，但产品的毛利率却逐年下降，人均效益只有Cisco 、IBM 等企业的1/3～1/6。

在此背景下，我们建议华为在IPD 基础上，引入DFX 成本控制系统，从组织结构、资源配置、经营理念、业务流程等领域入手，建立适合华为的产品研发

成本控制（CPC, Cost Plan Control）系统。这套系统以IPD为蓝本，通过对于成本和效益的侧重关注，实现降低研发费用、提高研发资源利用效率、控制研发成本、缩短研发周期、延长产品生命周期等目标。

基于原有IPD基础上，引入成本控制为导向的DFX系统，将成本控制和提升效益的理念贯彻于公司组织和经营的上下游链条，从研发设计入手提升研发资源的利用效率。这将有效推动华为降低在研发领域的人力、财力、物力、知识等投入，并缩短研发周期、延长产品生命周期，以实现在研发领域的集约化经营，从而在市场渐趋饱和、竞争日趋激烈的大背景下长期立于不败之地。

3.通过上市等途径实现企业的社会化经营。

华为进入欧美市场的过程中，遇到的一股巨大障碍就是外界认为华为具有所谓的军方背景，美国、英国、澳大利亚等国家政府都曾以此为口实否决了华为的诸多项目。由于华为公司本身是由员工持股而非社会持股，所以华为公司的诸多信息不能有效地对社会进行公开，使得华为公司一直以来都被动的蒙着一层神秘的面纱。在企业社会化经营应是历史潮流的当代社会，企业通过上市融资和股票流通实现企业的社会化经营，是华为不得不走的一条必然之路。

为此，我们建议华为通过在美国纳斯达克股市或其他股市上市，实现企业股权结构由企业员工持股向社会公众持股的转变，这将有效解决华为面临的企业信息的不透明问题，同时彰显积极进取的企业精神和对于公司未来的自信，增强国际社会对于华为的认知度和认可度。此外，这也会对华为公司未来企业组织结构的完善和成熟有积极影响。尽管这将会对公司现有的战略选择、人才激励机制等

有一定影响，但总体而言，通过股权改革实现社会化经营对于其影响是利大于弊。

4. 巩固对于发展中国家市场的控制

华为成长初期，正是由于对于发展中国家的高度关注，才获得了在电信市场的快速扩张。尽管目前受金融危机拖累，发展中国家市场容量已不如从前，但仍可以预见，随着全球经济逐渐回暖以及以东南亚和南美为代表的发展中国家地区的快速崛起，发展中国家通信设备市场将迎来又一波高峰。

作为根据地，华为应通过公关活动、优化产品/服务等途径，巩固在发展中国家通信市场的控制权，以应对其他电信巨头将来的挑战。同时，华为应该注意到，随着这些国家经济实力的上升，其对于产品和服务的需求将呈现多元化趋势，对于价格的关注将会降低，而对于产品和服务的品质以及公司整体交付/服务能力的关注将上升。

5.继续推行跨国并购战略

华为的国际化经营是跨国公司的一个缩影，跨国公司在前期的经营经验是循序渐进式的进入全球市场，利用战略联盟、海外营销、合资经营等方式发展自己，不断壮大自己。在后期的形势变化中，由于自身规模的扩展，业务和市场的扩张，这就需要新一轮的资本流动和新大陆的市场来满足。于是，以跨国并购为主的经营趋势逐渐显露。

华为在并购方面的阻力是由于外部环境的羁绊，以海外营销和联盟经营的方式并不能带来真正的市场，市场是开放的、包容的，华为有能力在坚持海外营销的优势下通过并购拥抱开放包容的大市场，在其中参与和分享全球性的市场。

6.转变低价竞争策略，推动业内良性竞争。

过去华为通过成本和价格优势，迅速挤占了巨大的市场，但同时也带来了行业内整体价格和利润水平的下跌，为防止出现低价竞争的恶性循环，其他电信巨头甚至结成联盟共同排挤华为，挤压华为的生存空间。这将不利于华为未来在该行业的长期立足，也不利于华为推进的跨国并购、战略联盟等。

因此，华为应该主动转变过去对于价格优势的依赖，在不对行业整体利润水平构成消极影响的前提下，转向通过对于品质和服务的关注赢得市场。这种有限竞争策略不仅可以减少其他企业对于自身的敌意、也将有利于推动实现多元、共赢的良性竞争格局。

参考资料：

1.《Digital Communications: Fundamentals & Applications (2end Edition)》，Bernard Sklar, 2007

2.《华为营销的国际化策略分析》，余春平，硕士论文，2005年10月

3.《华为的世界》，吴建国、冀永庆，中信出版社，2006年11月

4.《任正非谈国际化经营》，程东升、刘丽丽，浙江人民出版社，2007年9月

5.《华为年报》（2005、2006、2007、2008、2009、2010、2011）

6.《International Marketing（6th Edition）》Subhash C. Jain，吕一林、雷丽华译，中国人民大学出版社，2004年11月

您們主題要談跨國公司的趨勢但您的案例我看不到您討論華為這產業的新趨勢為何及華為該如何因應這趨勢或許您們還要重新針對主題討論